EMBA管理：大型企業(yè)的管理和你想的不一樣

IBM前CEO郭士納曾有一句名言，“誰說大象不能跳舞”，從此，人們就用大象跳舞來形容巨頭企業(yè)的轉型。其實，巨頭企業(yè)何止是轉型中會傷筋動骨，即使是在平日的管理中，很多細小的變革環(huán)節(jié)，都會像亞馬遜雨林的蝴蝶那樣，對整個巨無霸企業(yè)的正常運行，帶來難以預測和控制的后果。

而在“巨無霸”型號家族企業(yè)的日常管理中，又要考慮哪些關鍵要素？

嘉吉公司是全球規(guī)模最大的幾家非上市企業(yè)之一，如果以營業(yè)額計算，嘉吉公司在2016年可躋身全球前50強之列。這家創(chuàng)立于1865年、目前在70余個國家擁有超過15萬名員工的公司，正是典型的“巨無霸”企業(yè)。

2017年4月25日，嘉吉公司全球主席兼CEO麥偉德（David W. MacLennan）在出席復旦硅谷銀行管理大師論壇期間，回答了界面新聞記者的這一問題，“管理好嘉吉公司這樣的巨無霸企業(yè)要全面考慮諸多問題，首先，當我們遇到形勢變化時，制勝的關鍵不是迅速，而是周全。”

快速應變、即時迭代的管理模式，正日漸流行。但是它有一個不容忽視的弊端：企業(yè)在一些時候會被孤立的偶發(fā)因素牽著鼻子走，無法基于全局性的經營格局來制定企業(yè)的戰(zhàn)略。

當年郭士納初入IBM時， 為自己定下了“90天內不做決策”的規(guī)定。這不僅僅源于他剛剛上任，或者說他自己是技術外行，還因為戰(zhàn)略上的任何細節(jié)，都有可能成為藍色巨人的致命穴位。

以麥偉德之見，企業(yè)對于外界的變化，需要有通盤思考的習慣。一些區(qū)域性的短期事件，也許適合有一夜暴富思維的企業(yè)去炒作。但是，對于公司每個部門都有獨立風險的嘉吉公司來說，短期投機的行為并不可取。他認為，風險管理能力從來都是嘉吉公司最看重的能力之一。

2013年夏，美國中西部地區(qū)出現大面積干旱，這導致一些分析人士認為全球大豆產量會下降。嘉吉做出了與之相反的判斷：一方面，隨著生物技術的發(fā)展，旱情對大豆產量的影響已降至約10%的水平；另一方面，從全球視角來看，環(huán)黑海地區(qū)、巴西、印尼等地當時的大豆種植面積，都在增加。事實也印證了嘉吉的判斷，在2013財年的第一季度，嘉吉的凈利潤水平反而出現了300%的增長。

嘉吉公司目前有數千人參與到風險管理工作當中。他們在嘉吉位于全球的約1400個辦公場所內，運用統一的風險評判工具，來實時評估各項目的風險。一旦項目的變動超出了預期的范圍，則業(yè)務的繼續(xù)推進就必須得到來自公司總部的批準。這看似會降低企業(yè)應變速度的管理模式，卻能增強嘉吉公司的風險抗擊能力。

2008年次貸危機期間，行業(yè)內多家企業(yè)業(yè)績受挫，嘉吉公司的利潤反而提升了50%。

巨無霸企業(yè)除了抗風險能力要強大、遇事要選擇周全之策外，也必須擔負起社會責任，這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根基。

針對“成為負責任的全球公民”的原則，嘉吉公司每年會把稅前利潤的2%，投入到企業(yè)的社會責任項目中。對于一家年營收逾千億美元的企業(yè)來說，這是一個可觀的數字。

從2012年開始，嘉吉公司與世界自然基金會（WWF）合作，在中國的吉林省開展可持續(xù)農業(yè)項目，為玉米種植農民提供耕作、收割、儲存和銷售等各環(huán)節(jié)的培訓。超過2.6萬農民接受了培訓，據2015年的統計數據顯示，受訓農戶的玉米平均產量，比過去三年的平均產量提高了28.3%。

如果說，企業(yè)在社會責任方面的做法，有時只是一種品牌推廣行為，那么還有三件事，則真正在考驗著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展力。麥偉德對界面新聞記者表示，在管理嘉吉公司時，他最關心三件事是：員工安全、食品安全、經營成效的持續(xù)性。

嘉吉公司是一家由家族控股90%的非上市公司，所以，對家族成員的培養(yǎng)與訓練，會直接對公司的持久經營能力產生影響。嘉吉公司目前有專門的家族辦公室，包括培訓家族成員、為家族成員開展財務規(guī)劃等各類家族事務，都會得到家族辦公室的細致安排。

而麥偉德基本上在每次商務旅行時，都會帶上一名家族成員，使他們有機會通過企業(yè)負責人的視角來了解嘉吉公司的各項業(yè)務。嘉吉公司的董事會中，目前有6名家族成員，此外，還有10余位家族成員被確立為了潛在的下一代董事會成員。家族成員與企業(yè)管理層的嫻熟協作，將會是嘉吉這艘巨輪平穩(wěn)行駛的一大保障。

此外，“巨無霸”企業(yè)的持續(xù)高績效，也需要企業(yè)在產業(yè)鏈中盡量達成多方共贏。嘉吉公司曾提出過多樣化供應（supplier diversity）的經營戰(zhàn)略。根據這一戰(zhàn)略，嘉吉公司在選擇供應商合作伙伴時，并不預設一些優(yōu)先級，而是根據對方的實際經營狀況，評估其是否能滿足嘉吉公司的供應鏈整合需求，再來與之進行合作。

如此一來，許多小國家的小公司，也參與到了嘉吉公司的全球供應鏈環(huán)節(jié)中，它們也能以其在當地的獨特優(yōu)勢資源，與嘉吉形成持續(xù)的共贏。如在面對洪都拉斯、危地馬拉等國的tiendas小商店時，嘉吉與太陽谷中美洲公司的合作，將能夠整合嘉吉的技術優(yōu)勢與當地的供應鏈專家優(yōu)勢。在店主們不新增開支的前提下，嘉吉可以通過優(yōu)化配送路徑，來保障貨物的新鮮與準時送達。

在科技創(chuàng)新方面能做到重金布局，也是“巨無霸”級別企業(yè)的標配。“科技創(chuàng)新的成果，會讓我們的管理與生產效率倍增”，麥偉德表示。

氣候變化對這家全球農糧業(yè)主要巨頭的影響不言而喻。早在1926年嘉吉農作物公告中，已經開始發(fā)布天氣狀況。1975年，嘉吉公司作為一家商業(yè)公司開始在天氣預報領域進行研究，這在當時可謂相當前沿的科技。

這份天氣預報，并非簡單的晴雨預測，而是會涵蓋諸如重要種植區(qū)的準確降雨量、降雨范圍等精確信息。換言之，嘉吉自身氣象部門的工作，是為管理者提供“當地都沒辦法獲取的氣候信息”。目前，嘉吉公司每天會接收并分析全球1萬座城市的每小時觀測數據，這些數據，將為嘉吉各項業(yè)務在全球的運營提供前瞻性指導。

麥偉德還特別提到了中國在嘉吉公司全球創(chuàng)新體系中的價值。據麥偉德介紹，2016年12月，嘉吉在亞太地區(qū)內首個整合了多產品業(yè)務的創(chuàng)新中心——Cargill ONE，在上海進行了揭幕。這家創(chuàng)新中心的研究領域，主要著重于食品口味，食品成分和菜單，以及吸引消費者不斷變化的新需求三個方面。這是因為，了解消費者今天的需求，才能使企業(yè)未來的科研成果更加落到實處。尤其是，對全球各大巨頭而言，誰如果不重視中國市場，不研究中國消費者的喜好與需求，誰就將失去全球經營版圖中的重要一塊。

麥偉德說，在150多年的發(fā)展歷程中，嘉吉公司經歷過多次或大或小的危機與變化。而家族制經營為企業(yè)所有者與管理層帶來的耐心與長期經營的價值觀，則有助于嘉吉公司在風險管理能力、盈利能力等方面的提升。