有一種管理叫無為而治

杰出的領(lǐng)導始于無為而治

所謂無為而治，關(guān)鍵在于“放手”。道理其實簡單易懂：不要再什么事都親力親為，大膽地交給別人去做，你一定能成為一個更有力的領(lǐng)導者。換言之，停止工作，真正地開始領(lǐng)導。

讓我們來看一些基本的例子：

工程隊的主管工程師不會親自做基本設(shè)計；

為醫(yī)院提供兼職護士的職業(yè)介紹機構(gòu)的工作人員不會直接照顧病患；

世界五百強企業(yè)的首席執(zhí)行官幾乎不會親自去直接管理手下的員工或親自去和稅務機關(guān)交涉。

他們也不應該親自去做這些事：當你一步步走上更高的職位時，世人會期盼你去構(gòu)思更宏偉藍圖，去策劃更偉大的項目，他們希望你能指點江山，而不是在細節(jié)上斤斤計較——哪怕你本來就是一個很注重細節(jié)的人。

不幸的是，我們總是自然而然地止步于現(xiàn)在的工作內(nèi)容，很容易對自己在現(xiàn)在這個位子上所做的事情感到理所當然。盡管我們也有提升自己地位的強烈愿望，然而一想到“每一次提升都會帶來變化”，心中都會生出恐懼感和不確定性，以及或多或少的焦慮感。

著名的“現(xiàn)狀偏見”就是一種普遍存在的傾向，指的是人們安于現(xiàn)狀，抗拒變化的心態(tài)。這種傾向甚至對剛剛升職的人也有影響——他們可能很高興自己被提升這件事，但卻依然不能抵消對過去的留戀。

至少在某些時候，他們會懷念起“過去那些日子，沒有復雜的思慮和考量的簡單時光”。的確，當別人站在領(lǐng)導者的位置上，而不用你去作重大的決定時，你的生活要簡單得多。

杰出的領(lǐng)導者必須擺脫安于現(xiàn)狀的心態(tài)

做一個真正的領(lǐng)導者，就意味著你必須擺脫安于現(xiàn)狀的心態(tài)，而伴隨著升職的興奮而來的焦慮感、恐懼感和不確定性則是相當可怕的。為了消解這些并不愉快的情緒，人們總是很自然地退回去，做自己熟悉和確定的事——那些他們閉著眼睛都會做的事。然而不幸的是，這么做反而很可能適得其反。

設(shè)想一下，一個技術(shù)員升職成為技術(shù)主管后，去管理其他技術(shù)員，這也許是一個令人欣喜的提升，也是他在管理上實現(xiàn)成功的重要一步。對于這些新任的管理者而言，最大的問題之一就是他們本能地急于去鍛煉自己的專業(yè)技能。

然而他們獲得的提升代表著一種根本性的變化，這意味著他們從技術(shù)的世界上升到了領(lǐng)導的世界。簡而言之就是：從此以后，他們必須把技術(shù)問題交給別人來處理，因為他們自己要開始承擔領(lǐng)導者的職責，而不再過多地動用自己的專業(yè)技能。

無視這一準則的人，都將會為一個古老的名為“彼得原理”的概念所困惑：人們在上升到一個新的職位之后，會顯得并不勝任新的工作。這并不是因為他們不具備在新職位上大展身手的技能，而是因為他們是如此習慣于使用自己原有的、成熟的技能，以至于改變對他們來說常常意味著痛苦。

一旦得到提升，他們就必須去掌控全局。成功的領(lǐng)導者必須及時轉(zhuǎn)換自己的角色，并盡可能少做自己以往的工作，即使他們真的很擅長做那些事。

針對這個問題，有一個簡單的解決辦法可以幫助你擺脫以前的工作：先弄清楚你的團隊里每個人各自擅長哪一種特定的工作，然后讓他們專門做這項工作——哪怕這項工作你可能自己也很擅長，也不要親自去做。我從不是一個最出色的學生，但我在學校中學到的某幾件事卻影響了我很長一段時間。高中的時候，我從一個經(jīng)濟學術(shù)語中學到了一個強有力的理念，即“比較優(yōu)勢理論”。

它在管理學中的作用是這樣的：當一個團隊要完成一個任務時，他們必須先確定每個成員的分工，這樣才能切實高效地完成這個任務。如果遇上復雜的任務，成員們就可能需要完成數(shù)個相關(guān)的子任務。

如果一個關(guān)鍵的子任務只有一個人能勝任，那么就應該讓這個人去完成這個任務——即使他也是完成另一個子任務的最佳人選。

比較優(yōu)勢理論的邏輯依據(jù)在于，在一個重要的子任務上的不佳表現(xiàn)可能會毀了整個項目，而且如果有兩個人能完成某個特定的任務，你就不需要那個最勝任的人選，尤其是在還有其他任務需要這個人去完成，并且替代他的人選也足夠好的情況下。

這正印證了那句明智而重要的話：別讓對完美的執(zhí)著妨礙你看清那些足夠好的人和事。

這個故事對于領(lǐng)導者有著尤為重要的寓意：身為一個領(lǐng)導者，你的比較優(yōu)勢并不是親自去做各種具體的工作。與此相反，你應該做的是專注于幫助他們完成各自的工作，指揮他們的行動，從而把他們各自的努力合而為一，得到最好的最終結(jié)果。

如果你能讓你的團隊成員做他們力所能及的工作，他們會對自己現(xiàn)在所做的事產(chǎn)生更高的熱情和期許，也會因此成長并且能做得更多。而你就也能從這部分工作中解放出來，去做其他的事。

杰出的領(lǐng)導者要避免過細管理

再說一些觀點：事必躬親的領(lǐng)導者會被自己團隊的成員看成過細管理者——但過細管理者則從不認為自己管得過細。這種惡性循環(huán)的結(jié)果就是，他們會繼續(xù)自己的過細管理，導致自己和團隊成員之間愈發(fā)疏遠，而團隊整體的效率也比之前更差。

這個問題其實很容易避免，只要讓團隊里的每個人各司其職就可以了：

讓最擅長寫作的去起草一份重要報告；

讓最具有口才的來做下一次的推介工作；

在每一次發(fā)布新產(chǎn)品或者提交業(yè)績報告等之前，讓你最挑剔、最注重細節(jié)的成員去核查細節(jié)。

絕不要親自去做這其中的任何一件事，相反，你應該全力去幫助團隊成員在自己的分工中取得成功。

杰出的團隊領(lǐng)導者所要做的正是如此。

他們不用去親自參與實質(zhì)性的工作，而是去幫助和統(tǒng)籌；

他們負責想出英明的策略，并幫助團隊里的其他成員去執(zhí)行這些策略；

他們應該花時間去培養(yǎng)自己的預見力，以使自己能夠及時看清，甚至提前預見到新的發(fā)展動態(tài)；

他們對自身所處的形勢有著廣泛而綜合的理解，而同時又對一些關(guān)鍵性的細節(jié)保持著關(guān)注，所以他們能夠充滿自信地從許多條可能的分岔路中選擇最好的一條；

他們只負責思考和作關(guān)鍵的決定，幫助團隊成員更好地完成自己的工作，然后再做一點組織控制工作，來保證最終成果能夠如愿地順利產(chǎn)生——除了這些以外，他們不做任何事情。

當一個團隊的領(lǐng)導者太忙于工作，忙于做具體的事情，而無法做到以上這些的時候，他的團隊成員就會面臨諸多問題。

對于領(lǐng)導者而言，做得太多的危害性甚至超過了做得太少。當一個領(lǐng)導者做得過多時，他就無暇保證自己本應能夠做到的有效管理，也沒空進行思考，無暇制定策略。隨之而來的更可怕的問題是，他的團隊成員就會因此無法發(fā)揮出全部的實力，整個團隊就會面臨挑戰(zhàn)。

更常見的情況是，團隊成員同樣很可能會越來越不滿——因為他們的領(lǐng)導者正在做著他們可以做到并且想做的事。不讓這些出色的成員獨立完成他們的工作，就意味著領(lǐng)導者不給這些團隊成員機會，讓他們在工作中證明自己的能力并為之驕傲。

而最終的結(jié)果就是，整個團隊對愛事事插手的領(lǐng)導者形成反感，甚至憎恨的情緒，而且這樣的領(lǐng)導者也會落得一個“控制狂”和“過細管理者”的惡名，吃力不討好。

對于那些喜歡自己的工作又追求成功的人來說，要做到“無為”并不容易。對于那些曾經(jīng)必須艱苦奮斗才能求得生存的人的后人來說，“無為”也同樣不容易做到。

但只要你說服自己開始放手，你很快就會發(fā)現(xiàn)自己的團隊成員會成長起來，變得更像一個真正的團隊，而你則會成長為一個真正的領(lǐng)導者。你只需要為他們提供施展拳腳的空間，然后抽身而出就可以了。