EMBA管理：向小企業(yè)學(xué)習(xí)歸零思維 大企業(yè)才能靈活創(chuàng)新

據(jù)紐約大學(xué)教授亞當·佩南伯格（Adam L. Penenberg）的研究，在1955年位列《福布斯》美國500強的公司中，目前已有87%的企業(yè)面臨虧損、被收購或破產(chǎn)的境地。“這一問題出現(xiàn)的原因之一，是大公司內(nèi)部的創(chuàng)新沒有既定的管理理念。”不僅如此，佩南伯格還認為，“隨著企業(yè)規(guī)模做大，企業(yè)內(nèi)的官僚制度在所難免”。

在上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院教授陳憲看來，如果大企業(yè)能夠回到“歸零”的狀態(tài)下，以歸零思維思考企業(yè)的未來，那么，大企業(yè)仍有可能重塑創(chuàng)新能力。

陳憲認為創(chuàng)新共有三層涵義：其一，學(xué)術(shù)意義上的創(chuàng)新，就是發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)新的規(guī)律和知識；其二，技術(shù)意義上的創(chuàng)新，就是發(fā)明，發(fā)明新的工具、材料、配方等；其三，經(jīng)濟學(xué)意義上的創(chuàng)新，就是變革（innovation），變革現(xiàn)有生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的組合，對它們進行革命性抑或破壞性的重組和再造，使資源配置的效率不斷得到提升和優(yōu)化。

“正如普林斯頓大學(xué)教授威廉·鮑莫爾（William Baumol）所說，市場經(jīng)濟的最佳形式是大企業(yè)型和企業(yè)家型兩類企業(yè)的混合。” 陳憲在其最新出版的《創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新：中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型之路》一書中提到，無論是大型企業(yè)，還是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，都可以拿出“從一張白紙開始”的勇氣，嘗試實現(xiàn)各種層面意義上的創(chuàng)新。

對于創(chuàng)業(yè)型的小企業(yè)而言，更靈活的層級、更緊迫的生存壓力，可能逼迫企業(yè)以更快的速度完成迭代與試錯。而對于大企業(yè)而言，向這類企業(yè)借鑒經(jīng)驗，實現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，或干脆把它們納入到企業(yè)的生態(tài)之中，都是大企業(yè)化整為零、重塑創(chuàng)新活力的途徑。

通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，大企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“脫胎換骨的再造”

大企業(yè)的優(yōu)勢，在于技術(shù)、人才、資金、資源等方面實力雄厚。如果大企業(yè)能夠從公司制度、治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)等多方面進行脫胎換骨的再造，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機制融入其戰(zhàn)略和投資經(jīng)營活動，那么，無論是體制內(nèi)還是體制外的大企業(yè)，都能夠?qū)崿F(xiàn)其在商業(yè)規(guī)律層面的突破性創(chuàng)新。

研發(fā)出世界首批、國內(nèi)首個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)——航天云網(wǎng)的中國航天科工集團公司，是陳憲眼中的一個典型案例。

通過在企業(yè)內(nèi)部建立由2000多個創(chuàng)業(yè)團隊組建的“互聯(lián)網(wǎng)+”平臺，航天科工將生產(chǎn)型服務(wù)、科技型服務(wù)、金融類服務(wù)等各類服務(wù)融為一體，不僅構(gòu)建了企業(yè)自身的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)體系架構(gòu)，還推動了企業(yè)所處細分行業(yè)從獨立封閉，走向云端開放的資源配置。目前，航天云網(wǎng)已有包括3000多家海外企業(yè)在內(nèi)的70萬家企業(yè)用戶，其線上成交額也已近400億元。

而隨著航天云網(wǎng)國際云業(yè)務(wù)將開通英語、俄語、波斯語及德語4個全新子平臺，航天科工也有望在協(xié)同制造、云端企業(yè)智能化服務(wù)等方面，借由航天云網(wǎng)實現(xiàn)更深層次的業(yè)務(wù)模式升級。

陳憲還提到了海爾，它是少數(shù)做到了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的大企業(yè)之一。

在海爾，創(chuàng)客和小微創(chuàng)業(yè)是張瑞敏提出的內(nèi)部改革的概念。按照該理念，海爾現(xiàn)在主要由三類人群組成：第一是平臺主，像海爾輪值總裁這樣的管理者便屬于大平臺主。第二是小微主，指那些依托于海爾內(nèi)部不同平臺成立的初創(chuàng)公司。第三類創(chuàng)客，則是在小微公司中持有一定股份的創(chuàng)業(yè)者，他們需要與海爾簽訂協(xié)議，只有達到一定目標值才可兌現(xiàn)股份。

目前，海爾產(chǎn)業(yè)金融平臺下共有9個創(chuàng)客團隊，涉及的領(lǐng)域包括醫(yī)療、健康消費、智能交通、社區(qū)金融、物流、食品農(nóng)業(yè)等多個方面。隨著近兩年海爾內(nèi)部改革加速，其已形成大約20個平臺、超過180個小微公司，創(chuàng)業(yè)項目涉及家電、智能可穿戴設(shè)備等產(chǎn)品類別，以及物流、商務(wù)、文化等服務(wù)領(lǐng)域。

把“個腦”聯(lián)接成“群腦”的整合式創(chuàng)新

能更快實現(xiàn)迭代的新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)，以及其相對更為靈活的管理模式和經(jīng)營機制，則是小企業(yè)更擅長的部分。

陳憲認為，大企業(yè)如果能把這些“個腦”聯(lián)接起來形成“群腦”，使之為企業(yè)自身帶來更具有競爭力的公司制度或資源稟賦，那么，這也將是一條成果可期的大企業(yè)創(chuàng)新路徑。

事實上，這一模式在國外正在被一些巨頭所采用，如美國思科公司就曾收購了9家以色列新創(chuàng)公司，以整合其新技術(shù)研發(fā)成果。

而在中國，這種通過行業(yè)內(nèi)整合實現(xiàn)的創(chuàng)新，也正在被越來越多的大企業(yè)所實踐。中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司，就以這一模式整合了產(chǎn)業(yè)鏈中的外部創(chuàng)新資源。

中集的全資子公司中集車輛（集團）有限公司，通過與一家名為安煋信息技術(shù)有限公司的車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域初創(chuàng)公司開展攜手合作，共同出資組建了一家股份制的新企業(yè)。這家企業(yè)不僅擁有了中集方面的強大渠道資源，還能結(jié)合安煋的研發(fā)力量，從而構(gòu)建在掛車運營價值整合、掛車運營車輛大數(shù)據(jù)挖掘等方面具備雙重優(yōu)勢的智能掛車門戶平臺。而作為傳統(tǒng)巨頭的中集，也將由此加快企業(yè)自身的智能化改造升級進程。

“在這種新模式下，國有大型企業(yè)與中小微企業(yè)不再是簡單的上下游配套關(guān)系，而是形成優(yōu)勢互補、相互服務(wù)、利益共享的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。”陳憲認為，這一基于大企業(yè)生態(tài)勢能所構(gòu)建的創(chuàng)新模式，將“對推動企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)”。

“從國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展前沿動態(tài)看，在各產(chǎn)業(yè)間內(nèi)部互動和技術(shù)進步的共同作用下，現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展正在表現(xiàn)出一個顯著特征，即跨界融合。融合發(fā)展的內(nèi)在動力，來自于企業(yè)追求最大化利潤的動機。盡管其途徑和方式是多樣化的，但基本樣式是技術(shù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新。”

大企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以及整合外部“個腦”加入“群腦”，都是大企業(yè)以歸零思維實現(xiàn)跨界融合的創(chuàng)新戰(zhàn)略。在陳憲看來，大企業(yè)需要超越競爭，摒棄在過度擁擠的產(chǎn)業(yè)中小幅改進產(chǎn)品或服務(wù)的做法，要去追求價值創(chuàng)新，開創(chuàng)新的市場空間，從而改變競爭格局。