EMBA管理：如果員工不能暢所欲言，那將是企業(yè)最大的損失

和大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者一樣，即便你以為自己奉行廣開言路的政策，上述現(xiàn)象依然存在。從我們多年來對(duì)員工發(fā)言權(quán)的研究和向組織提供的咨詢來看，從未有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說：“我是個(gè)閉目塞聽的人。”請(qǐng)?jiān)囅耄簡(jiǎn)T工多久會(huì)來你的地盤見你，對(duì)你和盤托出真相，僅僅因?yàn)槟愎膭?lì)他們這么做?，F(xiàn)實(shí)是，他們擔(dān)憂你會(huì)覺得他們的評(píng)論是在針對(duì)你個(gè)人，或是讓他們顯得無所不知、妄自尊大，盡管有時(shí)這種擔(dān)憂純屬杞人憂天。

領(lǐng)導(dǎo)者利用各種工具鼓勵(lì)員工暢所欲言，比如辦公室“氛圍”調(diào)查和全體員工反饋環(huán)節(jié)。盡管初衷甚佳，卻無法奏效。

關(guān)鍵原因有二：

1.懼怕后果（尷尬、被孤立、績(jī)效考評(píng)低分、無法晉升甚至遭解雇）

2.無用之感（說了也無法改變，何必麻煩？）。

懼怕因素

懼怕的始作俑者并非暴君式的老板。一旦人們不敢講出真話，就會(huì)不斷為自己的沉默辯解，比如尋找此類理由：“我們的文化向來如此——不要和老板唱反調(diào)。”而領(lǐng)導(dǎo)者往往在無意識(shí)的情況下，采取下列行動(dòng)，使懼怕因素進(jìn)一步惡化。

1、依靠匿名反饋

保證匿名是鼓勵(lì)講實(shí)話的常見方式。意見箱、檢舉熱線、監(jiān)察專員、360度測(cè)評(píng)和滿意度調(diào)查也都為此目的而設(shè)。這些做法的邏輯是：如果沒人知道是誰說了些什么，就不會(huì)產(chǎn)生后果，因此人們會(huì)開誠布公。

這種邏輯有3個(gè)錯(cuò)誤。

其一，讓員工匿名實(shí)際上增加了暢所欲言的風(fēng)險(xiǎn)，加深了人們的恐懼心理。匿名的潛臺(tái)詞是：“在本組織中公開發(fā)表個(gè)人觀點(diǎn)并不安全。因此我們創(chuàng)建了其他渠道獲得我們需要的信息。”

其二，匿名能夠引發(fā)“政治迫害”。很多人告訴我們，他們常在圖書館或咖啡店使用公共電腦完成網(wǎng)上員工調(diào)查，因?yàn)樗麄儞?dān)憂自己的IP地址會(huì)被記錄下來。某男士表示，他甚至不會(huì)向監(jiān)察員反映問題。當(dāng)被問及原因時(shí)他反問道：“你也不看看，誰在付監(jiān)察員工資？”

其三，也是最重要的一點(diǎn)，在保護(hù)提出問題者身份的同時(shí)，也讓解決這些問題變得困難。在某項(xiàng)調(diào)查中反映領(lǐng)導(dǎo)殘暴、不稱職、種族歧視或性別歧視沒有任何好處，除非人力或監(jiān)察員能評(píng)估該問題的嚴(yán)重程度，探尋原因并給出解決方案。這意味著需要進(jìn)行訪談，收集證據(jù)和其他數(shù)據(jù)——所有這一切都需要和譴責(zé)管理者的那位員工交流。如果該投訴關(guān)乎某一具體事件，到底是誰在投訴，管理者通常會(huì)一目了然。

2、發(fā)出讓員工自告奮勇的模糊邀請(qǐng)

廣開言路的策略和態(tài)度過于消極，員工依舊須主動(dòng)接近你進(jìn)行對(duì)話，這還是令人生畏。

例如，在某《財(cái)富》500強(qiáng)保險(xiǎn)公司的美國呼叫中心，一線員工的經(jīng)理十分盡責(zé)，當(dāng)員工提出問題時(shí)，他不僅表示關(guān)心還積極采取行動(dòng)。盡管如此，呼叫中心員工幾乎從不向他提交通話腳本問題，改善效率或交叉銷售等書面問題或建議。為什么會(huì)這樣？因?yàn)樗霓k公室位于另一樓層，想要見他需要走過4扇關(guān)閉的門，經(jīng)過3位秘書。幾百名由他管理的員工幾乎從未見過他，因此對(duì)他并不了解，也不愿接近他。

你可能會(huì)想“我的員工會(huì)向我匯報(bào)啊。”的確如此，但有些事他們不會(huì)告訴你，比如那些令人缺乏安全感的事。如果你對(duì)某一方案深表贊同，他們可能因?yàn)榕旅胺傅侥銈€(gè)人，而不敢對(duì)其提出建設(shè)性批評(píng)意見。

我們對(duì)來自不同國家的幾百名管理者和職場(chǎng)人士證明了此點(diǎn)。在調(diào)查中，一組隨機(jī)選擇的受試者假設(shè)在一個(gè)多任務(wù)團(tuán)隊(duì)中開發(fā)新產(chǎn)品。他們得知該項(xiàng)目遇到了重大技術(shù)問題，他們必須提出終止該項(xiàng)目的建議，以防其釀成大禍。第二組受試者被告知同樣信息，還多了一條：他們的老板已經(jīng)對(duì)該項(xiàng)目投入了大量時(shí)間。我們發(fā)現(xiàn)，第二組的受試者明顯更不愿意提出這樣的建議。正如某受試者所言，開誠布公可能會(huì)挫傷或激怒老板。“老話說‘不斬信使’”，他補(bǔ)充道，“但通常被殺的正是信使”。

3、發(fā)出你是老大的信號(hào)

無論你是否意識(shí)到，可能你釋放出某些微妙的信號(hào)彰顯出了你的權(quán)力（社會(huì)心理學(xué)家理查德·哈克曼將之稱為“氛圍促進(jìn)因素”）。這些信號(hào)會(huì)致使員工緘默不語。

當(dāng)某位員工鼓起勇氣走進(jìn)你的辦公室，你是否靠在椅子上，將雙臂抱在了腦后？你可能覺得這么做能制造輕松氣氛，但其實(shí)你在宣示自己的統(tǒng)治地位。（該姿勢(shì)讓你看起來個(gè)頭更大，動(dòng)物和人類經(jīng)常用這種姿勢(shì)來嚇走其他同類。）你是否坐在一張大橡木桌后面，坐在根據(jù)人體工程學(xué)精心設(shè)計(jì)的椅子上，而你的員工則坐在另一張更小，更便宜，而且沒那么舒適的椅子上？盡管你具有良好的初衷（快請(qǐng)進(jìn)！），但卻發(fā)出了讓他在你周圍小心行事的信息。

無用因素

在我們研究的很多組織中，不愿分享想法和問題的最大原因并非恐懼，而是認(rèn)為管理者不會(huì)就意見采取任何行動(dòng)。在某《財(cái)富》100強(qiáng)高科技公司中，當(dāng)被問及為何保持沉默時(shí)，員工提到發(fā)言無用原因的頻率是恐懼原因的兩倍。

這種“何必做無用功”態(tài)度的源頭及其持續(xù)存在的原因都在于領(lǐng)導(dǎo)者行為。

沒有以身作則

如領(lǐng)導(dǎo)者自身沒有開誠布公，員工也會(huì)有所感知。我們有位研究者在某大科技企業(yè)某高管工作組擔(dān)任外部研究員時(shí)，注意到了這點(diǎn)。該工作組的任務(wù)是了解員工緘默不言的原因，并提出解決方案。他們?cè)诠靖鲗蛹?jí)進(jìn)行了200余次訪談。但到了向CEO和各事業(yè)部總裁匯報(bào)結(jié)果時(shí)，工作組成員并未提及他們經(jīng)常聽到高管層行為對(duì)廣開言路造成阻礙。

不出所料，高層團(tuán)隊(duì)批準(zhǔn)了一系列不疼不癢的建議，就此收?qǐng)?。可以想見參與調(diào)查的200余員工的心情。甚至連對(duì)“開誠布公”本身發(fā)表誠懇意見，都被證明收效甚微。正如不止一名員工所預(yù)料：不能指望高管層會(huì)談?wù)摲块g里的大象（顯而易見又沒人承認(rèn)的事實(shí)，這里指管理者的負(fù)面行為）。那組織中其他人怎會(huì)認(rèn)為，值得在提出意見上花費(fèi)時(shí)間？

如果連你自己都不愿將下級(jí)的意見原原本本告知你的上級(jí)，那么你的員工也不會(huì)愿意為此浪費(fèi)時(shí)間。如果你的員工看到你在會(huì)議上保持沉默，同時(shí)他們清楚知道，你腦子里已有很多可以提出的想法和意見，他們很可能也會(huì)保持沉默。在正式的層級(jí)觀念中，你應(yīng)該為自己的下屬代言，并代表他們采取行動(dòng)。無法做到這點(diǎn)是一個(gè)很大的“去激勵(lì)因素”（相對(duì)激勵(lì)因素而言，指那些抑制或減弱人們工作積極性的因素——譯者注）。

沒有明確你想聽到的內(nèi)容

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)支持他們自己計(jì)劃的建議反應(yīng)最為積極。實(shí)際上這并不是壞事——他們須專注于優(yōu)先事項(xiàng)，保證效率。但他們也很難承認(rèn)自己對(duì)某些建議不感興趣，這就會(huì)導(dǎo)致“虛假參與”——裝出在聽的樣子，實(shí)際上左耳進(jìn)右耳出。此外他們還會(huì)發(fā)出模糊信號(hào)，讓員工進(jìn)行反饋——例如，在調(diào)查中選出“一個(gè)最好的主意”，或邀請(qǐng)員工隨口說出他們?cè)跁?huì)議上的即時(shí)想法。

你如此這般廣撒網(wǎng)，那么獲得的成果可能并不契合所追求的目標(biāo)。我們?cè)诜?wù)與醫(yī)療行業(yè)中發(fā)現(xiàn)了這一現(xiàn)象。當(dāng)被問及需要改善的方面時(shí)，一線員工關(guān)注的重點(diǎn)是客戶滿意度，而他們的上級(jí)則在尋找提高銷量和減少（呼叫中心的）交易時(shí)長(zhǎng)的方法，或是提高效率和規(guī)避（醫(yī)院的）法律責(zé)任的方法。如果你沒有說明需要的具體建議，可能最終會(huì)放棄多數(shù)的獻(xiàn)言獻(xiàn)策——你發(fā)出的信號(hào)是，員工們貢獻(xiàn)的意見沒有用。毫無疑問，他們會(huì)產(chǎn)生挫敗感。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)新角色或加入新組織時(shí)，為了“體察民情”，他們通常進(jìn)行調(diào)查或?qū)T工個(gè)人進(jìn)行訪談，從員工那里了解情況和發(fā)現(xiàn)問題。如果你有時(shí)間綜合匯總所有信息并采取行動(dòng)，那就頗有意義。但如果你沒有時(shí)間進(jìn)行此類后續(xù)工作，效果就會(huì)適得其反。假設(shè)你是一位新經(jīng)理，受命來到新地區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù)。如果在你已經(jīng)有了既定方針的情況下，還要召開一系列開放會(huì)議，讓員工告知你他們對(duì)你的期望和需要解決的問題，但不會(huì)改變你的大方向，這純屬浪費(fèi)所有人的時(shí)間。

沒有提供解決問題的資源

在我們的咨詢工作中，有些高等教育、金融服務(wù)、零售和其他行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者投入數(shù)萬甚至上百萬美元收集建議，卻不肯派一兵一卒解讀這些數(shù)據(jù)，更不必說設(shè)計(jì)系統(tǒng)性的評(píng)估流程了。有時(shí)，我們根據(jù)創(chuàng)造性、可行性和表面總體價(jià)值，解讀和分析這些建議，卻發(fā)現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)者并未打算讓員工負(fù)責(zé)執(zhí)行建議的改善方法?；蛘吖镜念I(lǐng)導(dǎo)者僅僅表態(tài)說，他們捉襟見肘，無力投資任何新項(xiàng)目。

投入資源收集想法，卻在財(cái)務(wù)或其他方面無法作出承諾，員工想法不能付諸實(shí)施，只會(huì)令人感覺員工意見無法促成任何改變。

從員工那里獲得你期望且需要的建議往往頗具挑戰(zhàn)性。大多數(shù)員工由于太過擔(dān)心他們的人際關(guān)系或物質(zhì)財(cái)富，不愿對(duì)掌權(quán)者說出實(shí)情，除非你清除掉言路上的種種絆腳石。

我們?cè)诙囗?xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工能夠自由表達(dá)意見時(shí)，會(huì)提高組織的員工保留率和組織績(jī)效。例如在幾家金融服務(wù)公司中，員工更能暢所欲言的業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)和運(yùn)營表現(xiàn)，遠(yuǎn)高出其他部門。某全國連鎖餐廳的經(jīng)理成功說服高層管理者，帶來的改善讓員工流動(dòng)率減少了32％，每年節(jié)約下160萬美元。

因此，找出讓員工廣開言路的正確方式大有裨益，不僅能讓滿懷熱情為公司效勞的個(gè)人受益，也會(huì)讓他們所在的組織受益。