EMBA管理：如何成為“獨角獸”企業(yè)？

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生態(tài)型、平臺型企業(yè)——是“獨角獸”的主流

根據(jù)企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的特點，可將企業(yè)按照不同業(yè)務(wù)類型分為四種：產(chǎn)品型企業(yè)、解決方案型企業(yè)、平臺型企業(yè)、生態(tài)型企業(yè)。

在2016年中國“獨角獸”企業(yè)榜單中，7家估值超過100億美元的“獨角獸”企業(yè)中有5家業(yè)務(wù)具有生態(tài)型特點，生態(tài)型企業(yè)相對來說估值更高。48家估值超過20億美元的“獨角獸”企業(yè)中絕大多數(shù)業(yè)務(wù)具有平臺的特點，共有40家；而產(chǎn)品型和解決方案型的“獨角獸”企業(yè)則分別僅有9家和5家。

相對來說，生態(tài)型、平臺型的企業(yè)由于其指數(shù)型增長潛力而更容易獲得資本青睞，是“獨角獸”企業(yè)的業(yè)務(wù)主流形態(tài)，而產(chǎn)品型和解決方案型企業(yè)由于業(yè)務(wù)線性增長特點而估值較低。

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產(chǎn)品型企業(yè)業(yè)務(wù)擴張往往需要成比例的資源投入，其成長一般呈現(xiàn)出線性的特點，很難獲得高估值。因此產(chǎn)品型的“獨角獸”企業(yè)尤其不易，且基本都有一個相同特征：能推出變革性的“爆品”，在某個領(lǐng)域做到極致，進(jìn)而通過口碑相傳、粉絲擁護等實現(xiàn)業(yè)務(wù)爆發(fā)。

產(chǎn)品型企業(yè)的競爭優(yōu)勢一般取決于是否掌握核心技術(shù)。令人尖叫的顛覆性產(chǎn)品才能帶來爆發(fā)，迅速成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

依靠“爆品”的爆發(fā)很容易遇到成長天花板，被模仿或被替代的風(fēng)險很高，只有真正有創(chuàng)新能力，能夠持續(xù)推出“爆品”才能持久發(fā)展。單一產(chǎn)品的價值有限，通過打通上下游，向解決方案提供商轉(zhuǎn)型，是提高利潤和競爭力的有效途徑。但在信息化時代，產(chǎn)品型企業(yè)更應(yīng)該考慮將產(chǎn)品終端化，逐漸積累數(shù)據(jù)資源向平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

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方案型企業(yè)成長的最大瓶頸在于方案的可復(fù)制性問題，需求個性化太突出，難以大量復(fù)制，業(yè)務(wù)需逐個拓展。目前，依靠強大的資源整合能力，以很“重”的模式構(gòu)建競爭門檻的方案型企業(yè)較多，但這種模式在新經(jīng)濟環(huán)境下更多解決的是獲取項目的問題，沒有解決項目的可復(fù)制性問題，也難以實現(xiàn)爆發(fā)性成長。

太空探索技術(shù)公司獲得高估值的關(guān)鍵在于解決了火箭的回收重復(fù)利用問題，快速、低成本的太空運輸方案形成了可復(fù)制性。羅計物流爆發(fā)成長的關(guān)鍵是通過整車資源經(jīng)紀(jì)實現(xiàn)與物流需求的快速匹配，進(jìn)而實現(xiàn)物流解決方案的快速可復(fù)制。

解決可復(fù)制性問題，并不是要想辦法消除需求的個性化，一方面是找個性化需求中的共性，更關(guān)鍵的是要將解決方案盡可能模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而可以低成本、快速的復(fù)制。同時在標(biāo)準(zhǔn)化的過程中，應(yīng)盡量嘗試向平臺化轉(zhuǎn)型，將標(biāo)準(zhǔn)化的部分通過平臺運作提高效率。

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平臺型企業(yè)可分為三類：

?作為純粹的第三方平臺，服務(wù)于平臺交易的參與方，為求解決行業(yè)的痛點，提升服務(wù)的效率，類似于“裁判”。如淘寶、滴滴出行等。

?自身業(yè)務(wù)的平臺化，借助互聯(lián)網(wǎng)通過平臺渠道服務(wù)更多的用戶。比如酒仙網(wǎng)、芒果TV、樂視體育等。

?搭建平臺的同時也作為服務(wù)商在平臺上提供服務(wù)，兼任“裁判”和“運動選手”，比如人人貸、百度外賣等。

三類平臺型企業(yè)中，作為純粹第三方平臺的企業(yè)平臺屬性最強，往往由于定位清楚、模式輕而能夠在很短時間內(nèi)爆發(fā)；而兼具“裁判”和運動“選手”的平臺，兩個領(lǐng)域所需的資源能力差異大，容易出現(xiàn)定位不清以及模式過“重”問題，少數(shù)經(jīng)過較長磨合期走向正軌，更多的則走向消亡。

平臺型企業(yè)的核心是商業(yè)模式創(chuàng)新，基于信息化使業(yè)務(wù)擴張邊際成本接近零。但平臺的生命力取決于其是否具有自成長的能力。首先，業(yè)務(wù)模式必須是基本不需要運營人員參與，基于規(guī)則使得參與各方自行在平臺就可以完成，這是平臺自成長的根源。其次，平臺必須是多贏的規(guī)則，能夠給參與各方帶來好處，才能粘住老用戶并帶來新用戶，這是自成長的動力。

大數(shù)據(jù)時代，平臺型企業(yè)最大的價值將來源于海量數(shù)據(jù)的積累、挖掘和應(yīng)用。能否基于數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢，逐漸構(gòu)建業(yè)務(wù)生態(tài)是其下一步轉(zhuǎn)型突破的關(guān)鍵。新經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)更多以平臺的思維構(gòu)建業(yè)務(wù)模式，充分利用其低成本快速觸及用戶的優(yōu)勢，盡量成為平臺的一部分或者構(gòu)建新的平臺。

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新經(jīng)濟環(huán)境下，市場變化前所未有，原有的模式可能瞬間就被顛覆。出于健康成長的考慮，越來越多的“獨角獸”企業(yè)選擇聯(lián)合用戶、伙伴、供應(yīng)商等構(gòu)建一個獨立、完整的生態(tài)圈，業(yè)務(wù)間彼此關(guān)聯(lián)，深耕用戶，消除風(fēng)險。

已經(jīng)有一批企業(yè)的生態(tài)初步成型，如阿里巴巴（淘寶、天貓、支付、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、大數(shù)據(jù)及云服務(wù)等）、樂視（電視、手機、內(nèi)容、電商、云服務(wù)等）。還有一批企業(yè)正在向生態(tài)企業(yè)轉(zhuǎn)型，如滴滴出行在穩(wěn)固打車、快車、專車、代駕等業(yè)務(wù)后，持續(xù)投資布局汽車商務(wù)、無人駕駛、共享單車等業(yè)務(wù)，未來的滴滴是出行的大生態(tài)運營者。也有產(chǎn)品型企業(yè)正在嘗試生態(tài)化轉(zhuǎn)型如大疆創(chuàng)新（智能硬件生態(tài)），解決方案型企業(yè)向生態(tài)化轉(zhuǎn)型的如曠視科技（人工智能生態(tài)）。

生態(tài)型企業(yè)構(gòu)建的關(guān)鍵在于以用戶為核心、以一個殺手級的業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，圍繞其逐步布局關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，補充業(yè)務(wù)生態(tài)，甚至可以有戰(zhàn)略性長期虧損的業(yè)務(wù)，比如阿里為整個生態(tài)的健康，盡管連續(xù)虧損仍然大力布局菜鳥網(wǎng)絡(luò)。每個業(yè)務(wù)在生態(tài)中有特定位置，只要生態(tài)整體健康，不求都能獲利。生態(tài)的健康不僅體現(xiàn)在不斷有新用戶的加入，還體現(xiàn)為生態(tài)中新業(yè)務(wù)的不斷衍生，進(jìn)一步增強用戶粘性。

企業(yè)構(gòu)建生態(tài)的前提是圍繞用戶將各業(yè)務(wù)打通，使用戶的數(shù)據(jù)可以共享和深挖，因此只有信息化、數(shù)據(jù)化很強的企業(yè)才可能構(gòu)建生態(tài)，這也是為何很多大型國企看似業(yè)務(wù)復(fù)雜多樣但實際上卻不是生態(tài)型企業(yè)的原因。

換句話說，未來所有的企業(yè)都應(yīng)該是數(shù)據(jù)化的企業(yè)。每個領(lǐng)域中有創(chuàng)新意識領(lǐng)先的企業(yè)都在嘗試生態(tài)化轉(zhuǎn)型發(fā)展，無生態(tài)、不長久。因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就應(yīng)該有數(shù)據(jù)的思維和生態(tài)的思維，提早布局。