最可靠的經驗，就是別高估了你的經驗

我們習慣于依靠經驗做出決策與判斷。通過理解過往所看到和聽到的事，我們規(guī)劃未來，并因自己的遠見卓識而洋洋自得。然而，這么做可能會出錯。經驗或許值得信賴，但有時我們會被它愚弄，并不能變得更高明。

問題在于，我們會通過很多“過濾器”（filter）回首往事，導致我們對經驗的把握出現偏差，而根據這些解析做出的判斷和決定可能是錯的。

引起偏差的過濾形式有三種：

1）我們所處的商業(yè)環(huán)境忽視過程，偏重結果，尤其是成功的結果；

2）我們身邊那些有意篩選共享信息的顧問團；

3）我們自身有限的分析能力。

01

忽視過程，只看結果

在商業(yè)環(huán)境中，決策的結果顯而易見。我們可以隨時看到結果并作出評價。但我們往往忽視制定決策的詳細過程。

假設兩家公司都采用同樣高風險的戰(zhàn)略，其中一家很幸運，蓬勃發(fā)展，而另一家舉步維艱。我們在祝賀前者、指責后者的同時，忽視了導致這一現象的潛在原因。這種側重決策結果，忽視決策質量的傾向被稱作結果偏差（outcome bias）。

這種偏差對我們行動的影響很微妙。假若戰(zhàn)略奏效，哪怕存在問題，我們也會堅持不懈。要是戰(zhàn)略結果不佳，即使方向正確，我們還會作出改動，或棄之不用。

以結果論，成功比失敗更顯眼。商業(yè)世界里充斥著各種成功故事——最新暢銷書、超級創(chuàng)業(yè)項目以及戰(zhàn)略成功之道被大肆鼓吹，而失敗案例則被置之不理。

漠視失敗還有其他不良效應，比如遮掩失敗率。納西姆·尼可拉斯·塔雷伯在《隨機致富的傻瓜》（Fooled by Randomness）一書中就提到這一點。如果失敗率高，說明成功沒有捷徑。如果沒有捷徑，管理者就不應因失敗而遭到指責。商業(yè)環(huán)境極力隱瞞失敗的普遍性，使我們更難從失敗中汲取教訓。于是我們想當然地以為，我們能在很大程度上把握成功，而事實并非如此。

02

過于信任顧問團

審查、篩選信息是影響人們觀點的有力手段。阻礙決策者得知某些信息會使決策者的認知出現嚴重偏差。即使我們知道審查一事的存在，也很難全面評估當下得到的信息。認知學家稱這一傾向為易得性偏差（availability bias）。

在評價管理者時，員工若想要升職加薪，或謀求其他好處，他們只會給出片面、虛假的反饋，絕口不談管理者表現不佳的方面。從這方面看，奉承是一種極為強大的過濾器。

但你信任的顧問不一定刻意討好你，他們也許只是出于從眾心理，為更好地融入團體而附和你的觀點。我們通常比較容易贊同他人觀點，而不是唱反調。如果你所有的顧問都這么做，你不會遇到任何意見相左的人。顧問對信息的篩選和從眾心理使決策者無法正確了解自己制定戰(zhàn)略的能力，而他們可能因這一偏差而失敗。

如果高管身邊總圍繞著隨聲附和的人，他們的創(chuàng)造力和解決問題的能力可能退化。醞釀想法、戰(zhàn)略，或一套解決方案很少能夠單槍匹馬完成，只有集思廣益、齊抓共管才能取得成功。如果每個人都只一味順從，團體就無法受益于來自不同背景、擁有不同思維和經驗的人的寶貴意見。

03

高估了自身經驗的價值

我們不能將自己對世界的扭曲認識全部歸咎于商業(yè)環(huán)境和顧問團，有時候問題出在自己身上。有限的分析能力妨礙我們收集信息以及評估記憶。

問題之一是，我們總在尋找和提取符合自己看法和假設的回憶，隱瞞或忽視相悖的信息。這種有選擇地虛構和解析經驗的做法被稱作證實性偏差（confirmation bias）。我們容易支持自己偏好的迷信觀念、錯誤的對應關系和虛假聯系。人類的本能傾向阻礙了我們制定有效決策。

我們的經驗不僅質量低、可靠性差，更大的問題是數量不夠。抽樣變異性是關鍵：管理者的個人經驗難免會基于幾個小事件總結得出，不太可能代表整個事件完整真相。任何一位管理者都不能體驗某個事件的全部可能性。小事件之間的差異也許是未知因素或隨機造成的。如果管理者總是琢磨這些差異，他們可能被一些根本不存在的模式和不相關變量間的虛假關聯所蒙蔽。

基于經驗預見未來說明我們堅信未來是過去的重現。管理者應明白，某個趨勢不能因事后變得明晰就意味著它能被提前預知。決策者往往迷信后見之明。這一認知偏差讓他們過度自信，對自己的洞察力抱有幻想。如果你想有效制定決策，要注意：自信能預測未來相對更危險。

6招避免被經驗愚弄

以下方法能夠幫助你從經驗中獲益。這些方法并不簡單，但如果你努力領會它們，再做決策時，你就會對世界有更清晰的認識。

避免抽樣失敗

除非失敗和導致失敗的過程有被大眾了解的平臺，否則沒人會去關注失敗案例。管理者很難與人分享自己失敗的教訓，但新聞網站運營商Newstilt的創(chuàng)始人保羅·比格爾是個例外。他詳細描述了自己的公司為何在2010年只存活了兩個月就倒閉了。為了讓更多人分享失敗故事，一群企業(yè)家組織了FailCon會議，目的是讓被埋沒的經驗教訓進入大眾眼簾。

僥幸不等于成功

因為沒人受傷，我們很容易認為這種情況無關緊要，并不理會此類事件。這家公司本可以在無須承擔嚴重后果的情況下，學到寶貴教訓，但它錯失了這個機會。具有諷刺意味的是，由于公司沒有重視這次僥幸脫險的情況，工人很有可能認為，穿戴安全設備不重要，還會重復這種危險行為。

預防為主

發(fā)現潛在問題與解決實際問題的方法截然不同。發(fā)現問題的戰(zhàn)略之一是，喚起員工對公司運營情況的關切，并激發(fā)員工群體智慧。但很多公司的激勵體系卻起到相反的作用，而且員工常因擔心遭到報復或者被當成討厭鬼，再三考慮是否要公開自己的看法。負責日常運營工作的管理者和員工相比高階領導更容易發(fā)現錯誤的跡象，公司應讓員工感到他們有必要上報問題給高層，并無須擔憂后果。

彼得·德魯克曾說：“除非有不同的見解，否則就不可能有決策。”若高管想制定行之有效的戰(zhàn)略，需要傾聽多方意見，包括批評他們行動的反饋。他們應保證身邊的人來自不同背景，并提拔團隊中能夠獨立思考的人。很多高管會特別要求某些同事、朋友或家庭成員對一些重要事務直抒己見。

假設不一定成立

別再試圖在這個信息豐富的世界找到和你的直覺一致的線索，那太容易了。首先你要自問，怎樣才能知道自己犯了錯？什么事能夠證明你的觀點不正確，你又如何能想到這些事？技巧之一是做個思維實驗：假設你穿越到未來，發(fā)現事情并沒有像你希望的那樣發(fā)展?，F在你有了后見之明，可以再問自己，我是如何犯錯的？

如果我們想從經驗中學到寶貴教訓，似乎必須把重心放在那些我們認為重要的經驗上。但實際上，這么做的弊端很大。心理學家理查德·懷斯曼在《抓住幸運四原則》（The Luck Factor）中證明，當一個人太關注某個問題或任務時，難免錯過一些意料之外的機會。對公司而言，發(fā)現這些機會非常重要。只在某一領域做研發(fā)的公司，或只開通幾個溝通渠道的初創(chuàng)企業(yè)，抑或只雇用有特殊背景員工的管理者都不能很好地應對當今復雜多變的商業(yè)環(huán)境。

個人也要把握住從天而降的機會。開闊的思維賦予各種經驗以新的意義，有助于我們學習、借鑒經驗，并得到意外的收獲，比如某個新發(fā)現或創(chuàng)意。亞歷山大·弗萊明就是出于好奇心，在清洗一個發(fā)霉的培養(yǎng)皿之前檢驗了上面的霉菌，這一舉動促成了青霉素的發(fā)現。

如果我們不加批判地接受經驗，還不如不借鑒所謂的“經驗”。因為我們在學習經驗的過程中總會經過三種過濾，即商業(yè)環(huán)境、身邊人和我們自己。如果我們將這三種過濾器和對抗它們的方法牢記在心，就能發(fā)現經驗到底教給了我們什么。已故行為決策理論創(chuàng)始人之一的赫樂爾·恩洪曾說：“如果我們相信能從經驗中學到什么，那么也可能什么都學不到。”