中歐EMBA付權(quán)：應(yīng)該向歐洲“隱形冠軍”學(xué)什么？

 ◤ 我們應(yīng)該向“隱形冠軍”學(xué)什么?

歐洲有很多的“隱形冠軍”。典型的隱形冠軍是單一產(chǎn)出并擁有一個簡單架構(gòu)的企業(yè)。如果企業(yè)經(jīng)營或者服務(wù)的市場比較復(fù)雜，它們就提早進行組織形式的分化和去中心化，確保即使在復(fù)雜環(huán)境下依然能夠貼近客戶。

我在斯圖加特參觀了Flex公司，該公司近乎偏執(zhí)地執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略，只專注于某一細分領(lǐng)域，使客戶得到一份深度解決方案而非僅僅是一件產(chǎn)品的態(tài)度，讓人印象深刻。雖然中國的南京泉峰公司完成了對它的并購，但Flex公司依然保持了自己的獨立性，不斷精進，確保生產(chǎn)加工的深度。Flex公司甚至自己制造設(shè)備來生產(chǎn)產(chǎn)品，通過這種加工深度很好地保持了最終產(chǎn)品的獨特性，提升了核心競爭力。

赫爾曼•西蒙在《隱形冠軍》中也有類似的描述：德語區(qū)的企業(yè)對未來的全球競爭準(zhǔn)備得最充分。只有通過業(yè)務(wù)的聚焦和深耕才能成為一流企業(yè)，關(guān)注一個狹窄的細分市場，并通過深入研發(fā)獲得獨特的產(chǎn)品，且產(chǎn)品的獨特性只能來自企業(yè)內(nèi)部。

“隱形冠軍”對我們啟示良多。業(yè)務(wù)高速發(fā)展并通過全球化(或跨區(qū)域化)使得組織結(jié)構(gòu)和管理幅度不斷擴大的中國企業(yè)，必須經(jīng)歷一個重新“聚焦”的過程。提早進行組織結(jié)構(gòu)再造，比如分化或去中心化，確保企業(yè)不忘初心，時刻貼近客戶的需求。

中國當(dāng)前的很多創(chuàng)新企業(yè)在獲得投資和政策支持后，馬上就考慮如何去擴大規(guī)模，而不是思考如何去進一步加深對客戶的了解，造成了組織膨脹和效率低下。規(guī)模雖然擴大了，但危機也產(chǎn)生了。

在過去的實踐中，我就遇到過類似的情況：被規(guī)模優(yōu)勢的假象所迷惑，片面追求規(guī)模和覆蓋率，反而忽視了支持轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率的因素。最終在缺少足夠的人、財、物的保障后，深陷泥潭，舉步維艱。

在經(jīng)歷了組織結(jié)構(gòu)的快速瘦身和創(chuàng)新，特別是完成拆分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，重新梳理并細分了目標(biāo)客戶群和解決方案后，企業(yè)得以重新煥發(fā)了活力 。

◤ 為何創(chuàng)新成為了瑞士的精神?

作為一個自然資源匱乏的彈丸之地，瑞士靠什么打造出全球頂級的競爭力，創(chuàng)造出諸多令人嘆為觀止的商業(yè)奇跡?

自然資源的匱乏和文化稟賦的獨特，反而成為了瑞士競爭優(yōu)勢的先天來源。創(chuàng)新是瑞士這個國家、瑞士企業(yè)乃至每個瑞士人的精神內(nèi)核。瑞士的中小企業(yè)以科技與創(chuàng)新管理而聞名于世。“瑞士制造”代表著令全世界消費者信賴的卓越品質(zhì)。同時，瑞士及其他歐洲國家也正成為越來越有吸引力的投資目的地，吸引著正在走向全球、追求創(chuàng)新的中國企業(yè)。其中，不乏中歐的校友及學(xué)員擁有或管理的企業(yè)。

回溯100多年前，瑞士還不是統(tǒng)一民族的國家。瑞士作為一個小國家，面臨著來自鄰國的激烈競爭，始終有一種生存的壓力。瑞士所面臨的國際競爭，使得瑞士的企業(yè)意識到，如果不具備全球競爭力，企業(yè)就會死掉。

在這種環(huán)境下，任何想要成長的企業(yè)都必須國際化。瑞士強大的生產(chǎn)基地，保證了其出口成功的先驗性。同時瑞士企業(yè)激烈的內(nèi)部競爭為它們的出口能力和競爭力都做出了決定性的貢獻。

特別是在競爭合作的過程中，瑞士企業(yè)建立了產(chǎn)業(yè)集群和企業(yè)集群，把世界上最有競爭力的技術(shù)聚合在一起，形成了有效的和高質(zhì)量的社交網(wǎng)絡(luò)，為創(chuàng)新和發(fā)展提供了源源不竭的動力。

中國北京的中關(guān)村和深圳的南山區(qū)之所以能夠形成中國式創(chuàng)新的聚集帶，也有類似的因素。所以，對初創(chuàng)企業(yè)而言，選址時必須重視所在地區(qū)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)聚合程度。

◤ 創(chuàng)新企業(yè)如何打造高績效的組織文化?

我參觀了微軟和谷歌兩家高科技企業(yè)在歐洲的分公司。它們雖然形態(tài)各異，但不約而同地在提升企業(yè)的組織氛圍上做足了功課。

微軟充分考慮了自身業(yè)務(wù)特點和人才特質(zhì)，針對移動辦公和虛擬小組型團隊的特點，獨具匠心地改造了企業(yè)辦公環(huán)境的設(shè)計，從而確保不同業(yè)務(wù)類型的團隊都能夠找到合乎其協(xié)作特點的辦公格局。

谷歌的工作法則是強調(diào)打造一種生命的“召喚”，而且工作要有使命感。谷歌將人力資源費用大量投入到招聘環(huán)節(jié)，特別是只雇傭Top 10%，并且使招聘成為每個人的工作內(nèi)容之一;在工作中，授權(quán)于員工，消除地位象征，讓員工塑造自己的工作和公司。

微軟和谷歌所做的事情，其實都是在打造高績效的組織文化，但是其路徑選擇各有千秋。組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和績效文化的樹立，在這兩家公司表現(xiàn)得淋漓盡致。盡管二者的業(yè)務(wù)都有高毛利的先發(fā)優(yōu)勢和壟斷性地位的保證，所以它們在組織建設(shè)上可以盡情地投入，但其原理是可以參照的。它們以組織氛圍為主的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了組織所期望的靈活性、責(zé)任性、進取性、獎勵性、明確性和凝聚性。

中國的很多企業(yè)還非常傳統(tǒng)，還在不斷的進取和掙扎中輪回，所以很難直接拷貝微軟和谷歌的模式，但它們自下而上的組織文化、充分利用外部資源的開放式創(chuàng)新模式都是可以借鑒的。誠如赫爾曼•西蒙教授書中所講的：用企業(yè)文化來代替公司的“考勤表”。與員工相關(guān)的特性普遍都是企業(yè)的優(yōu)勢所在;企業(yè)管理者在考慮問題時，要將團隊協(xié)作置于上下級關(guān)系之上。企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源和不斷發(fā)展的動力，主要都源于優(yōu)秀的企業(yè)文化和合理的員工安置。