EMBA管理：如何成為“獨角獸”企業(yè)？

獨角獸”企業(yè)業(yè)務形態(tài)有什么特點？什么類型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)更容易成為“獨角獸”？成功的關鍵又是什么？ 

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根據企業(yè)提供產品或服務的特點，可將企業(yè)按照不同業(yè)務類型分為四種：產品型企業(yè)、解決方案型企業(yè)、平臺型企業(yè)、生態(tài)型企業(yè)。

在2016年中國“獨角獸”企業(yè)榜單中，7家估值超過100億美元的“獨角獸”企業(yè)中有5家業(yè)務具有生態(tài)型特點，生態(tài)型企業(yè)相對來說估值更高。48家估值超過20億美元的“獨角獸”企業(yè)中絕大多數業(yè)務具有平臺的特點，共有40家；而產品型和解決方案型的“獨角獸”企業(yè)則分別僅有9家和5家。

相對來說，生態(tài)型、平臺型的企業(yè)由于其指數型增長潛力而更容易獲得資本青睞，是“獨角獸”企業(yè)的業(yè)務主流形態(tài)，而產品型和解決方案型企業(yè)由于業(yè)務線性增長特點而估值較低。

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產品型企業(yè)業(yè)務擴張往往需要成比例的資源投入，其成長一般呈現出線性的特點，很難獲得高估值。因此產品型的“獨角獸”企業(yè)尤其不易，且基本都有一個相同特征：能推出變革性的“爆品”，在某個領域做到極致，進而通過口碑相傳、粉絲擁護等實現業(yè)務爆發(fā)。

產品型企業(yè)的競爭優(yōu)勢一般取決于是否掌握核心技術。令人尖叫的顛覆性產品才能帶來爆發(fā)，迅速成為行業(yè)的領頭羊。

依靠“爆品”的爆發(fā)很容易遇到成長天花板，被模仿或被替代的風險很高，只有真正有創(chuàng)新能力，能夠持續(xù)推出“爆品”才能持久發(fā)展。單一產品的價值有限，通過打通上下游，向解決方案提供商轉型，是提高利潤和競爭力的有效途徑。但在信息化時代，產品型企業(yè)更應該考慮將產品終端化，逐漸積累數據資源向平臺型企業(yè)轉型。

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方案型企業(yè)成長的最大瓶頸在于方案的可復制性問題，需求個性化太突出，難以大量復制，業(yè)務需逐個拓展。目前，依靠強大的資源整合能力，以很“重”的模式構建競爭門檻的方案型企業(yè)較多，但這種模式在新經濟環(huán)境下更多解決的是獲取項目的問題，沒有解決項目的可復制性問題，也難以實現爆發(fā)性成長。

太空探索技術公司獲得高估值的關鍵在于解決了火箭的回收重復利用問題，快速、低成本的太空運輸方案形成了可復制性。羅計物流爆發(fā)成長的關鍵是通過整車資源經紀實現與物流需求的快速匹配，進而實現物流解決方案的快速可復制。

解決可復制性問題，并不是要想辦法消除需求的個性化，一方面是找個性化需求中的共性，更關鍵的是要將解決方案盡可能模塊化、標準化，從而可以低成本、快速的復制。同時在標準化的過程中，應盡量嘗試向平臺化轉型，將標準化的部分通過平臺運作提高效率。

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平臺型企業(yè)可分為三類：

?作為純粹的第三方平臺，服務于平臺交易的參與方，為求解決行業(yè)的痛點，提升服務的效率，類似于“裁判”。如淘寶、滴滴出行等。

?自身業(yè)務的平臺化，借助互聯網通過平臺渠道服務更多的用戶。比如酒仙網、芒果TV、樂視體育等。

?搭建平臺的同時也作為服務商在平臺上提供服務，兼任“裁判”和“運動選手”，比如人人貸、百度外賣等。

三類平臺型企業(yè)中，作為純粹第三方平臺的企業(yè)平臺屬性最強，往往由于定位清楚、模式輕而能夠在很短時間內爆發(fā)；而兼具“裁判”和運動“選手”的平臺，兩個領域所需的資源能力差異大，容易出現定位不清以及模式過“重”問題，少數經過較長磨合期走向正軌，更多的則走向消亡。

平臺型企業(yè)的核心是商業(yè)模式創(chuàng)新，基于信息化使業(yè)務擴張邊際成本接近零。但平臺的生命力取決于其是否具有自成長的能力。首先，業(yè)務模式必須是基本不需要運營人員參與，基于規(guī)則使得參與各方自行在平臺就可以完成，這是平臺自成長的根源。其次，平臺必須是多贏的規(guī)則，能夠給參與各方帶來好處，才能粘住老用戶并帶來新用戶，這是自成長的動力。

大數據時代，平臺型企業(yè)最大的價值將來源于海量數據的積累、挖掘和應用。能否基于數據資源優(yōu)勢，逐漸構建業(yè)務生態(tài)是其下一步轉型突破的關鍵。新經濟創(chuàng)業(yè)企業(yè)應更多以平臺的思維構建業(yè)務模式，充分利用其低成本快速觸及用戶的優(yōu)勢，盡量成為平臺的一部分或者構建新的平臺。

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新經濟環(huán)境下，市場變化前所未有，原有的模式可能瞬間就被顛覆。出于健康成長的考慮，越來越多的“獨角獸”企業(yè)選擇聯合用戶、伙伴、供應商等構建一個獨立、完整的生態(tài)圈，業(yè)務間彼此關聯，深耕用戶，消除風險。

已經有一批企業(yè)的生態(tài)初步成型，如阿里巴巴（淘寶、天貓、支付、菜鳥網絡、大數據及云服務等）、樂視（電視、手機、內容、電商、云服務等）。還有一批企業(yè)正在向生態(tài)企業(yè)轉型，如滴滴出行在穩(wěn)固打車、快車、專車、代駕等業(yè)務后，持續(xù)投資布局汽車商務、無人駕駛、共享單車等業(yè)務，未來的滴滴是出行的大生態(tài)運營者。也有產品型企業(yè)正在嘗試生態(tài)化轉型如大疆創(chuàng)新（智能硬件生態(tài)），解決方案型企業(yè)向生態(tài)化轉型的如曠視科技（人工智能生態(tài)）。

生態(tài)型企業(yè)構建的關鍵在于以用戶為核心、以一個殺手級的業(yè)務為基礎，圍繞其逐步布局關聯業(yè)務，補充業(yè)務生態(tài)，甚至可以有戰(zhàn)略性長期虧損的業(yè)務，比如阿里為整個生態(tài)的健康，盡管連續(xù)虧損仍然大力布局菜鳥網絡。每個業(yè)務在生態(tài)中有特定位置，只要生態(tài)整體健康，不求都能獲利。生態(tài)的健康不僅體現在不斷有新用戶的加入，還體現為生態(tài)中新業(yè)務的不斷衍生，進一步增強用戶粘性。

企業(yè)構建生態(tài)的前提是圍繞用戶將各業(yè)務打通，使用戶的數據可以共享和深挖，因此只有信息化、數據化很強的企業(yè)才可能構建生態(tài)，這也是為何很多大型國企看似業(yè)務復雜多樣但實際上卻不是生態(tài)型企業(yè)的原因。

換句話說，未來所有的企業(yè)都應該是數據化的企業(yè)。每個領域中有創(chuàng)新意識領先的企業(yè)都在嘗試生態(tài)化轉型發(fā)展，無生態(tài)、不長久。因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就應該有數據的思維和生態(tài)的思維，提早布局。