從核心壁壘到蜂巢理論 京東金融CEO陳生強透內部戰(zhàn)略機密

以下是陳生強的發(fā)言全文：

先和大家分享一個故事。有一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)始團隊是團購背景，在O2O盛行的時候，他們想在汽車領域尋找機會，于是切入汽車后市場。汽車后市場和團購一樣，需要強線下能力。但是進來后發(fā)現(xiàn)這不但是片紅海，而且根本無法賺錢，每單的收入根本無法覆蓋他們每單的成本，不得以要轉型。他們發(fā)現(xiàn)汽車市場還有一個領域是汽車保險，好像有機會，可是后來發(fā)現(xiàn)毛利也不是很高，競爭一樣很激烈，也無法支撐企業(yè)向下發(fā)展,企業(yè)面臨第二次轉型。他們盤點了公司的所有資源，發(fā)現(xiàn)他們公司最有價值的是他們做車險的時候，做了一個查詢系統(tǒng)。他們借這套系統(tǒng)轉向服務B端市場的saas平臺，雖然B端業(yè)務沒有C端那么性感,但轉型后的幾個月時間發(fā)現(xiàn)業(yè)務的增長很快，也決定在這條路上繼續(xù)走下去。這是一個不斷轉型案例。這也是現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司面臨的現(xiàn)狀，轉型都是被迫的。所以今天想和大家聊聊企業(yè)從0到1需要思考的點。

先簡單介紹一下京東金融現(xiàn)在做的事情。京東金融成立于2013年10月，到現(xiàn)在為止，我們金融屬性的業(yè)務分為七大板塊，分別是供應鏈金融、消費金融、財富管理、眾籌、證券、保險和支付。2016年，我們新成立了金融科技事業(yè)部，把以往七大業(yè)務板塊的金融和科技的能力對外輸出給金融機構和非金融機構。

1、核心壁壘與定位

2013年底開始做金融的時候我問自己四個問題：一是金融市場是否足夠大，可做的改變是否足夠多，是否有足夠的可擴展性。二是京東現(xiàn)在有什么資源是可以支撐金融業(yè)務?三是金融這個行業(yè)的核心是什么?四是我們還缺什么?

第一個問題的答案是肯定的。金融這個市場比商品零售市場要大得多。

第二個問題，京東有的是近兩億的活躍用戶，幾十萬的供應商和合作伙伴，強大的線下物流體系，以及十年積累下來的用戶數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)，還有足夠的技術積累等。

第三個問題金融的核心又是什么呢?其實簡單的說是風險定價。也就是說，如果我們做金融就一定要把風險定價做好，這是生存的基礎。

第四個問題我們缺什么?我們在做的時候發(fā)現(xiàn),我們缺更多的數(shù)據(jù),更好的技術和更多的場景。

如何利用京東現(xiàn)有的資源解決金融行業(yè)的核心問題，并在解決問題的同時形成自己的核心能力和核心壁壘，這變成一個京東金融成敗的關鍵。我定義的核心壁壘，就是無論誰進這個行業(yè)，即便再有錢也需要花時間去搭建的能力。

我們拿消費金融的業(yè)務來說，我們積累了十年的用戶數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)是我們做這個的基礎，我們用這個數(shù)據(jù)搭建了我們核心的風險定價模型，目前這個模型涵蓋了超過三萬個變量，為超過兩億人做了評分。但僅靠京東的數(shù)據(jù)想做到很好的風險定價是不足夠的，這也是剛才我說的第四個問題我們還缺什么。所以我們通過購買、合作以及投資幾個方式來彌補我們在數(shù)據(jù)上的不足。在數(shù)據(jù)的基礎上，我們應用了機器學習、人工智能、圖像識別、區(qū)塊鏈等技術。除了風險定價模型，我們還開發(fā)了防欺詐、防套現(xiàn)、防洗錢模型、用戶洞察模型等。整套系統(tǒng)還在不斷的優(yōu)化，慢慢形成核心能力和壁壘。所以，京東金融的第一個核心壁壘是數(shù)據(jù)驅動下的風險定價能力。我們現(xiàn)在可以做到每個人不同的額度不同的利率水平。

到2015年10月，核心管理團隊在聊，我們搭建了七大業(yè)務板塊，那我們算是一家什么公司呢?互聯(lián)網(wǎng)公司?金融機構?還是當時還很火的互聯(lián)網(wǎng)金融公司?我說，應該都不是吧?總結這七大業(yè)務，其實我們核心只做了三件事情：數(shù)據(jù)、用戶和連接。例如供應鏈金融，我們用數(shù)據(jù)做風控給上游供應商放貸款實現(xiàn)了和上游供應商的金融連接;消費金融也一樣;財富管理我們用數(shù)據(jù)做智能投顧模型，連接用戶和金融機構。

我們在做的其實是：遵從金融本質，以數(shù)據(jù)為基礎，以技術為手段，為金融行業(yè)服務，從而幫助金融行業(yè)提升效率、降低成本。

按照我們做的事情，其實我們應該給自己的定位是：金融科技。當時還有同事說，應該叫金融技術公司，我說金融技術公司太土，應該叫金融科技公司洋氣點。大家可能會問，那互聯(lián)網(wǎng)金融和金融科技有什么區(qū)別?在我認為，“互聯(lián)網(wǎng)金融側重于場景變革，而金融科技側重于技術變革”。

2、快速打爆款

建立起核心壁壘以及明確公司定位之后，快速打造爆款產(chǎn)品尤為重要，產(chǎn)品是核心壁壘的體現(xiàn)形式。大家經(jīng)常會看到一個產(chǎn)品突然一下子就火了，但過不了多久，突然又消失了。我認為那不是爆款。爆款是能給企業(yè)帶來規(guī)模、品牌和持續(xù)盈利能力的產(chǎn)品。規(guī)模，意味著市場占有率，要足夠高;品牌，代表著獲客的潛力;持續(xù)盈利能力決定了這個產(chǎn)品的生命力。

蘋果公司的爆款產(chǎn)品非常多，幾乎每出來一個新品，都能成為市場上的爆款，這讓他成為了世界最賺錢的公司之一;Google公司的搜索是一個爆款、安卓系統(tǒng)也是一個爆款。

拿京東金融來舉例，我們能夠打造的爆款是什么呢?白條算是我們的一個爆款。當時做白條的時候我們看到，雖然全社會的杠桿率較高，但消費者杠桿率卻并不高，有一定的提升空間，京東又有兩億活躍用戶的基礎，所以我們做了白條這個消費金融產(chǎn)品。

我們決定做這個業(yè)務的時候，從找到業(yè)務負責人，到組建團隊，再到2014年情人節(jié)那天業(yè)務上線，實際上一共用了5個月時間左右，非?？斓乃俣?。一年時間，白條已經(jīng)成為消費金融行業(yè)明星品牌。兩年時間，從一個產(chǎn)品品牌升級為用戶品牌，倡導“年輕不留白”態(tài)度的品牌。而到了2016年，消費金融成為整個行業(yè)的熱點，我們比市場早了一年多的時間。我們依靠白條積累的經(jīng)驗，同樣在2016年情人節(jié)推出了現(xiàn)金貸產(chǎn)品-金條，按照剛才我說的爆款的定義來說，“金條”是我們消費金融一個新的爆款。

3、客戶體驗和成本效率

前面聊了核心壁壘和產(chǎn)品，那我們如何去評估我們的核心壁壘和產(chǎn)品呢?我們覺得做產(chǎn)品的時候，必須看兩個非常重要的指標，一是客戶體驗，二是成本效益。你要想推出新產(chǎn)品搶市場，要么你的客戶體驗比別人好，要么你的成本比別人低。

像我們供應鏈金融的保理產(chǎn)品――京保貝，全部都是線上操作，3分鐘就能實現(xiàn)給商戶放款到賬，并且我們是隨借隨還，按天計息，這種體驗在我們推出這個產(chǎn)品的2013年12月那會，應該是市場上同類產(chǎn)品體驗最好的。因為隨借隨還，按天計息，對于商戶來說，商戶的實際利息支出要比按年借款的模式要低很多。例如一個商戶借500萬，按照6%的年化利率，一年的利息支出是30萬，但如果商戶實際只需要用3個月，用京東金融京保貝的產(chǎn)品，利息僅需11.25萬，節(jié)約了超過一半的利息支出。

而對于京東金融來說，我們全部都是系統(tǒng)操作，沒有任何一個人工審核，效率比傳統(tǒng)模式至少提升十倍，算上分攤的系統(tǒng)投入的成本，每單成本不到傳統(tǒng)模式十分之一，自然也就有了成本優(yōu)勢。

4、固定成本和變動成本

說到成本，不得不提一下固定成本和變動成本的問題。成本結構的不同會讓商業(yè)模式產(chǎn)生很多的變化。我們所有的業(yè)務前期都需要大量的數(shù)據(jù)、研發(fā)和系統(tǒng)的投入，我們把這個投入定義成固定成本。而每個訂單的操作成本我們定義成變動成本.拿信貸業(yè)務來說，我們沒有一個人工信貸審核，都是機器自動化放貸，每單的變動成本近乎等于零。為什么在這說固定成本和變動成本呢?其實我想說的是，如果借用前幾年大家總說的互聯(lián)網(wǎng)思維來說，固定成本高而變動成本低的商業(yè)模式其實是相對沒有邊際，可以快速復制。舉個例子,線下做標準產(chǎn)品銷售的連鎖店,開每個店的變動成本其實是很高的,所以在公司發(fā)展到一定階段就會從規(guī)模經(jīng)濟轉到規(guī)模不經(jīng)濟,費用率也會越來越高,增長也會放慢。

5、公司價值表現(xiàn)在高速增長或者自我迭代

做好了上面一系列的事情，最后我認為對于一家公司的長期價值，我們還需要關注兩個方面，一是高速增長，二是自我迭代。了解歷史，可以更好的指引未來。最近我把全球一些TMT行業(yè)的上市公司的市值趨勢圖畫了一下，把這些公司每個階段的重要事件標注上，發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律。我把這些公司分成兩類。一類是市值依舊維持在高位的公司，一類是市值從高位跌落的公司。 [FS:PAGE]

我們看亞馬遜、Google這類公司，在早期高速增長也帶動公司市值的增長到2000億美金左右。但沒有任何一個行業(yè)或者沒有任何一家公司的能夠永遠高速增長，增速放緩是宿命。所以亞馬遜和google都在一段時間停留在2000億美金左右的市值不變。當亞馬遜的AWS云起來后，帶動亞馬遜市值截至到本周五，我看了下達到3582億美金。這就是自我迭代。反方向的例子是雅虎，當年華爾街的明星公司，很多年了，沒有迭代，所以最后也就被收購了。

6、蜂巢理論

這個自我迭代的過程，有一個可以參考的樣本，就像是蜜蜂在建蜂巢的過程，他們總是先建好一個六邊形，把這個六邊形作為自己的一個基礎能力，然后圍繞著六邊形不斷向外部延伸，擴展出更多六邊形，使得自己的巢穴的外圍不斷擴大。

這個過程有一個特點，就是他不是一個中心散射型的，而是彼此之間總是能夠找到關聯(lián)，通過連接在一起的向外延伸，所以這個結構更加緊密、更加結實，不容易被外部力量所沖散。亞馬遜的云其實最早是為了滿足自己電商業(yè)務大并發(fā)量訪問所搭建的，后來對外開放，變成了亞馬遜的一個核心業(yè)務。

京東金融的ABS云平臺金融行業(yè)的同學可能有些了解。最早我們做ABS是為了解決我們消費金融和供應鏈金融的資金來源問題，并為此搭建了一套完整的系統(tǒng)。后來我們以這個系統(tǒng)為基礎，推出“資產(chǎn)證券化云平臺”，包括三大引擎，分別是資產(chǎn)證券化服務商的基礎設施服務業(yè)務、資產(chǎn)云工廠的資本中介業(yè)務和夾層基金投資業(yè)務。這一整套體系，有效地降低融資企業(yè)的融資門檻，傳統(tǒng)方式基本每單得是8億起，我們可以2億起;融資成本降低1到3個點;資產(chǎn)證券化中介機構的服務效率、管理效率提升至少20倍，原先20個人的活現(xiàn)在1個人就可以;同時通過系統(tǒng)化的管理降低ABS資產(chǎn)違約風險。

所有的這些過程，我認為就像蜂巢的建造一樣，還能夠繼續(xù)擴展下去。

7、把時間浪費在美好的事物上

最后再跟大家分享一句最近比較流行的一句話：把時間浪費在美好的事物上，謝謝大家。