逆勢(shì)而上 海瀾之家的商業(yè)模式有何優(yōu)勢(shì)？

一、逆勢(shì)的華麗成績(jī)單

海瀾之家市值突破600億元，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌，在服裝企業(yè)業(yè)績(jī)紛紛遇冷的大環(huán)境下，在A股上市的海瀾之家成為“另類”。標(biāo)準(zhǔn)普爾公布的“全球市值最高服裝配飾奢侈品公司25強(qiáng)名單”中顯示，來(lái)自中國(guó)的海瀾之家排名第14位，市值為94.98億美元。

隨著網(wǎng)購(gòu)成為潮流，實(shí)體店倒閉潮越來(lái)越猛烈。許多線下零售企業(yè)深深感受到了壓力，做起了線上銷售，或是O2O模式。在關(guān)店潮中，海瀾之家卻逆勢(shì)瘋狂開店，2016年前三季度新增門店972家，營(yíng)收過百億元，位列2016年前三季度全國(guó)服裝零售業(yè)上市公司總營(yíng)收榜首。毫無(wú)疑問，在行業(yè)面臨寒冬的情況下，海瀾之家逆勢(shì)交出了一張華麗的成績(jī)單！

有人問安踏創(chuàng)始人丁志忠在互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊下，零售業(yè)誰(shuí)能活下來(lái)。丁志忠說(shuō)除了自己，還有一個(gè)品牌——海瀾之家。海瀾之家創(chuàng)始人周建平說(shuō)：我們不是一家服裝企業(yè)，因?yàn)槲覀儾毁嵅顑r(jià)。那么，海瀾之家賣的不是服裝，究竟是什么呢?

二、海瀾之家的商業(yè)模式畫布

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)背后必有恒定的贏利邏輯作為支撐，相比其他同行，海瀾之家的商業(yè)模式有何優(yōu)勢(shì)呢？筆者用瑞士商業(yè)模式專家Alex Osterwalder的“商業(yè)模式畫布（Business Model Canvas）”來(lái)描述和分析海瀾之家的零售模式。

商業(yè)模式畫布的九個(gè)模塊回答了企業(yè)提供什么、為什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5個(gè)問題。

1.清晰的價(jià)值主張：男士著裝整體解決方案

男士的購(gòu)物習(xí)慣與女士有較大區(qū)別，其消費(fèi)行為目的性更強(qiáng)，希望通過一種快捷的方式完成既定的目標(biāo)。海瀾之家提供了男士著裝的整體解決方案，幫助客戶在穿衣選擇上做減法、節(jié)省時(shí)間。成年男性所需的服裝這里應(yīng)有盡有，涵蓋了成年男性從頭到腳、從內(nèi)到外、從冬到夏、從正裝到休閑裝的所有產(chǎn)品。入店消費(fèi)者可以買到全套服飾，充分迎合了中國(guó)男士的消費(fèi)習(xí)慣，節(jié)省時(shí)間的同時(shí)簡(jiǎn)化決策。

2.準(zhǔn)確的客戶細(xì)分：都市白領(lǐng)男士

一個(gè)服裝企業(yè)不可能占領(lǐng)全部市場(chǎng)份額，只能選擇若干細(xì)分市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。海瀾之家的目標(biāo)客戶是25—45周歲、年收入在5萬(wàn)—10萬(wàn)元的男士，這是品牌男裝市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小，但是市場(chǎng)份額足夠大的藍(lán)海市場(chǎng)。它的每套西服價(jià)格在480—1680元，比同檔次品牌的價(jià)格低很多，完美實(shí)現(xiàn)了“高品位，中價(jià)位”的品牌理想。

3.親和的客戶關(guān)系：“無(wú)干擾，自選式”男人的衣柜

男人購(gòu)物是需要才買，看中就買，并且不喜歡有人在旁邊跟著、盯著。海瀾之家摒棄了傳統(tǒng)的人盯人導(dǎo)購(gòu)模式，給消費(fèi)者提供了一個(gè)無(wú)干擾的、自由自在的購(gòu)衣環(huán)境。服飾產(chǎn)品按品種、號(hào)型、規(guī)格分類出樣陳列，消費(fèi)者可以根據(jù)自己的身高、體形輕松自選購(gòu)買。正是這種輕松、方便的購(gòu)衣體驗(yàn)，使更多的男性消費(fèi)者愿意來(lái)海瀾之家，選了西服選襯衫，選了襯衫選領(lǐng)帶，選了領(lǐng)帶選皮帶，成為時(shí)尚便捷的“一站式”消費(fèi)。同時(shí)，抓住男性購(gòu)物直接、不愛過多講價(jià)的特點(diǎn)，所有商品都是按照標(biāo)簽價(jià)格銷售。此外，還堅(jiān)持一年四季不打折、不降價(jià)，以維持品牌形象。

4.規(guī)范的渠道通路：托管式加盟，標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)

加盟商不參與門店管理，其商品投放、門店管理、經(jīng)營(yíng)方式等所有工作全部由海瀾之家進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，甚至連門店選址都由其確定。具體操作上，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一結(jié)算，實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一連鎖經(jīng)營(yíng)管理，真正做到了既“連”又“鎖”，“連”住了品牌，“連”住了形象，“連”住了產(chǎn)品，“連”住了服務(wù)，也“鎖”住了管理，使每一家門店都能按照公司的標(biāo)準(zhǔn)化模式經(jīng)營(yíng)，公司的每一個(gè)部門也能按照標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程為門店服務(wù)。

5.高黏性的關(guān)鍵合作：“線下小米”的聯(lián)營(yíng)模式

供應(yīng)鏈管理模式有點(diǎn)像小米，自己沒有工廠，是請(qǐng)代工廠代工，所有的服裝設(shè)計(jì)、樣式，都是由供應(yīng)商的設(shè)計(jì)師提供的。供應(yīng)商的設(shè)計(jì)完成之后，拿到海瀾之家的總部，由總部的設(shè)計(jì)師審核挑選?？偛吭O(shè)計(jì)師會(huì)根據(jù)當(dāng)下流行的趨勢(shì)，評(píng)估哪些款式設(shè)計(jì)可能暢銷，再下訂單。支撐海瀾之家與供應(yīng)商之間緊密合作的背后是利益分享機(jī)制，通過銷售后付款、滯銷貨品退貨及二次采購(gòu)相結(jié)合的模式，將供應(yīng)商、品牌方的利益緊緊捆綁在一起。公司與供應(yīng)商之間是“可退貨的聯(lián)營(yíng)”關(guān)系，兩個(gè)適銷季后仍然滯銷的產(chǎn)品可進(jìn)行退貨。這樣一來(lái)，供應(yīng)商不再是簡(jiǎn)單的貼牌加工生產(chǎn)商，必須了解市場(chǎng)流行趨勢(shì)，生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品。當(dāng)然，海瀾之家也不當(dāng)“甩手掌柜”，需要幫供應(yīng)商提高動(dòng)銷率，提高專賣店的坪效。通過建立利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，把供應(yīng)商、加盟商和品牌方打造成利益共同體，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)各司其職、各獲其利、共同發(fā)展。

6.高效的關(guān)鍵業(yè)務(wù)：供應(yīng)鏈整合

在供應(yīng)鏈管理上，海瀾之家是典型的SPA（自有商標(biāo)服飾專賣店）企業(yè)，即擁有自己的原創(chuàng)品牌，并自產(chǎn)自銷。從生產(chǎn)到銷售，整個(gè)流程都統(tǒng)一管理，以減少中間環(huán)節(jié)、降低成本。在國(guó)內(nèi)服裝界率先形成了從羊毛進(jìn)來(lái)到服裝成品出去的完整產(chǎn)業(yè)鏈，全部利用自身資源，沒有任何中間商參與，有效控制成本和品質(zhì)，直接讓利給消費(fèi)者。海瀾之家在整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中，就是一個(gè)高度扁平化的平臺(tái)，就像一個(gè)接口一樣，把各種資源組織起來(lái)，最終形成一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品和品牌；自己不占有太多資源，但是各種資源在它這里都發(fā)揮了最大的作用。

與此同時(shí)，海瀾之家不斷拓展線上流量，整合線上資源，與線下不打折、不降價(jià)的定價(jià)策略相匹配，嚴(yán)格保證線上線下的同款同價(jià)。并與天貓、唯品會(huì)等平臺(tái)合作，自主創(chuàng)新策劃符合品牌調(diào)性的店鋪活動(dòng)，提升品牌線上的影響力。

7.核心資源：男裝國(guó)民品牌的無(wú)形資產(chǎn)和高變現(xiàn)的線下流量

在做好產(chǎn)品的同時(shí)，著力打造品牌形象。通過與熱門綜藝節(jié)目如《奔跑吧，兄弟》《了不起的挑戰(zhàn)》《最強(qiáng)大腦》等欄目合作，提升品牌知名度。增加具有網(wǎng)紅特質(zhì)的明星林更新等作為品牌代言人，抓住父親節(jié)、春節(jié)等進(jìn)行情感營(yíng)銷，引起消費(fèi)者的情感共鳴。投巨資在央視黃金檔節(jié)目中播出廣告，“海瀾之家，男人的衣柜”可謂家喻戶曉、深入人心，也奠定了“男裝國(guó)民品牌”的地位。

8.輕資產(chǎn)的成本結(jié)構(gòu)：低比例預(yù)付貨款

海瀾之家是典型的“輕資產(chǎn)”模式，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)和部分銷售渠道大部分外包或完全外包，自己經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)就放在品牌運(yùn)營(yíng)、終端渠道和供應(yīng)鏈管理等環(huán)節(jié)上。搶占產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈制高點(diǎn)，進(jìn)而編織起一條微笑曲線。在貨品最初入庫(kù)的時(shí)候，支付給供貨商的貨款不超過30%，后續(xù)資金隨著貨品的實(shí)際銷售情況，逐月結(jié)算。

9.低風(fēng)險(xiǎn)的收入來(lái)源：加盟費(fèi)和利潤(rùn)分成

加盟商進(jìn)入海瀾之家分銷體系，需要準(zhǔn)備200萬(wàn)元左右的資金，其中100萬(wàn)元用來(lái)承擔(dān)店鋪?zhàn)饨?、水電物業(yè)、裝修、工商稅費(fèi)、人員薪金和物流運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用，另外100萬(wàn)元是交付給海瀾之家的貨品押金，可在5年之后歸還。此外，每年交納6萬(wàn)元左右的管理費(fèi)。海瀾之家與加盟門店依據(jù)一定比例分配營(yíng)業(yè)收入，每日都會(huì)結(jié)算。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家加盟商每年的投資收益率大概能達(dá)到20%，按照業(yè)內(nèi)的說(shuō)法，它是“以做通路的方法，做服裝品牌”，過去幾年其關(guān)店率只有2%左右，遠(yuǎn)低于同行業(yè)其他服裝企業(yè)。

三、未雨綢繆：補(bǔ)齊短板重構(gòu)商業(yè)模式

零售商業(yè)模式必須適應(yīng)銷售環(huán)境和消費(fèi)趨勢(shì)的變化，才能鞏固恒定的贏利邏輯。隨著增長(zhǎng)速度回落、社會(huì)庫(kù)存增加、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變大、電子商務(wù)蠶食的行業(yè)四大難題凸顯，新零售時(shí)代到來(lái)，傳統(tǒng)的零售商業(yè)模式將如何重構(gòu)才能適應(yīng)發(fā)展的訴求？筆者認(rèn)為，海瀾之家重構(gòu)零售商業(yè)模式，可以從以下四方面入手：

1.發(fā)展數(shù)據(jù)挖掘的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，深耕流量的核心資源

利用二維碼等手段，建立消費(fèi)者大數(shù)據(jù)庫(kù)，一方面實(shí)時(shí)采集消費(fèi)者尺碼、購(gòu)買頻次、單次購(gòu)買金額等消費(fèi)數(shù)據(jù)，另一方面搜集消費(fèi)者職業(yè)、年齡等身份信息。通過多維度的數(shù)據(jù)分析和挖掘，持續(xù)進(jìn)行消費(fèi)者畫像，精確描繪消費(fèi)偏好，并預(yù)測(cè)消費(fèi)行為，為企業(yè)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、庫(kù)存管理、營(yíng)銷等環(huán)節(jié)的決策提供數(shù)據(jù)支持，削減供應(yīng)鏈管理的“牛鞭效應(yīng)”。更重要的是，門店相當(dāng)于充當(dāng)了臥底的“余則成”，通過終端導(dǎo)入用戶數(shù)據(jù)，獲得了最重要的情報(bào)，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)商機(jī)，更多地撮合交易，深耕流量?jī)r(jià)值。大數(shù)據(jù)時(shí)代，信息資源將成為企業(yè)的核心資產(chǎn)，海瀾之家的終端便捷地與消費(fèi)者連接，是合適的數(shù)據(jù)入口。

2.建立社群改善客戶關(guān)系，持續(xù)深化價(jià)值主張

利用微信公眾號(hào)、微博、論壇等方式，建立與消費(fèi)者直接連接的信息渠道。通過加入會(huì)員等方式，發(fā)展消費(fèi)者社群，并與消費(fèi)者充分互動(dòng)，建立更加親密的客戶關(guān)系，發(fā)展忠實(shí)的粉絲群體，就像小米公司的“米粉”一樣，通過自組織的方式，用口碑傳播品牌理念和產(chǎn)品特色。甚至可以讓粉絲參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)以及迭代中來(lái)，不斷增強(qiáng)消費(fèi)者忠誠(chéng)度，提升再購(gòu)率。

3.拓寬線上的渠道通路，實(shí)現(xiàn)全渠道的整合

無(wú)論是帶來(lái)線下流量的門店，還是帶來(lái)線上流量的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，都是可以捕獲消費(fèi)者的渠道通路。目前來(lái)看，線下終端渠道的體量已經(jīng)夠大，線上網(wǎng)絡(luò)渠道可以進(jìn)一步拓展。更重要的是，要實(shí)現(xiàn)線下門店與線上平臺(tái)的融合。以實(shí)體門店、電子商務(wù)、大數(shù)據(jù)云平臺(tái)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為核心，通過融合線上線下，實(shí)現(xiàn)商品、會(huì)員、交易、營(yíng)銷等數(shù)據(jù)的共融互通，向顧客提供跨渠道、無(wú)縫化體驗(yàn)。線上還可以作為處理尾貨的渠道，在支付環(huán)節(jié)策劃一些返紅包或者“滿減”等活動(dòng)，既不會(huì)影響品牌形象，又找到了處理過季商品的有效方式，一舉兩得。

4.推進(jìn)柔性生產(chǎn)，重塑聯(lián)營(yíng)的關(guān)鍵合作

海瀾之家的產(chǎn)品策略決定它更適合多品種、小批量的柔性生產(chǎn)方式。柔性生產(chǎn)是為適應(yīng)市場(chǎng)需求多變和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈而產(chǎn)生的市場(chǎng)導(dǎo)向型的按需生產(chǎn)的先進(jìn)生產(chǎn)方式，其優(yōu)點(diǎn)是增強(qiáng)制造企業(yè)的靈活性和應(yīng)變能力，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高設(shè)備利用率和員工勞動(dòng)生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品質(zhì)量?；诮K端的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)，柔性生產(chǎn)可以得到更多的數(shù)據(jù)支持。

同時(shí)，在對(duì)終端具有強(qiáng)大控制力，對(duì)消費(fèi)者有充分熟悉了解的基礎(chǔ)上，通過投資或并購(gòu)等方式進(jìn)行“后向一體化”，切入產(chǎn)品設(shè)計(jì)和原材料研發(fā)環(huán)節(jié)，占領(lǐng)微笑曲線的另一個(gè)制高點(diǎn)，鍛造新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更有效地掌控供應(yīng)鏈。

通過以上四方面的商業(yè)模式要素重構(gòu)，海瀾之家將擁有新的競(jìng)爭(zhēng)力，商業(yè)模式畫布也會(huì)有新的格局。

沒有成功的商業(yè)模式，只有時(shí)代的商業(yè)模式。海瀾之家未來(lái)到底會(huì)如何發(fā)展？其商業(yè)模式又會(huì)如何演化？我們拭目以待。