MBA管理：如何讓你的團(tuán)隊甩掉“螃蟹效應(yīng)”

同樣，釣過螃蟹的人或許都知道，竹簍中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來的。因為當(dāng)有兩只或兩只以上的螃蟹時，每一只都爭先恐后地朝出口處爬。但簍口很窄，當(dāng)一只螃蟹爬到簍口時，其余的螃蟹就會用威猛的大鉗子抓住它，最終把它拖到下層，由另一只強大的螃蟹踩著它向上爬。如此循環(huán)往復(fù)，無一只螃蟹能夠成功“突圍”。

“螃蟹效應(yīng)”反映了一種很特殊的職場現(xiàn)象。在我們的團(tuán)隊中，不可避免地會因為利益的沖突或者觀念的差異而形成自然的小團(tuán)體利益或價值觀念，其主要特點表現(xiàn)在：組織成員目光短淺，只關(guān)注個人利益，而忽視團(tuán)隊利益;只顧眼前利益，而忽視持久利益，相互拆臺，進(jìn)而整個團(tuán)隊會逐漸地喪失前進(jìn)的動力，如此，便會出現(xiàn)1+1<2，而且隨著“1”增加到N個，最終的能量“和數(shù)”會遠(yuǎn)小于N，使團(tuán)隊失去生命力，企業(yè)做不強。

被“鉗”住的門店業(yè)績

李超是一名新上任的藥店“掌門人”。該門店是公司旗下規(guī)模較大的分店之一，店員眾多，位置優(yōu)越，但藥店的經(jīng)營效益卻不容樂觀，而且更要命的是人員流動性非常大，一些重要崗位的店員走馬燈似地更迭，總部為此感到憂心忡忡。于是，有著多年門店管理經(jīng)驗的李超“臨危受命”，被空降過來開展“整風(fēng)運動”。甫一上任，他就進(jìn)行了全方位的“調(diào)查摸底”工作，經(jīng)分析，李超發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊績效下降的根本原因不是店員的能力弱，也不是藥店的制度缺失，而是由于店員之間的彼此“拆臺”、互不配合行為造成的。比如前不久，李超準(zhǔn)備推行一項社區(qū)用藥需求調(diào)查活動，要求每個柜組草擬方案。經(jīng)過比對，最終他采用了A柜組提交的方案，并要求其他柜組執(zhí)行同一方案。然而出現(xiàn)的結(jié)果卻是，除了A柜組之外，其他柜組都軟磨硬泡，以各種理由抵制該方案的實施。

李超為此很納悶，為什么大家都不愿意配合工作?甚至還對那些提合理化建議的部門或個人“同仇敵愾”?經(jīng)多方了解，他才終于明白。原來，大家不配合的原因是因為害怕A柜組因此而“脫穎而出”，獲得更多的勞動薪酬，于是才出現(xiàn)了“你方搭臺，我便拆臺”的“明爭暗斗”，誰也不愿意看到對方“平步青云”，跑到自己的頭上去。

都是“螃蟹心理”惹的禍

“螃蟹心理”對藥店管理的負(fù)面影響客觀存在。案例中，李超所負(fù)責(zé)的團(tuán)隊，正是因為團(tuán)隊成員之間有這種“螃蟹心理”，才最終造成了柜組之間的相互不配合、甚至“拆臺”的行為，這樣的“內(nèi)耗”，不僅會削弱團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，而且會使團(tuán)隊成員之間的關(guān)系變得脆弱而緊張。如果管理者對該現(xiàn)象熟視無睹，或者認(rèn)知不夠，那么很可能會給自己的團(tuán)隊帶進(jìn)“進(jìn)退維谷”的危險境地。

一是造成團(tuán)隊成員之間的對立。以本案例為例，其他柜組之所以對A組的合理化建議不能認(rèn)同，并有潛在的抵觸心理，其根本原因是利益的對立造成了“誰也不愿意看到對方平步青云”心理的產(chǎn)生，因此工作難以協(xié)調(diào)配合，“拆臺行為”由此引發(fā)。

二是降低了團(tuán)隊成員的執(zhí)行力。因為不愿意認(rèn)同別人的工作建議或者其他觀點，并以各種理由抵制正確觀點的實施，會給企業(yè)目標(biāo)或任務(wù)的執(zhí)行帶來巨大阻力。如果是一項好的建議，由于不能被及時執(zhí)行，藥店將付出很大代價。

三是造成高級人才的流失。但凡那些有學(xué)識、有經(jīng)驗、有能力的店員，當(dāng)然不愿意在一個相互“拆臺”、相互抵觸的門店環(huán)境中工作，他們會因為不滿意這樣的工作環(huán)境而選擇義無返顧地跳槽。如案例中李超所執(zhí)掌的門店，“人員流動性非常大，一些重要崗位的店員走馬燈似地更迭”，正是由于人才對于工作環(huán)境的不滿而造成流失，必須警惕。

三招甩掉“螃蟹心理”

1、打造團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化。

店員之間彼此“拆臺”，互不配合工作，說到底是企業(yè)文化的缺失造成的，也就是說管理者未能建設(shè)良好的“團(tuán)結(jié)協(xié)作”氛圍，使得團(tuán)隊成員放棄個人成見，以企業(yè)利益為重。因此，當(dāng)你的團(tuán)隊出現(xiàn)“螃蟹心理”的時候，你的當(dāng)務(wù)之急就是及時干預(yù)，著手打造團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化，培養(yǎng)店員的協(xié)作精神。管理者可以通過各種方式的培訓(xùn)、室外拓展訓(xùn)練等，使得店員最終明白：“人”字一撇一捺，靠得就是相互支撐，有了相互支撐，才可能形成協(xié)作，使團(tuán)隊形成一種合力，使自己的價值得到最大限度的發(fā)揮。

2、樹立統(tǒng)一的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

目標(biāo)相同，腳步才會一致。如果店員之間所堅持的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不一致，就很容易出現(xiàn)“踏錯步”的情況。遺憾的是，在很多門店中，管理者要么沒有制定詳盡的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，要么是制定了但沒有對店員公布(或誤認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)是事情，和店員無關(guān))。這是企業(yè)管理的大忌。所謂“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”，因為在創(chuàng)業(yè)早期團(tuán)隊有明確的遠(yuǎn)景目標(biāo)，團(tuán)隊成員的目標(biāo)能達(dá)成一致，形成合力，獲得成功。而在守業(yè)期，則會因為缺少相同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而形成“窩里斗”的局面，大家會為了各自的利益相互牽制。因此，只有樹立了明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并讓每個店員知道這個目標(biāo)，才能使得他們減少“窩里斗”。

3、讓權(quán)力和責(zé)任實現(xiàn)對等。

你的團(tuán)隊里為什會出現(xiàn)“螃蟹效應(yīng)”?你的店員為什么不能“容忍”身邊的“同事”先“爬”出來?

究其原因是：責(zé)任和義務(wù)的不對等造成的。行使權(quán)利只嫌小，履行義務(wù)只嫌重。權(quán)力與責(zé)任相輔相成，有多大的權(quán)力就應(yīng)該負(fù)多大的責(zé)任，應(yīng)該讓你的團(tuán)隊成員把權(quán)力視作一種責(zé)任，而不是地位的象征。誰爬到前面，誰就要有能力和有責(zé)任引領(lǐng)團(tuán)隊走出困境，這樣才能使團(tuán)隊的其他成員相互推著朝前走。如果其中一位員工爬出簍子后，卻不想承擔(dān)引領(lǐng)者的責(zé)任，其他的“螃蟹”是不會信服的，這樣他們必然拖其后腿，讓其爬不上去。