失敗沒(méi)什么，不懂得反思才是真的失敗

一方面，他們承認(rèn)失敗有意義。如3M公司的傳奇領(lǐng)袖威廉·麥克奈特（William McKnight）所講，“本著冒險(xiǎn)和挑戰(zhàn)精神才能完成最好和最難的工作；錯(cuò)誤肯定會(huì)犯。”皮克斯（Pixar）總裁埃德·卡特穆?tīng)枺‥d Catmull）持相似觀點(diǎn)，他說(shuō)：“錯(cuò)誤不一定是壞事，或者說(shuō)，根本就不是壞事。錯(cuò)誤是嘗試新事物的必然后果，應(yīng)該被視為寶貴經(jīng)驗(yàn)。”

另一方面，預(yù)算、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)控制的管理流程是基于可預(yù)測(cè)性和效率而創(chuàng)建，高管則通過(guò)展現(xiàn)掌控能力獲得晉升。所以即使人們明知自己會(huì)失敗,并且應(yīng)該失敗，也還是竭盡全力避免失敗。

有個(gè)辦法可以解決這一難題：從失敗中大力攫取價(jià)值，之后評(píng)估并提高失敗回報(bào)率，使效益提高，成本得到控制。

失敗回報(bào)率的分母是你對(duì)活動(dòng)投入的資源。提高回報(bào)率的一個(gè)方法是減小分母，即將資源投入維持在較低數(shù)值。或者你可以先投入少量資源，然后慢慢增加投入量，直至克服重大不確定因素。分子是你從經(jīng)驗(yàn)中得到的“財(cái)富”，包括你收集到的有關(guān)客戶與市場(chǎng)、你和團(tuán)隊(duì)以及公司的信息。增加財(cái)富是另一種提高回報(bào)率的方法。

我們用10余年時(shí)間研究團(tuán)隊(duì)和組織動(dòng)力學(xué)，并與10多個(gè)領(lǐng)域中的50多家公司合作過(guò)。我們的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們采用正確的思維模式時(shí)，就能提高失敗回報(bào)率——具體做法是將項(xiàng)目劣勢(shì)最小化，優(yōu)勢(shì)最大化。有些失敗提供了有價(jià)值的市場(chǎng)洞見(jiàn)，能夠立即產(chǎn)生價(jià)值。另一些則帶來(lái)更多經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)個(gè)人和組織取得重大進(jìn)步。

提高組織的失敗回報(bào)率分三步：第一步，研究失敗的項(xiàng)目，并從中收集盡可能多的洞見(jiàn)。第二步，將這些洞見(jiàn)具體化，并在組織內(nèi)部傳播。第三步，做一次企業(yè)級(jí)調(diào)查，確保應(yīng)對(duì)失敗的整體策略產(chǎn)生應(yīng)有的效益。

?第一步：從失敗中學(xué)習(xí)

首先，要讓人們反思不盡如人意的項(xiàng)目或方案。當(dāng)然，這并不容易：回顧以往的問(wèn)題不僅枯燥乏味且極其痛苦。多數(shù)人都更愿意花時(shí)間向前看，而非向后看。

當(dāng)事態(tài)未按計(jì)劃進(jìn)行時(shí)，挑戰(zhàn)你成見(jiàn)并迫使你做出相應(yīng)調(diào)整的機(jī)會(huì)就來(lái)了。我們建議你闡明自己從項(xiàng)目中學(xué)到的以下幾方面的情況：客戶和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)；你所在組織的戰(zhàn)略、文化和流程；你和你的團(tuán)隊(duì)以及未來(lái)趨勢(shì)。這些洞見(jiàn)當(dāng)然就是財(cái)富。我們還要求你制定一份清單，列出相關(guān)成本，包括項(xiàng)目在時(shí)間和金錢(qián)方面的直接成本、外部成本（比如聲譽(yù)）和內(nèi)部直接成本（例如過(guò)度消耗了管理者的注意力）。

我們以英國(guó)一家日?qǐng)?bào)為例，具體說(shuō)明反思失敗的方法。幾年前，該公司CEO讓手下一名年輕有為的編輯與營(yíng)銷、設(shè)計(jì)和技術(shù)部門(mén)的同事合作，將報(bào)紙以小開(kāi)本形式出版并在客戶中進(jìn)行測(cè)試。實(shí)驗(yàn)帶來(lái)兩大重要發(fā)現(xiàn)：1）不管接受市場(chǎng)調(diào)研的人怎么說(shuō)，他們依舊偏愛(ài)傳統(tǒng)的大開(kāi)本報(bào)紙或者數(shù)字替代品。2）跨部門(mén)的小團(tuán)隊(duì)是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的有效方式。

但最大的收獲可能是個(gè)人的。因?yàn)樨?fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的年輕編輯覺(jué)得自己失敗了，所以換了一份工作。CEO本可以將此事列入成本表中便不過(guò)問(wèn)，但他認(rèn)識(shí)到自己在這件事上犯了一個(gè)重大錯(cuò)誤并增長(zhǎng)了見(jiàn)識(shí)，從而將人員流失轉(zhuǎn)化為一種財(cái)富。年輕的編輯“以為自己在開(kāi)發(fā)一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目，而成功就是讓項(xiàng)目運(yùn)行良好。”CEO告訴我們，“但對(duì)我而言，那只是個(gè)實(shí)驗(yàn)，成功意味著我能肯定或否定某個(gè)假說(shuō)。我應(yīng)該跟他解釋得再清楚一些。”CEO公開(kāi)表示，他為這位編輯的離開(kāi)承擔(dān)所有責(zé)任，承諾將更清楚地傳達(dá)自己的想法，并促進(jìn)一種通過(guò)實(shí)驗(yàn)來(lái)學(xué)習(xí)的文化。

第二個(gè)例子與一家行業(yè)內(nèi)處領(lǐng)先地位的咨詢公司有關(guān)。它敗給聲望遠(yuǎn)不及自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，失去了與政府簽訂報(bào)酬豐厚合同的機(jī)會(huì)。該公司并未料到自己會(huì)遭此劫，但經(jīng)過(guò)一番痛苦反思，參與合同談判的團(tuán)隊(duì)成員提高了失敗回報(bào)率。

該團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，政府的選擇標(biāo)準(zhǔn)與他們之前預(yù)想的稍有不同，而對(duì)手對(duì)競(jìng)標(biāo)注意事項(xiàng)以及與官員合作的理解比他們深刻得多。隨著討論的深入，他們開(kāi)始得出一些更深刻的見(jiàn)解，比如對(duì)標(biāo)準(zhǔn)理解錯(cuò)誤的原因是，他們過(guò)于自負(fù)——只猜想，卻不花時(shí)間了解政府的需求。此外，公司沒(méi)讓精英員工參與談判，以為自己的品牌就足夠有說(shuō)服力了。“但事實(shí)是，我們對(duì)整個(gè)流程的重視程度不如對(duì)手，導(dǎo)致?lián)p失嚴(yán)重。”一位高管評(píng)論道。換句話說(shuō)，這次失敗的真正價(jià)值是，讓高管得知公司需要大力改革應(yīng)對(duì)機(jī)會(huì)的方式。

我們發(fā)現(xiàn)，如果你鼓勵(lì)人們用以上方式討論失敗項(xiàng)目，談話就會(huì)有意義，能讓討論者回顧自己學(xué)到的所有事，反思這些經(jīng)驗(yàn)如何幫助自己進(jìn)步以及帶來(lái)了什么積極效應(yīng)。

?第二步：分享教訓(xùn)

反思個(gè)人失敗固然有用，但你只有在整個(gè)組織內(nèi)分享學(xué)到的教訓(xùn)，才能真正得到回報(bào)。如一位高管所講，“你需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)反思循環(huán)系統(tǒng)，讓反思進(jìn)入范圍更大的談話中。”某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中失敗項(xiàng)目帶來(lái)的信息、想法和機(jī)會(huì)，只有在員工中相互傳播，其效益才能放大。

分享同樣可以增加未來(lái)開(kāi)展新項(xiàng)目的可能性。“作為領(lǐng)導(dǎo)，你能犯的最大錯(cuò)誤就是，逼走通知你壞消息的人并封鎖消息。”一位高管指出。通過(guò)反思積極因素，你可以建立信任和友好關(guān)系，為其他人實(shí)踐更具風(fēng)險(xiǎn)性的想法鋪平道路。

我們建議，定期將某個(gè)部門(mén)或整個(gè)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者聚集到一起，討論各自的失敗之處。效果最佳的反思是快速（fast）且中肯的，在順境逆境中都頻繁（frequently）出現(xiàn)，而且總是向前看（forward-looking）并側(cè)重學(xué)習(xí)。我們稱這種反思為3F回顧。

“我們?cè)谥芪逶缟匣仡欀暗墓ぷ鳎耗阕铋_(kāi)始時(shí)準(zhǔn)備學(xué)什么？你學(xué)到了什么？你付出了什么？預(yù)備開(kāi)始！5到10分鐘后換下一組。”最終，唐杰斯建議關(guān)閉百思買(mǎi)在中國(guó)的所有店鋪。但他還負(fù)責(zé)監(jiān)管五星電器電器連鎖店，因此可以將收集到的洞見(jiàn)用在五星電器的經(jīng)營(yíng)上并保留了多數(shù)員工。他還將自己學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)分享給管理層的其他成員。

我們還發(fā)現(xiàn)，為同所有員工分享從失敗中學(xué)到的教訓(xùn)，一些組織建立了正式的分享體制。在無(wú)國(guó)界工程師組織（Engineers Without Borders International，一個(gè)旨在提高全世界弱勢(shì)群體生活質(zhì)量的非營(yíng)利組織）中，高管為各分支機(jī)構(gòu)之間交流的信息有限而頭疼不已，因此發(fā)布一份年度“失敗報(bào)告”，其中收錄了最失敗的項(xiàng)目，供所有人查看。

但非正式方法也能取得同樣效果。這里的關(guān)鍵點(diǎn)是，用諺語(yǔ)或講故事的方式表述從失敗項(xiàng)目中得到的教訓(xùn)，使項(xiàng)目直接圈子之外的人都能了解情況，并最終在公司中廣為流傳。在上文提到的英國(guó)報(bào)社里，試點(diǎn)項(xiàng)目和實(shí)驗(yàn)之間的區(qū)別被重復(fù)多次，而在那家行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的咨詢公司中，講述競(jìng)標(biāo)失敗的案例成為提醒同事不要傲慢自大的簡(jiǎn)單方法。可口可樂(lè)公司，30年來(lái)反復(fù)提到新可樂(lè)（New Coke）失敗的故事。

?第三步：復(fù)盤(pán)你的失敗模式

第三步是全面審視組織，問(wèn)自己應(yīng)對(duì)失敗的整體策略是否有效？你在失敗后學(xué)到了什么？你在整個(gè)組織中分享這些教訓(xùn)了嗎？這些教訓(xùn)幫你改善戰(zhàn)略和執(zhí)行力了嗎？

風(fēng)險(xiǎn)投資公司會(huì)用以上方式，極其嚴(yán)格地檢查自己的反思流程。比如在風(fēng)投公司Hoxton Ventures，合作伙伴每季度都會(huì)花半天時(shí)間，坐在一起審查自己投資的企業(yè)，問(wèn)自己是否犯了什么重大錯(cuò)誤并尋找模式。“人很容易被一次成功或失敗所影響，”該公司合伙人侯賽因·坎吉（Hussein Kanji）說(shuō)，“所以我們逼自己進(jìn)行系統(tǒng)性反思。”

在2008年管理學(xué)大會(huì)上，硅谷的投資者史蒂夫·杰文遜（Steve Jurvetson）發(fā)現(xiàn)，“你必須制定一個(gè)保證多個(gè)決定都能得到理想結(jié)果的決策流程。我們不能問(wèn)自己‘是否在做好的決策？’而要問(wèn)‘是否有一個(gè)能保證決策在統(tǒng)計(jì)上成立的流程？’”

開(kāi)會(huì)討論能幫助你認(rèn)清你的失敗率是否過(guò)高、過(guò)低或者剛剛好。有時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)有必要加強(qiáng)體制管理。以一家與我們有過(guò)密切合作的采礦公司為例。2005年以前，該公司特別注重投資后的反思流程?；貓?bào)率為負(fù)的項(xiàng)目會(huì)被嚴(yán)密、反復(fù)地分析。但資源行業(yè)在2005年左右進(jìn)入繁榮期后，公司變得自負(fù)，對(duì)反思的熱情也逐漸減退，只會(huì)不定期反思一次。隨后公司進(jìn)行了兩次極其錯(cuò)誤的收購(gòu)，導(dǎo)致賬面資產(chǎn)價(jià)值驟減，管理層也發(fā)生變動(dòng)。新CEO上任后，不出所料，命令公司“回歸基本原則”，包括重新采用投資后進(jìn)行反思的傳統(tǒng)流程。

其他案例中的企業(yè)級(jí)反思說(shuō)明，你須勸說(shuō)員工學(xué)會(huì)接受失敗。我們已經(jīng)看到一些公司設(shè)立了慶祝失敗的獎(jiǎng)項(xiàng)：紐約的精信廣告代理公司（Grey）有“英勇失敗獎(jiǎng)”；美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）有“勇往直前獎(jiǎng)”；塔塔集團(tuán)（Tata Group）有“大膽嘗試獎(jiǎng)”，在2013年收到了240份參賽文件。“我們希望員工能勇敢一些，不畏懼失敗。”塔塔質(zhì)量管理服務(wù)部主管蘇尼爾·辛哈（Sunil Sinha）2009年對(duì)《彭博商業(yè)周刊》如是說(shuō)。

如果你能從失敗中攫取最大價(jià)值，失敗就顯得不那么令人痛苦了。若你從每個(gè)錯(cuò)誤中都學(xué)到教訓(xùn)，不論大小都與他人分享，而且定期檢查以上流程是否幫助你的組織向正確的方向有效推進(jìn)，那么你的失敗回報(bào)率就會(huì)猛漲。