3步學(xué)會(huì)職場(chǎng)必備技能“化敵為友"

而當(dāng)你與這些明槍暗箭開(kāi)戰(zhàn)時(shí)，你可能發(fā)現(xiàn)自己幾乎不可能完成任何有意義的工作，更不可能受到贊賞。

然而，學(xué)習(xí)合理地化解這些敵意是增強(qiáng)職場(chǎng)軟實(shí)力的重要部分。不要把這些敵對(duì)關(guān)系當(dāng)成你必須忍受的慢性病，而應(yīng)該將其視為必須處理的傷口，治愈好以后你就能健康地工作生活。

1984年，約翰·克蘭德寧（John Clendenin）還是一個(gè)剛剛走出商學(xué)院的職場(chǎng)新人。他在美國(guó)施樂(lè)公司零部件與供應(yīng)部門(mén)獲得了職業(yè)生涯中的第一個(gè)管理崗位。那時(shí)候的克蘭德寧是一個(gè)典型的“局外人”：年輕、身為非洲裔美國(guó)人、曾在海軍服役；他身著粉色襯衫與棕色西裝，在一群穿著灰色或黑色西裝的新同事中顯得格外扎眼。“那時(shí)候我看上去格格不入，”克蘭德寧回憶道。他的新角色要求他領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而在他的團(tuán)隊(duì)中，卻有著許多為施樂(lè)服務(wù)數(shù)十年的員工。

他的直接下屬中有一人在施樂(lè)已經(jīng)工作了20年——湯姆·岡寧。在岡寧看來(lái)，公司本應(yīng)該把這個(gè)職位給他，而不是給一個(gè)像克蘭德寧這樣又年輕又沒(méi)什么技術(shù)的新人。岡寧同時(shí)還是團(tuán)隊(duì)人際圈子中的核心。因此，克蘭德寧上任第一天，所到之處充滿了緊張尷尬的微笑和背后陣陣低語(yǔ)聲。雖然他沒(méi)有去注意哪些人對(duì)他充滿敵意，但克蘭德寧知道，“這些人對(duì)我的加入心存不滿”。

他的確應(yīng)該謹(jǐn)慎小心。鑒于敵對(duì)者會(huì)具有巨大的破壞性，簡(jiǎn)單的忽視、回避或者試著控制他們是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；相反，務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)將對(duì)手轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡?mdash;—強(qiáng)化他們的地位、他們的關(guān)系網(wǎng)以及他們處于發(fā)展中的職業(yè)生涯。

通過(guò)我們自己主導(dǎo)的案例研究——包括采訪像約翰·克蘭德寧等愿意在這篇文章中講述個(gè)人故事的組織領(lǐng)袖者，再加上布萊恩·烏齊和其他研究大腦生理學(xué)、社會(huì)群體關(guān)系學(xué)的學(xué)者的研究成果，我們總結(jié)出了3R方法。如果正確地按照步驟執(zhí)行，你將在公司內(nèi)培育出新的“結(jié)締組織”，以此加強(qiáng)你傳播知識(shí)及激發(fā)新思維的能力。

情感與信任

很多人帶著良好用意試圖化敵為友，所做努力卻都失敗了；這主要是因?yàn)?ldquo;信任”在人與人的關(guān)系中產(chǎn)生時(shí)，要經(jīng)歷復(fù)雜的發(fā)展路徑。

研究表明，信任建立在理性和情感的基礎(chǔ)之上。如果你對(duì)某人的情感傾向是消極的（通常是由于察覺(jué)到了威脅），那么你的理智也會(huì)因此被扭曲、轉(zhuǎn)而與那些消極的感覺(jué)“結(jié)為聯(lián)盟”。這就是為何爭(zhēng)執(zhí)能使信任不復(fù)存在：不論對(duì)方提出的事實(shí)和觀點(diǎn)有多么可信、多么符合邏輯，都有可能被看作是愚弄自己的把戲。這不僅僅是心理學(xué)現(xiàn)象，同時(shí)也是生理學(xué)的效應(yīng)。當(dāng)我們處于消極情緒之中時(shí)，大腦中負(fù)責(zé)思考的大腦皮質(zhì)的血液流量將減少，血液沖到了大腦最古老最無(wú)意識(shí)的部分——即被譽(yù)為“爬行動(dòng)物”的腦干，因而減少了對(duì)外界信息的理解與吸收。

對(duì)于大多數(shù)決意要扭轉(zhuǎn)對(duì)方想法的管理者來(lái)說(shuō)，他們會(huì)回歸到理性，他們會(huì)為值得信任的合作提供獎(jiǎng)勵(lì)。但是在這種情況下，“情感大腦”必須在對(duì)方能夠理解相關(guān)事實(shí)與被理性說(shuō)服之前，得到及時(shí)管理。

在施樂(lè)公司，當(dāng)約翰·克蘭德寧看到湯姆·岡寧時(shí)，他立即意識(shí)到雙方可以超越勉強(qiáng)維持的上下級(jí)關(guān)系，建立強(qiáng)有力合作的可能性。在組織和技術(shù)知識(shí)方面，岡寧有20多年積累下來(lái)的財(cái)富，并且與整個(gè)公司都有著方方面面的聯(lián)系，但他缺乏克蘭德寧擁有的領(lǐng)導(dǎo)能力和視野；反過(guò)來(lái)，克蘭德寧懂管理但需要岡寧的專業(yè)知識(shí)和人脈網(wǎng)絡(luò)，來(lái)為他在新公司中的行動(dòng)指明方向。

不幸的是，岡寧對(duì)他持有的情緒阻礙了這一切。這時(shí)候克蘭德寧就需要用到我們的“3R”方法了。

Step1  重新定向

3R的第一步就是要重新定向?qū)Ψ降南麡O情緒，即把他/她投射在你身上的消極情緒轉(zhuǎn)移出去。克蘭德寧決定與岡寧進(jìn)行一次面對(duì)面的會(huì)談，但不是在他的辦公室里——因?yàn)槟菢又粫?huì)提醒岡寧剛剛失去的這次職位晉升。他弄清楚了岡寧喜歡去的餐廳，專門(mén)約他去那里吃午餐。“我要讓他知道，我明白他的價(jià)值，”克蘭德寧道出了這次重新定向的前前后后。

隨后他給出了一個(gè)簡(jiǎn)單清晰的重新定向聲明，他告訴岡寧，造成兩個(gè)人目前狀況的根本原因是誰(shuí)都沒(méi)辦法控制的第三方力量。“不是我將你安排在目前的職位，”克蘭德寧說(shuō)，“是施樂(lè)公司把我們放在了各自的崗位上。”

許多高管第一次聽(tīng)到這個(gè)故事時(shí)嘲笑克蘭德寧，覺(jué)得他的行動(dòng)太過(guò)直接了。但是，重新定向不一定要隱秘進(jìn)行。舉個(gè)例子，就像魔術(shù)表演，觀眾們都心知肚明魔術(shù)師正在進(jìn)行“重新定向”，但這并不會(huì)降低觀眾對(duì)表演的接受度，也不會(huì)減少魔術(shù)師表演應(yīng)得的報(bào)酬。這一點(diǎn)也適用于人際交往。

原則1:即使我們識(shí)破了他人的奉承，我們依然會(huì)接受。

另一個(gè)普遍的重新定向策略，是引入你和對(duì)手共同感興趣的討論；或者從更有益的角度談?wù)勗斐呻p方緊張感的原因——某個(gè)新舉措、某位員工、或者某個(gè)事件。這么做的理由是顯而易見(jiàn)的，但重新定向的確可以把對(duì)手的消極情緒從你身上轉(zhuǎn)移，并且為第二步——相互作用打下基礎(chǔ)。

Step2  互惠主義

要解開(kāi)消極癥結(jié)，首先要放棄一些有價(jià)值的東西，而不是要求“公平交易”。如果你付出之后立即就要求有所回報(bào)，將無(wú)法建立起關(guān)系。你只是進(jìn)行了一次交易。

原則2: 開(kāi)口索取之前，先給予。

認(rèn)真思考一下什么是你應(yīng)該付出的；還有，最好能想一個(gè)對(duì)方可以不費(fèi)吹灰之力就能拿出來(lái)作為互惠的東西。在午餐中，克蘭德寧承諾，將支持岡寧發(fā)展他的領(lǐng)導(dǎo)力，并會(huì)為他將來(lái)在施樂(lè)得到晉升提供支持。借助這項(xiàng)承諾，克蘭德寧從重新定向走到了互利互惠這一步；但他知道僅僅承諾一些未來(lái)才能獲得的好處，不足以點(diǎn)燃合作的激情，于是他又給了岡寧一些實(shí)在的東西：參加高管會(huì)議的機(jī)會(huì)——這是馬上就可以獲得價(jià)值，而不是遙遠(yuǎn)朦朧的利益。岡寧可以借此增加曝光度，認(rèn)識(shí)更多的高管，提高自己的可信度。

這樣的安排確保了雙方的互利互惠。岡寧在主管會(huì)議上的露面，可以彌補(bǔ)克蘭德寧在專業(yè)技術(shù)和組織信息方面的缺失，同時(shí)還能在岡寧的圈子里得到聲譽(yù)上的加分。因此，他的提議為雙方的互利互惠創(chuàng)造了最直接的形式。如果岡寧出現(xiàn)在會(huì)議上，克蘭德寧就再也不需要向他明確要求“等價(jià)回報(bào)”。

做到互利互惠，你要想出能夠立即滿足對(duì)手需求或者減少其不滿的方式。首先，你要做好自己需要完成的事；同時(shí)，你還要找出一種既能保證從對(duì)手那里獲得好處，而又不使他感到有壓力的方法。 

Step3  理性行動(dòng)

對(duì)于通過(guò)使用前兩個(gè)步驟已經(jīng)建立起的初期關(guān)系，你要設(shè)定預(yù)期——這樣你接下來(lái)所做的努力就不會(huì)顯得虛偽，也不會(huì)是徒勞無(wú)功的慫恿。試想一下，如果克蘭德寧在結(jié)束與岡寧的午餐之前，不向?qū)鶎幗忉屗?jì)劃如何與其一起共事，結(jié)果會(huì)怎樣？岡寧也許會(huì)開(kāi)始再次揣摩新上司的用意，并且再次恢復(fù)對(duì)抗的姿態(tài)。如果對(duì)方一直在等著另一只靴子落下，這種情緒上的焦慮可能會(huì)毀了你剛剛建立起來(lái)的信任。

在進(jìn)行理性行動(dòng)時(shí)，克蘭德寧告訴岡寧自己需要他或者像他一樣的人，才能完成自己在施樂(lè)的奮斗目標(biāo)。這樣做明確傳達(dá)了一個(gè)信息：他認(rèn)為岡寧是有價(jià)值的，但并非不可或缺的搭檔。另一方面，他采取的委婉做法也包括，給予岡寧與自己進(jìn)行合作的“第一拒絕權(quán)”（即岡寧得到優(yōu)先考慮）——這樣既審慎地暗示了其他人替代的可能，又使得他的合作提議變得很特別。必須說(shuō)明的是，克蘭德寧并非在求岡寧給自己一個(gè)恩惠，然后才去完成他第二步中許諾的互惠。他只是在表達(dá)，希望岡寧成為他的盟友。

此外，通過(guò)給合作提議加以時(shí)間期限，克蘭德寧進(jìn)一步強(qiáng)化了三個(gè)步驟之間的聯(lián)系；如此一來(lái)，互惠內(nèi)容沒(méi)有改變，卻大大提升了對(duì)方的感受。他告訴岡寧，在他們離開(kāi)餐廳之前，他要得到一個(gè)答復(fù)。“我必須把岡寧的猶豫扼殺在萌芽狀態(tài)，”克蘭德寧回憶說(shuō)，“他知道，如果我們要在餐廳一直拖到深夜，我也一定會(huì)奉陪。” 

原則3：促使對(duì)方從理性的角度考慮現(xiàn)狀，完全理解雙方的預(yù)期和利益，并要認(rèn)識(shí)到他正在面對(duì)一個(gè)可能失去的寶貴機(jī)會(huì)。

大多數(shù)人在行動(dòng)時(shí)都想有所收益，并會(huì)極力避免損失。理性行動(dòng)像是在許諾對(duì)方種種甜頭后，再開(kāi)出的一劑苦藥：它明確了你轉(zhuǎn)移負(fù)面情緒、產(chǎn)生積極情緒后可以獲得的利益——而如果你不做出改變，這些利益會(huì)隨著時(shí)間流逝而消解。它還避免了將來(lái)出現(xiàn)討好和給對(duì)方恩惠時(shí)，或要求過(guò)高時(shí)，讓相互之間的預(yù)期和反饋?zhàn)兊媚：磺濉?/span>

當(dāng)然，克蘭德寧和岡寧不至于一走出餐廳就成了親密無(wú)間的合作者，但是兩人都認(rèn)同應(yīng)該為這種可能而幫助對(duì)方獲益。在接下來(lái)的幾周里，這一新理念使他們得以像盟友一樣工作，進(jìn)入讓雙方信任和資源共享不斷自我強(qiáng)化的良性循環(huán)。于是，克蘭德寧將一個(gè)原本可能產(chǎn)生危害作用的對(duì)手變成了正常的同事，然后過(guò)一段時(shí)間再變成了牢固的合作關(guān)系。

幾年之后，當(dāng)克蘭德寧調(diào)到施樂(lè)的另一個(gè)部門(mén)時(shí)，他提名岡寧為自己的繼任者——而且岡寧后來(lái)在這個(gè)職位上表現(xiàn)卓越。而這一意義非凡的轉(zhuǎn)變，其基礎(chǔ)只是在一頓午飯時(shí)間中打下的。

調(diào)適3R法

3R方法的一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)點(diǎn)就是，它可以用來(lái)應(yīng)對(duì)幾乎所有對(duì)手，包括平級(jí)同事和上司。

克蘭德寧在施樂(lè)期間，在后來(lái)的工作中注意到公司庫(kù)存體系效率低下的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，施樂(lè)由許多半自治的散布于全球的業(yè)務(wù)單元組成，這些業(yè)務(wù)單元為了避免庫(kù)存短缺，常常會(huì)超額儲(chǔ)備庫(kù)存。克蘭德寧建議這些單元通過(guò)公司內(nèi)部交易網(wǎng)絡(luò)共享庫(kù)存，以提升總體的資源使用效率，并且降低運(yùn)輸成本。對(duì)于施樂(lè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)想法相當(dāng)棒，但它威脅到了一些業(yè)務(wù)單元副總裁的權(quán)力。因此，克蘭德寧的想法剛一提出來(lái)，就被副總裁們槍斃了。

然而不久之后，CEO突然宣布公司要更好地管理資產(chǎn)，于是克蘭德寧找到了一個(gè)向副總裁們重提之前想法的辦法?？颂m德寧深知自己在他們眼里是不受歡迎的挑戰(zhàn)者——或者說(shuō)是對(duì)手，于是他決定使用3R法。

他的第一步棋是，重新定向他們的消極情緒。為了將這種情緒從自己身上轉(zhuǎn)移開(kāi)，克蘭德寧在各個(gè)區(qū)域辦公室為副總裁們安排一次午餐，親自為他們服務(wù)。這一做法顯出了與以前的不同。“對(duì)于所有的自我和個(gè)性，我都只字不提，我從不說(shuō)‘這是我的想法’”克蘭德寧回憶道，“我一直在說(shuō)‘我們’。”他沒(méi)有將自己表現(xiàn)為推動(dòng)這項(xiàng)提議的特定個(gè)體，而是表現(xiàn)為某個(gè)可以加快組織變革步伐的人員，從而轉(zhuǎn)移了使其對(duì)手們感到焦慮的相關(guān)重點(diǎn)。

依據(jù)互惠主義在索取之前先付出的原則，會(huì)議上，他不要求副總裁們做任何事，相反地，他促成了一次關(guān)于CEO領(lǐng)導(dǎo)的某項(xiàng)行動(dòng)的討論。庫(kù)存管理是一個(gè)曾被許多副總裁指出過(guò)的問(wèn)題，這毫不令人驚奇；而克蘭德寧的推動(dòng)將這個(gè)問(wèn)題擺到了臺(tái)面上。他將自己稱為“發(fā)現(xiàn)基本問(wèn)題的人”，而非表現(xiàn)為想要削弱副總裁們自治權(quán)的人。

這讓他得以展示他最初想法的合理性。突然間，對(duì)于之前還存在敵意的那些副總裁來(lái)說(shuō)，他的想法看上去不再像是威脅而像是機(jī)會(huì)。克蘭德寧表示，現(xiàn)在他愿意調(diào)整建立一個(gè)新的庫(kù)存體系，所需的花費(fèi)比市場(chǎng)上任何類(lèi)似系統(tǒng)的價(jià)格都低；他同時(shí)還表示，將來(lái)他可能沒(méi)什么時(shí)間來(lái)做這件事了——這一聲明提升了他所做提議的價(jià)值。

副總裁們同意按階段執(zhí)行計(jì)劃，并且讓克蘭德寧來(lái)負(fù)責(zé)。這項(xiàng)行動(dòng)以逐漸獲益的方式進(jìn)行，穩(wěn)扎穩(wěn)打，最終為施樂(lè)節(jié)省了數(shù)百萬(wàn)美元。同樣重要的是，克蘭德寧被看作是公司內(nèi)部的“經(jīng)紀(jì)人”而得到了副總裁們的認(rèn)可，他作為組織建構(gòu)者的聲譽(yù)也得到了提升。

約翰·克蘭德寧明白，對(duì)抗幫不了任何人；事實(shí)上，成功往往不僅依賴于讓對(duì)手消除敵意，還依賴于將他們轉(zhuǎn)化為合作者。通過(guò)使用3R法在自己的關(guān)系網(wǎng)中建立信任，克蘭德寧確保了關(guān)系網(wǎng)中每一方都能獲得良好發(fā)展——包括他自己、岡寧、他們的團(tuán)隊(duì)、副總裁們以及施樂(lè)公司，并以此構(gòu)建起長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系的基礎(chǔ)，共享成功。

幾年之后，克蘭德寧創(chuàng)立了他自己的國(guó)際物流公司，在他所投身的新領(lǐng)域中，曾經(jīng)的對(duì)手湯姆·岡寧是現(xiàn)在的合作伙伴，而新公司的投資者正是那些曾經(jīng)槍斃了其提議的副總裁們。

3R法失靈了  怎么辦？

雖然3R法很有效，但也不能保證萬(wàn)無(wú)一失。一旦此法失靈，你該怎么辦？

努力尋求間接合作。比如，你可以找一個(gè)你對(duì)手信任的第三方進(jìn)行合作。這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)盟，可以使你的對(duì)手意識(shí)到與你合作所能帶來(lái)的利益。

謹(jǐn)記時(shí)機(jī)的重要性。與掌握實(shí)權(quán)的人們進(jìn)行溝通，你需要一個(gè)契機(jī)。在這一點(diǎn)上，克蘭德寧與施樂(lè)的副總裁們討論庫(kù)存管理的過(guò)程就是如此：雖然他第一次提議時(shí)遭到了拒絕，在CEO征集新戰(zhàn)略時(shí)，他卻能夠再次拋出自己的想法。

意識(shí)到何時(shí)應(yīng)該轉(zhuǎn)向別處。有時(shí)，化敵為友需要付出非常大的努力，而帶來(lái)的回報(bào)卻很少。此時(shí)對(duì)于你和你的公司來(lái)說(shuō)，將同樣的資源分配到其他合作關(guān)系中會(huì)獲益更大。