靈光乍現(xiàn)那一刻，99%都有跡可循

管理大師卡爾·維克（ Karl E. Weick），曾經(jīng)通過(guò)借喻于爵士樂(lè)隊(duì)的表演，把“即興”這個(gè)概念首次引入管理學(xué)。這意味著企業(yè)需要跳過(guò)市場(chǎng)調(diào)研、匯報(bào)、可行性考察等冗長(zhǎng)復(fù)雜的流程，對(duì)環(huán)境變化快速響應(yīng)、迅速行動(dòng)，在行動(dòng)中，根據(jù)市場(chǎng)反饋調(diào)整戰(zhàn)略方案——這就叫作 “即興戰(zhàn)略”。

維克曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)，爵士樂(lè)是21世紀(jì)組織的隱喻。加拿大萊橋大學(xué)管理學(xué)院副教授鮑勇劍、加拿大曼尼托巴大學(xué)阿斯皮爾商學(xué)院創(chuàng)副教授袁文龍，也提出類(lèi)似觀點(diǎn)——過(guò)去，企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式像周而復(fù)始、精密的瑞士鐘表，而如今卻像布滿漏洞的瑞士奶酪。

在突發(fā)事件、超出預(yù)期的市場(chǎng)波動(dòng)面前，員工們不得不承擔(dān)起臨時(shí)性的任務(wù)，執(zhí)行不熟悉的臨時(shí)角色。曾經(jīng)穩(wěn)定的、嚴(yán)絲合密的組織，都演變成不斷反應(yīng)的“臨時(shí)組織”。他們好似一只樂(lè)隊(duì)，隨時(shí)隨地都要根據(jù)觀眾反應(yīng)和彼此的互動(dòng)，即興創(chuàng)作出新的樂(lè)章，又像一只隨時(shí)集合的救火隊(duì)，哪里有火災(zāi)就往哪撲。

比如，在摩拜單車(chē)進(jìn)入市場(chǎng)之前，它已經(jīng)充分考慮了服務(wù)推廣、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，但是現(xiàn)實(shí)的棘手程度依然超出想象，其中用戶亂停、損壞、偷盜的問(wèn)題困擾最久，在上海投放的萬(wàn)余臺(tái)車(chē)輛中，就有150臺(tái)遭到人為損壞。但由于運(yùn)營(yíng)模式的高度創(chuàng)新，市面上缺乏可供借鑒的先例。

摩拜單車(chē)必須在短時(shí)間內(nèi)做出決策，探索用戶濫用的處理方式，他們決定將積分與租車(chē)價(jià)格掛鉤。用戶上報(bào)故障、舉報(bào)違規(guī)停車(chē)會(huì)被加分，而違規(guī)停車(chē)、加裝私鎖將被減分，信用分低至一定程度，單價(jià)將會(huì)提高至100元/小時(shí)。同時(shí)，摩拜單車(chē)的用戶信用數(shù)據(jù)，將被納入前海征信的個(gè)人征信系統(tǒng)。在有了一定的市場(chǎng)影響力之后，摩拜將自身積累的大數(shù)據(jù)，為政府部門(mén)的城市系統(tǒng)規(guī)劃提供參考，助力政府部門(mén)對(duì)于綠色出行、完善自行車(chē)道路系統(tǒng)展開(kāi)投資，以幫助自己獲得長(zhǎng)期利益。

可以見(jiàn)得，在商業(yè)環(huán)境大變革背景下，企業(yè)不僅僅面臨著各種危機(jī)公關(guān)，在日常的經(jīng)營(yíng)中，也需要像狩獵的獵人一樣，隨著對(duì)奔跑中的獵物的判斷，不斷投出標(biāo)槍。如果過(guò)于依賴(lài)計(jì)劃、歷史數(shù)據(jù)、組織慣例或經(jīng)驗(yàn)，將會(huì)嚴(yán)重阻礙自身發(fā)展的步伐。傳統(tǒng)手機(jī)巨頭諾基亞、摩托羅拉、黑莓等的隕落，就是構(gòu)建“即興”能力的反例。

但同時(shí)，“即興”做法也具有一定風(fēng)險(xiǎn)。它讓組織擯棄了周期較長(zhǎng)的戰(zhàn)略決策流程，未曾仔細(xì)權(quán)衡各種備選方案的利弊，一旦“即興”淪為領(lǐng)導(dǎo)沖動(dòng)的靈光閃現(xiàn)、群眾瞬間的集體狂歡，則會(huì)留下滿目瘡痍。

究竟如何讓企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，面對(duì)非預(yù)期的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或威脅時(shí)，做出合理、迅速的反應(yīng)？

香港理工大學(xué)管理與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系副教授唐翌認(rèn)為，要想建立“即興戰(zhàn)略”，首先需要企業(yè)轉(zhuǎn)變觀念，對(duì)意外的成功或失敗保持警覺(jué)。

這是因?yàn)?，即興能力要求企業(yè)對(duì)環(huán)境中的制度變化、技術(shù)變革以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略行動(dòng)保持敏銳的感受力。因此，我們要及時(shí)復(fù)盤(pán)意外的失敗，從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)于無(wú)心插柳的成功，也需仔細(xì)分析，追根溯源找到成功的驅(qū)動(dòng)因素。這樣才能根據(jù)市場(chǎng)反饋和技術(shù)的變革趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整自己戰(zhàn)略實(shí)施的細(xì)節(jié)。

在2016年一份對(duì)76個(gè)國(guó)家、17個(gè)不同行業(yè)的856名員工進(jìn)行的訪談中，麻省理工學(xué)院發(fā)現(xiàn)，擁有更高即興能力的創(chuàng)新項(xiàng)目小組中，成員與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵利益相關(guān)者，討論項(xiàng)目事項(xiàng)的會(huì)議至少每周一次，甚至在每天進(jìn)行。

因此，即便是對(duì)變化具有足夠的感知，若員工沒(méi)有一定的自由裁量權(quán)，各部門(mén)、團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)不到位，企業(yè)也將在突發(fā)時(shí)刻寸步難行。

在美國(guó)卡特彼勒公司，如果發(fā)現(xiàn)無(wú)法用慣例解決且重要的問(wèn)題，黑帶（解決問(wèn)題的專(zhuān)家）會(huì)提出改進(jìn)或者創(chuàng)新項(xiàng)目的提議，若通過(guò)，便會(huì)迅速地組成一個(gè)跨部門(mén)的項(xiàng)目小組，該小組確定行動(dòng)目標(biāo)，一起開(kāi)始“即興”的創(chuàng)新過(guò)程，待目標(biāo)完成，立即解散。因此，傳統(tǒng)的科層制度和嚴(yán)格的控制文化，顯然已經(jīng)無(wú)法跟上“即興戰(zhàn)略”的腳步。

鮑勇劍和袁文龍?jiān)谒麄兒现摹豆芾砑囱不嘏叛?——漸確定性下的臨場(chǎng)應(yīng)變策略》一文中說(shuō)——

“現(xiàn)代組織運(yùn)營(yíng)模式像周而復(fù)始的瑞士鐘表，還是布滿漏洞的瑞士奶酪？傳統(tǒng)組織視結(jié)構(gòu)像瑞士鐘表一樣?，F(xiàn)實(shí)中，組織經(jīng)常受到內(nèi)外突發(fā)事件的打攪，組織成員不得不承擔(dān)臨時(shí)性的任務(wù)，執(zhí)行不熟悉的臨時(shí)角色。因此，組織過(guò)程更像有漏洞的瑞士奶酪。我們研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)臨時(shí)任務(wù)的誤解已經(jīng)不是個(gè)案。臨時(shí)組織特征穿插在企業(yè)大大小小的活動(dòng)之中。為適應(yīng)急劇變化、高度不確定和社交媒體盛行的環(huán)境，企業(yè)必須要適應(yīng)臨時(shí)性。臨場(chǎng)應(yīng)變是管控奶酪漏洞的必備能力。”

如今企業(yè)的組織思維，急需從“瑞士鐘表”向“瑞士奶酪”模式轉(zhuǎn)變，而國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)都在紛紛探索適合“即興決策”的組織創(chuàng)新。

海爾公司的組織結(jié)構(gòu)向“平臺(tái)+小微”的方式變革，就是充分賦予一線自主權(quán)，并加強(qiáng)了資源的獲取效率。而亞馬遜旗下電商Zappos所推行的“合弄制”，則直接打破了傳統(tǒng)的部門(mén)和層級(jí)的藩籬——職位的功能被分解為一個(gè)個(gè)“角色”（roles），部門(mén)被不同的圈子（circles）取代，經(jīng)理的功能成為了圈子各自的“領(lǐng)導(dǎo)鏈” （lead links）。每名員工可以根據(jù)自己的特長(zhǎng)和愛(ài)好，在不同的圈子里申請(qǐng)承擔(dān)角色，甚至可以承擔(dān)多個(gè)角色，為“即興”決策提供了充足的協(xié)作空間。

當(dāng)觀察機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)都準(zhǔn)備好時(shí)，管理者還需要向企業(yè)輸送“開(kāi)放的心態(tài)”。學(xué)者瑪麗·克羅森（Mary Crossan）曾提出，爵士樂(lè)隊(duì)式的團(tuán)隊(duì)協(xié)作最核心的原則，是 “Yes-anding”（先肯定-再完善）。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員提出想法之后，其他成員在這個(gè)想法的基礎(chǔ)上，再發(fā)展出新的創(chuàng)意。一旦有 “魔鬼批判者”跳出來(lái)扼殺團(tuán)隊(duì)中涌現(xiàn)的新想法，積極協(xié)作的組織氛圍和創(chuàng)新活力就將被泯滅。

在英特爾中國(guó)研究院，員工可以提交自己的創(chuàng)意，一旦得到認(rèn)可，員工將得到來(lái)自于研究院的資金與人力支持，幫助其將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品原型。而對(duì)于無(wú)法達(dá)到預(yù)期成果的項(xiàng)目，或者中途失敗的項(xiàng)目，研究院也視之為一種“好”的錯(cuò)誤，因?yàn)檫@個(gè)過(guò)程增加了組織在某方面探索的知識(shí)。

觀眾們之所以能看到樂(lè)手們?cè)谂_(tái)上即興演奏時(shí)的揮灑自由，是源自于他們?cè)谂_(tái)下訓(xùn)練中超凡的自律。只有及早警覺(jué)和判斷外部環(huán)境的變化，授予員工一定的自主權(quán)利，并鼓勵(lì)他們善于發(fā)現(xiàn)失敗之美，組織內(nèi)的每一位“鋼琴手”、”小提琴手”、“小號(hào)手”才能充分釋放自己的創(chuàng)造力，并協(xié)作抑一致，面對(duì)市場(chǎng)的變化作出及時(shí)的、美妙的反應(yīng)。

而當(dāng)你的公司真的擁有了高超的“即興戰(zhàn)略”時(shí)，你也不必再為長(zhǎng)遠(yuǎn)擔(dān)憂。因?yàn)榭?middot;維克早一語(yǔ)道破天機(jī)——企業(yè)的戰(zhàn)略不是被設(shè)計(jì)出來(lái)的，它是通過(guò)解決一件件當(dāng)下問(wèn)題的行動(dòng)積累起來(lái)的。