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導(dǎo)讀：定位不清引發(fā)的企業(yè)內(nèi)部資源爭(zhēng)奪或浪費(fèi)——一家發(fā)展十幾年的中小企業(yè)問(wèn)題診斷
觀點(diǎn)：戰(zhàn)略方向的準(zhǔn)確和資源投入精準(zhǔn)，且快于市場(chǎng)一步進(jìn)行定位或定位調(diào)整，才能贏得發(fā)展
“是該與外部資源合作，還是自己內(nèi)部成立部門(mén)或崗位呢？是該把資源投向這里呢，還是繼續(xù)在原來(lái)的凌辱增加投入……”企業(yè)資源規(guī)劃和部署上是一個(gè)不斷變化發(fā)展過(guò)程。大企業(yè)可以通過(guò)試點(diǎn)多手段并行推進(jìn)，擇優(yōu)推廣；小企業(yè)則需要謹(jǐn)慎決策，確保有限資源投向的正確性。無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，圍繞目標(biāo)，決定資源投入方向和投入數(shù)量的就是企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)的發(fā)展必然是一條曲線，到達(dá)頂峰后再向下是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。在這個(gè)周期中要么通過(guò)科技手段提高生產(chǎn)力、降低成本，贏得曲線跨越拐點(diǎn)二次向上延伸，這需要的是行業(yè)有科技的助力；要么舍去無(wú)法逆轉(zhuǎn)的必然下降的曲線，將資源投入到新的生產(chǎn)曲線上，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫的迭代更新，這需要的是企業(yè)家的魄力。
無(wú)一例外的，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)原有生命曲線二次拉升或者順利創(chuàng)新迭代另一跑到上，必然要通過(guò)有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，部署資源，找準(zhǔn)技術(shù)切入點(diǎn)和創(chuàng)新變革點(diǎn)。
在這個(gè)過(guò)程中需要企業(yè)家有戰(zhàn)略決策眼光，清楚分析企業(yè)所在行業(yè)發(fā)展時(shí)間，提前預(yù)支未來(lái)可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)，提前布局，保證戰(zhàn)略方向的準(zhǔn)確性和資源投入精準(zhǔn)性。
戰(zhàn)略方向的準(zhǔn)確性和資源投入精準(zhǔn)性，這就是企業(yè)定位。
下面是一個(gè)關(guān)于一家中小企業(yè)（屬于咨詢(xún)行業(yè)）由于定位不清晰，而出現(xiàn)的資源布局混亂、內(nèi)部資源爭(zhēng)奪和浪費(fèi)的真實(shí)案例。
案例：一個(gè)小企業(yè)在模糊定位中生存發(fā)展的十三年
1-最初的最初，抓住一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，復(fù)制成功的方法，贏得積累（企業(yè)存在前3年）
商業(yè)環(huán)境中機(jī)會(huì)大小不一，且變化莫測(cè)，找到市場(chǎng)機(jī)會(huì)是開(kāi)始的第一步。很多小企業(yè)在開(kāi)始發(fā)展之處，找到立足點(diǎn)，也就是所謂的找到了第一桶金，這個(gè)時(shí)候一般不會(huì)去思考，自己的定位是什么，而是沿著迷霧中看到的路徑，用前期同樣的方式去復(fù)制，贏得發(fā)展初期的積累。
這是在行業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)早期，且商業(yè)模式比較簡(jiǎn)單，善于做生意且具備生意買(mǎi)賣(mài)的頭腦就好。
2-行業(yè)在發(fā)展，時(shí)長(zhǎng)在發(fā)展，企業(yè)也在隨著發(fā)展而發(fā)展（企業(yè)發(fā)展第3-8年）
隨著發(fā)展，老板漸漸知道應(yīng)該跳出企業(yè)去看行業(yè)的發(fā)展。一方面市場(chǎng)環(huán)境在發(fā)展，客戶(hù)營(yíng)造了多元競(jìng)爭(zhēng)PK，公司在發(fā)展中被動(dòng)遇到各種各樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有的比自己強(qiáng)；有的比自己弱，有的跟自己有交叉又不完全重合..…；另一方面行業(yè)本身規(guī)范性和技術(shù)性也在提高，原有的資源組合模式會(huì)出現(xiàn)了客戶(hù)不滿(mǎn)意現(xiàn)象，原有的業(yè)務(wù)流程在執(zhí)行中容易出現(xiàn)紕漏或職責(zé)不清的問(wèn)題…..
這是在整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展期，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間尚能還是相安無(wú)事，有競(jìng)爭(zhēng)但是資源爭(zhēng)奪不明顯，都“夠吃”，每個(gè)企業(yè)整體收益還是在向上遞增的。這個(gè)時(shí)期是企業(yè)按照客戶(hù)需求稍微調(diào)整業(yè)務(wù)流程、進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范就好。
3-行業(yè)發(fā)展迅速，無(wú)序的嘗試，資源部署分散且滯后，企業(yè)停滯不前（企業(yè)停滯第8-12年）
互聯(lián)網(wǎng)高整合的效率推動(dòng)，新科技的創(chuàng)新推動(dòng)，新生企業(yè)財(cái)富的積累速度比傳統(tǒng)企業(yè)速度快上3-5倍，新的商業(yè)模式層出不窮。同樣這家企業(yè)所在的市場(chǎng)環(huán)境也經(jīng)歷了巨變:1）客戶(hù)對(duì)于品質(zhì)要求更高，需要的是高價(jià)值的資源；2）行業(yè)細(xì)分越來(lái)越細(xì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從原來(lái)的同類(lèi)型的企業(yè)變成更加交叉多樣化；3）一些立足行業(yè)但是完全不同的產(chǎn)品形式的企業(yè)出現(xiàn)，整合各類(lèi)資源，直接利用線上平臺(tái)銷(xiāo)售；4）同時(shí)個(gè)人IP化的產(chǎn)品也層出不窮，一躍成為更讓人艷羨的小而輕的盈利模式……
在這個(gè)環(huán)境下，這家企業(yè)意識(shí)到環(huán)境的變化，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候在原來(lái)的資源模式下，似乎效率過(guò)低，且人員耗損比較嚴(yán)重。于是老板覺(jué)得應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)進(jìn)行變革，創(chuàng)造新的贏利點(diǎn)：開(kāi)發(fā)線上平臺(tái)，培養(yǎng)低端資源輸出，引入高端資源輸入、跨行業(yè)拓展業(yè)務(wù)……，各種嘗試，但是不見(jiàn)效果，還是在原來(lái)跑道上繼續(xù)著
這是在整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)高速變化和洗牌期，企業(yè)前期發(fā)展期積累的有限資源分散使用,看似贏利點(diǎn)增加了，看似有成效；企業(yè)多方向發(fā)展，員工必然隨之增加，迫切需要變革方向能有產(chǎn)出，因?yàn)楝F(xiàn)金流問(wèn)題會(huì)暴露……
4-企業(yè)多方探索無(wú)效，停滯不前，危機(jī)出現(xiàn)，決心改革，可同樣舉步維艱（企業(yè)求變革第12-13年）
企業(yè)規(guī)模已達(dá)到100人左右，企業(yè)收益還在2500萬(wàn)左右徘徊，連續(xù)3年不見(jiàn)增長(zhǎng)，可企業(yè)利潤(rùn)出現(xiàn)明顯下降。浮在底層的問(wèn)題出現(xiàn)了，這時(shí)候老板覺(jué)得必須要痛下決心進(jìn)行變革了。面對(duì)內(nèi)憂(yōu)外患的一攤子，開(kāi)始大刀闊斧的要在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作流程、產(chǎn)品形態(tài)等方面的發(fā)改革。
首先進(jìn)行企業(yè)問(wèn)題深度分析調(diào)研，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題如下：
1）戰(zhàn)略模糊、不清晰，變動(dòng)快；向下層傳遞不足，尤其員工層基本感受不到；
2）員工工作沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)缺乏價(jià)值主張，能者多勞，因?yàn)楦啥喔缮僖粋€(gè)樣；
3）部門(mén)各自為政，資源沒(méi)有很好整合，力沒(méi)有出一孔；且內(nèi)部資源競(jìng)爭(zhēng)明顯，利自然沒(méi)法實(shí)現(xiàn)最大化；
4）老員工流失嚴(yán)重，看到不到發(fā)展前景；企業(yè)內(nèi)部“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象明顯（新員工低薪取代高薪老員工）；
5）客戶(hù)滿(mǎn)意度下降，企業(yè)沒(méi)不到核心的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)…..
于是開(kāi)始進(jìn)行內(nèi)部決策調(diào)整：
1）開(kāi)始戰(zhàn)略思考，重新組建管理團(tuán)隊(duì)；
2）聚焦服務(wù)和產(chǎn)品。重新梳理組織架構(gòu)，組建分公司和事業(yè)部，聚焦屬地化服務(wù)和研發(fā)高質(zhì)量產(chǎn)品；
3）聚焦服務(wù)和產(chǎn)品。提出新的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和專(zhuān)業(yè)規(guī)范；
4）聚焦服務(wù)和產(chǎn)品。提高內(nèi)部培訓(xùn)，優(yōu)化和提升整體內(nèi)部資源。
半年下來(lái)，收效甚微，主要原因如下：
1)產(chǎn)品和服務(wù)改變不是一朝一夕，且目前現(xiàn)有人力資源無(wú)法實(shí)現(xiàn)；
2）既有的資源有限，在生存面前，還是一如既往的將資源投入既有市場(chǎng)；
3）面對(duì)企業(yè)內(nèi)部分散的資源投入，管理班組缺乏魄力，不知道如何舍棄，如何才是真正有效的變革推進(jìn)；
4）很多政令下去，員工執(zhí)行觀望多，一致的執(zhí)行力度不強(qiáng)……
這是在滯后行業(yè)變革下的企業(yè)變革，看似從內(nèi)部做動(dòng)作了，但是觸及本質(zhì)的市場(chǎng)定位沒(méi)思考。是還繼續(xù)在現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)細(xì)分中做到NO1或NO2呢，還是重新找準(zhǔn)方向“壯士扼腕“般清洗呢，還是模糊的。
思考：這個(gè)看似健康但發(fā)展維艱的企業(yè)，問(wèn)題出在哪里？
本質(zhì)問(wèn)題：企業(yè)自始至終發(fā)展缺乏定位，且錯(cuò)失了聚焦資源，定位發(fā)展的最佳時(shí)機(jī)。具體原因如下：
1）企業(yè)發(fā)展之初到后來(lái)發(fā)展十二年，一直摸索前進(jìn)的，對(duì)于企業(yè)自身環(huán)境了解不足，且缺乏戰(zhàn)略定位、缺乏戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理能力。
對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)成立之處可以不去思考戰(zhàn)略，只要找到方向，復(fù)制產(chǎn)品和服務(wù)方式，組建一個(gè)20人左右的高效團(tuán)隊(duì)，這個(gè)是小而輕且快速發(fā)展的時(shí)期；但是隨著企業(yè)發(fā)展壯大，“找準(zhǔn)市場(chǎng)，有效的組合資源，實(shí)現(xiàn)資源效益最大化”，是必須具備的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)能力；
2）在發(fā)展的第三階段企業(yè)在嘗試進(jìn)行變革時(shí)，老板有想法，但是方向混亂，且推動(dòng)中層運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)上不足，一直在嘗試，一直在浪費(fèi)資源，但是沒(méi)有清晰的目標(biāo)定位和運(yùn)營(yíng)落實(shí)計(jì)劃。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略是前進(jìn)的方向，運(yùn)營(yíng)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段和方法。定戰(zhàn)略在高層，戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)在中層。高層作為小企業(yè)來(lái)說(shuō)就是老板，由于人財(cái)物一手抓，導(dǎo)致他在戰(zhàn)略制定上過(guò)于隨意，什么方向都試試，且一貫思維是尋求“短平快”的盈利模式，如果前期投入消耗過(guò)大，自然就很難堅(jiān)持；作為中層而言，都會(huì)有自己舒適區(qū)，尤其當(dāng)上層變動(dòng)過(guò)于隨意，切收效不大時(shí)，自然執(zhí)行起來(lái)打折扣。
3）錯(cuò)失了戰(zhàn)略定位最佳時(shí)期，原來(lái)的跑道上固化的資源和方法“慣性大”，變革不是一朝一夕能實(shí)現(xiàn)的。
戰(zhàn)略變革推動(dòng)最核心在于整合資源；同樣戰(zhàn)略定位也是應(yīng)該立足現(xiàn)有資源找到最有效的定位；企業(yè)固有的盈利模式和存在的資源已經(jīng)在原有的跑道上，發(fā)展了12年。雖然相對(duì)而言，也只是也中小企業(yè)，但是要調(diào)整起來(lái)，還是需要“經(jīng)營(yíng)者的魄力”和“死中求生的精神”，如果還是“猶豫猶豫”，舍不得眼前的小利，畢竟原來(lái)的市場(chǎng)份額還是在的，只是被邊緣化了；舍不得就有的情誼，因?yàn)楹玫馁Y源基本已流失，留下來(lái)忠誠(chéng)員工，一半是忠誠(chéng)，一般是資質(zhì)平平，擔(dān)當(dāng)不起推動(dòng)變革的力量。必然是一種“慢性的自殺”。
