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導(dǎo)讀：10年前，索尼前常務(wù)董事天外伺郎的文章《績(jī)效主義毀了索尼》引爆業(yè)界，讓績(jī)效管理飽受詬?。?年前，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的著名企業(yè)小米董事長(zhǎng)雷軍豪邁宣稱：去KPI，開(kāi)心就好。
再一次讓績(jī)效管理處于風(fēng)口浪尖?？?jī)效管理真的過(guò)時(shí)了嗎？在此，要注意一個(gè)基本事實(shí)：天外伺郎說(shuō)的是績(jī)效主義，不是績(jī)效管理；雷軍說(shuō)的是不要KPI，絕沒(méi)說(shuō)不要績(jī)效管理。
**戰(zhàn)略、傳遞文化、共創(chuàng)團(tuán)隊(duì)是績(jī)效管理的三大終極目標(biāo)。而索尼的衰落恰恰是沒(méi)有將“以客戶為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略通過(guò)KPI層層傳遞下去，導(dǎo)致公司內(nèi)部僵化，故步自封。
同樣，宣稱“去KPI，開(kāi)心就好”的雷軍，在2015年的日子也過(guò)得并不OK，所以，2017年雷軍重提小米要實(shí)現(xiàn)千億的目標(biāo)。
所以，當(dāng)我們?cè)趹岩缮踔临|(zhì)疑績(jī)效管理是否可行的時(shí)候，真相卻是：不是績(jī)效管理不好，是你企業(yè)的績(jī)效管理沒(méi)做好！
換句話說(shuō)，如果不要績(jī)效管理，那應(yīng)該用什么樣的管理方法替代？如果答案是否定的，那么，堅(jiān)定對(duì)績(jī)效管理的信心，堅(jiān)毅推行，堅(jiān)持改進(jìn)，艱難跋涉，堅(jiān)守到花香四溢，當(dāng)是最好的選擇。
“績(jī)效管理”這個(gè)概念是在 20 世紀(jì) 70 年代后期，由美國(guó)管理學(xué)家?jiàn)W布里·丹尼爾斯提出的。而早在 1954 年，彼得·德魯克就提出了“目標(biāo)管理”，在他看來(lái)，“績(jī)效管理是 20 世紀(jì)最偉大的發(fā)現(xiàn)之一”。
在德魯克和丹尼爾斯的理論框架中，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它把員工績(jī)效和組織績(jī)效相結(jié)合，將績(jī)效管理提升到戰(zhàn)略管理層面。KPI 衡量重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不反映所有操作過(guò)程，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
也就是說(shuō)，績(jī)效管理是一個(gè)只重結(jié)果，而開(kāi)放執(zhí)行過(guò)程的目標(biāo)治理模式。整個(gè) 20 世紀(jì)的下半葉，是績(jī)效主義的繁榮時(shí)期，所有企業(yè)英雄都是績(jī)效達(dá)人。
但是，在2006 年索尼前常務(wù)董事天外伺郎發(fā)表了一篇文章《績(jī)效主義毀了索尼》，在他看來(lái)，索尼引入美國(guó)式的績(jī)效主義，扼殺了企業(yè)的創(chuàng)新精神，最終導(dǎo)致索尼在數(shù)字時(shí)代的失敗。
上世紀(jì) 80-90 年代，索尼因半導(dǎo)體收音機(jī)和錄音機(jī)的普及，實(shí)現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。但是到了 2006 年，索尼已經(jīng)連續(xù) 4 年虧損，2005 年更虧損 63 億美元。
天外伺郎將失敗的根源歸結(jié)于績(jī)效主義。
——績(jī)效改革，使索尼子公司總經(jīng)理要“對(duì)投資承擔(dān)責(zé)任”，這就使得他們不愿意投資風(fēng)險(xiǎn)大但是對(duì)未來(lái)很重要的技術(shù)和產(chǎn)品，而更愿意做那些能夠立竿見(jiàn)影又沒(méi)有多大風(fēng)險(xiǎn)的事情。
——績(jī)效制度的引進(jìn)讓每個(gè)業(yè)務(wù)單元都變成獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)公司，當(dāng)需要為其他業(yè)務(wù)單元提供協(xié)助而對(duì)自己短期又沒(méi)有好處的時(shí)候，大家都沒(méi)有積極性提供協(xié)作。
為了業(yè)績(jī)，員工逐漸失去工作熱情，在真正的工作上敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向，索尼就慢慢退化了。
天外伺郎的觀點(diǎn)，如同在全球管理界投放了一枚震撼彈，它幾乎摧毀了制造業(yè)者的價(jià)值觀基石。
任何名詞一旦被綴之以“主義”，便鑲嵌上了意識(shí)形態(tài)的意味，從而具備了強(qiáng)烈的排他性。
然而，進(jìn)入本世紀(jì)之后，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和新的風(fēng)險(xiǎn)投資模式的興起，韋爾奇所謂的“企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功推動(dòng)力”發(fā)生了變化，相比于內(nèi)部管理，商業(yè)模式的創(chuàng)新、新技術(shù)應(yīng)用以及資本經(jīng)營(yíng)，顯然起到了更為顯赫的作用。
在中國(guó)企業(yè)界，對(duì)績(jī)效管理的揚(yáng)棄便是由互聯(lián)網(wǎng)人發(fā)動(dòng)的，進(jìn)而蔓延到整個(gè)實(shí)體經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，如同人在遭遇挫折時(shí)會(huì)懷疑自我價(jià)值一樣，一家企業(yè)在面對(duì)重大的生態(tài)型變化時(shí)，會(huì)否定既有的制度安排，在極端狀態(tài)下，會(huì)否定存在的一切。
十年后的今天，當(dāng)我們重新回望天外伺郎的觀點(diǎn)時(shí)，有三個(gè)角度可以進(jìn)行認(rèn)真的商榷：
其一，索尼的衰落，是績(jī)效管理導(dǎo)致的結(jié)果，還是決策層戰(zhàn)略安排的失誤？
過(guò)去十年，韓國(guó)三星的崛起與索尼恰成反例，它同樣執(zhí)行的是美國(guó)式的績(jī)效薪酬制度。李健熙將經(jīng)營(yíng)權(quán)和責(zé)任全部分配給具有專業(yè)資質(zhì)的各子公司社長(zhǎng)，只對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)層實(shí)行的是“明確經(jīng)營(yíng)的完全責(zé)任、賦予履職的足夠權(quán)限、按照績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)”的管理模式。
在三星經(jīng)驗(yàn)中，績(jī)效薪酬有力地扭轉(zhuǎn)了原有的僵化體制、激活分子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，助推三星新經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的目的。
在亞洲地區(qū)，臺(tái)灣的富士康和大陸的華為，無(wú)一不是績(jī)效主義的忠實(shí)執(zhí)行者，甚至，他們引入了更為嚴(yán)格的軍事化管理模式，將績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)推向極致。
其二，互聯(lián)網(wǎng)公司的成功，是去 KPI 的勝利，還是新的績(jī)效目標(biāo)管理的結(jié)果？
無(wú)論是 Facebook 、亞馬遜還是中國(guó)的 BAT ，無(wú)一不是強(qiáng)績(jī)效型企業(yè)，所不同的是，它們的績(jī)效目標(biāo)并不僅僅是利潤(rùn)，而更是用戶，用戶的數(shù)量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價(jià)。
也就是說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)公司的績(jī)效模型是以用戶為核心而展開(kāi)，而索尼、GE 等制造企業(yè)的績(jī)效模型是以商品為核心的。
關(guān)鍵不是沒(méi)有 KPI ，而是 KPI 的指向體發(fā)生了微妙的改變。而無(wú)論如何變化，績(jī)效以及與績(jī)效相關(guān)的數(shù)目字管理，仍然是企業(yè)治理的基礎(chǔ)性工作。
其三，索尼的總經(jīng)理們“不愿意投資風(fēng)險(xiǎn)大但是對(duì)未來(lái)很重要的技術(shù)和產(chǎn)品”， 是績(jī)效目標(biāo)造成的，還是組織模式落后造成的？
互聯(lián)網(wǎng)改變了信息流動(dòng)的方式，進(jìn)而改變了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的模式和對(duì)效率的定義，這個(gè)變化對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，越是大型的企業(yè)遭遇的困難越大。
組織架構(gòu)的變革意味著權(quán)力的放棄和重組，在進(jìn)化的意義上，這是最為致命的，甚至，失敗是大概率事件。這也是為什么包括諾基亞、GE 、西門子等優(yōu)秀公司陷入困境的原因。
當(dāng)雷軍在 2017 年的年會(huì)上，為小米定下千億“小目標(biāo)”的時(shí)候，我們似乎看到了績(jī)效主義的回歸以及對(duì)績(jī)效的重新解讀，意味著互聯(lián)網(wǎng)思維與新工業(yè)**的融合，前者成為后者的基礎(chǔ)設(shè)施。
雷軍式的皈依不是回到從前，而是可能帶來(lái)新的績(jī)效管理的嘗試。在管理學(xué)創(chuàng)新停滯了十多年之后，新的范式變革已經(jīng)悄然發(fā)生，有意義的是，這一次，中國(guó)企業(yè)有可能成為最激進(jìn)的實(shí)驗(yàn)者。
