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導(dǎo)讀：
產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)：“PC+”戰(zhàn)略VS“云管端”一體化
由中科院計算所1984年11月獨資創(chuàng)辦的聯(lián)想，憑借計算所研發(fā)的漢卡起家，開發(fā)出聯(lián)想微機系列等高科技產(chǎn)品，在“技工貿(mào)”戰(zhàn)略黃金十年創(chuàng)造無數(shù)IT神話、贏得諸多輝煌。從那時起，聯(lián)想成為中國IT界的創(chuàng)新先驅(qū)，中國企業(yè)界的一面大旗，被譽為“一種高度，從影響中國開始，漸漸成長為真正具有世界影響力的國際品牌企業(yè)”。
1991年楊元慶擔(dān)任聯(lián)想集團CAD部總經(jīng)理后，聯(lián)想CAD部與中關(guān)村的一家公司簽訂了代理分銷售合同，這家公司承擔(dān)分銷售惠普繪圖儀的責(zé)任，而聯(lián)想CAD部將營業(yè)額的3%返還作為回報。
這份模仿惠普代理協(xié)議簽署的第一份代理合同，對楊元慶來說有著非同尋常的意義。從此，中國IT業(yè)誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業(yè)績持續(xù)上升，由1991年的3000萬元達(dá)到1993年的3億元。
1999年，聯(lián)想啟動多元化發(fā)展戰(zhàn)略，聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略雖然未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但在這個過程中，催生了多元化渠道。
如果說聯(lián)想之前的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建還局限國內(nèi)的話，2004年開始的并購IBM則開啟了產(chǎn)業(yè)鏈國際化拓展。
2012年4月，在每年例行的聯(lián)想全球誓師大會上，楊元慶首次對外公布了聯(lián)想的“PC+”戰(zhàn)略，將推出覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產(chǎn)品，通過與樂云服務(wù)的完美融合，實現(xiàn)從傳統(tǒng)PC領(lǐng)域領(lǐng)先廠商到“PC+”領(lǐng)域領(lǐng)先廠商的過渡。
再看華為基于交換機產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)鏈。
2009年，任正非在游覽四川都江堰時，從李冰父子治水的故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，第一次明確提出：“將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健，就是華為生存之本。”
華為做代理起家，開始就是通過直銷賣電話交換機，從最初創(chuàng)業(yè)起，很長一段時間，華為都把直銷作為自己唯一的銷售渠道。
華為從創(chuàng)立不久，就明確了以技術(shù)為先導(dǎo)的發(fā)展道路，在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，其核心價值也專注在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高投入和人才的積累。但是，光有好的產(chǎn)品還不行，產(chǎn)品怎樣才能順利到達(dá)用戶手中，用戶的各種需求又怎樣能及時反饋到廠商？如何建立這樣一個良性循環(huán)機制，才是渠道建設(shè)中的首要問題。于是，分銷模式成為必選。
華為的銷售渠道經(jīng)過扁平化處理，進一步加強了渠道功能的細(xì)分以及行業(yè)的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關(guān)系，享受同樣的政策優(yōu)惠，均依靠業(yè)績積累和周轉(zhuǎn)獲得與華為產(chǎn)品品牌、性能、服務(wù)水平相當(dāng)?shù)睦妗?/FONT>
“以農(nóng)村包圍城市，最后再奪取城市”的打法，是華為任正非運用毛澤東思想指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。1993年，華為開始自主研發(fā)更高技術(shù)水平的程控交換機。此時此刻，華為的銷售隊伍已經(jīng)在全國形成網(wǎng)絡(luò)。
華為聚焦ICT，在電信網(wǎng)絡(luò)解決方案的基礎(chǔ)上制定了云計算解決方案以及終端戰(zhàn)略，形成“云管端”（云計算、網(wǎng)絡(luò)、終端）的端到端ICT解決方案，從而形成了華為云計算的一個鮮明特色，即“云管端”一體化。
管理實踐：“辦公司就是辦人”VS“以奮斗者為本”
任何企業(yè)，都離不開管理，而論及管理，必然包括幾大要素，管理層――“搭班子”、制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃――定戰(zhàn)略、組織運營團隊――帶隊伍等等。所不同的是，聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志把這三個要素響亮地提出并概念化，于是，柳傳志“管理三要素”，傳播廣遠(yuǎn)。
柳傳志用人雙管齊下，即重用內(nèi)部人才，也善于選用“街上的人”――從社會延攬人才。而在戰(zhàn)略方面，恰如傳播學(xué)博士張濤在其著作《柳問：柳傳志管理三要素》里詮釋的“定戰(zhàn)略”：“注重‘勢’的選擇”。
據(jù)悉，聯(lián)想的帶隊伍由五個方面組成，第一是企業(yè)的架構(gòu)，第二、規(guī)章制度，第三、企業(yè)文化，四、激勵方式，再下面是培育人。柳傳志對規(guī)章制度與企業(yè)內(nèi)部的一些原則特別重視，他強調(diào)做事的時候，如果定規(guī)章的話，要先簡后繁，不定則已，定了一定要做到。
聯(lián)想的“斯巴達(dá)方陣”按《聯(lián)想之路百題問答》第一百零一題是指聯(lián)想隊伍的特點：“即面對激烈的市場競爭，聯(lián)想人要永遠(yuǎn)保持銳意進取、步調(diào)一致、紀(jì)律嚴(yán)明、奮力拼搏的精神風(fēng)貌，以不負(fù)發(fā)展壯大中國計算機產(chǎn)業(yè)的歷史使命。”
根據(jù)有關(guān)資料介紹，聯(lián)想的企業(yè)文化由核心價值觀和方法論這兩個部分構(gòu)成。聯(lián)想核心價值觀是聯(lián)想長期發(fā)展所信奉的關(guān)鍵信念，是聯(lián)想企業(yè)文化的根本。聯(lián)想方法論是在核心價值觀主導(dǎo)下，聯(lián)想人思考和解決問題的方法。
任正非的“企業(yè)管理哲學(xué)”又是怎樣的呢？
1993年的某一天，任正非走在北京中關(guān)村的大街上，有同行者問他：“你怎么評價方正公司？”任答：“有技術(shù)，無管理”，那時候，方正公司的電子排版系統(tǒng)正在快速終結(jié)著傳統(tǒng)的漢字印刷技術(shù)；“怎么評價聯(lián)想？”任答：“有管理，無技術(shù)；”對方進而問道：“華為呢？”任脫口答道：“既無技術(shù)，又無管理?！?/FONT>
任正非的《從“哲學(xué)”到實踐》為人們揭開了謎底：“什么驅(qū)動力使華為成功？那就是華為的核心價值觀描述的利益驅(qū)動力，驅(qū)動了全體員工的奮斗，是一場精神到物質(zhì)的轉(zhuǎn)移，而物質(zhì)又鞏固了精神的力量?！?/FONT>
在華為，“創(chuàng)造價值”是所有工作的核心。根據(jù)“任正非思想”有關(guān)華為核心價值觀的表述，華為核心價值觀從七個方面來體現(xiàn)。
任正非在華為僅占1.42%的股權(quán)，但華為是他的事業(yè)，某種意義上華為是任正非管理思想的實驗場，所以從古今中外任何思想寶庫和組織實踐的范例中，吸收對華為有用的成果，成為他基本的思維定勢，而“以奮斗者為本”，則是任正非管理思想精髓所在。
華為管理者的成長大致遵循“士兵（基層員工）――英雄（骨干員工）――班長（基層管理者）――將軍（中高層管理者）”的職業(yè)發(fā)展路徑。
行業(yè)競爭力：多管齊下的綜合運營VS技術(shù)驅(qū)動的運作模式
聯(lián)想擁有“六大法寶”。
2011年10月13日，聯(lián)想集團宣布根據(jù)第三方調(diào)查數(shù)據(jù)，其PC出貨量超過戴爾公司，躍居全球第二。聯(lián)想CEO楊元慶在隨后接受記者專訪時表示，“并購已經(jīng)成為聯(lián)想的核心競爭力”。
不過，大約半個月以后的10月30日，柳傳志在出席中歐工商管理學(xué)院2009級EMBA畢業(yè)典禮上與學(xué)員對話時表示：“在核心競爭力上我跟楊元慶不一樣，我也不覺得核心競爭力是兼并，我覺得聯(lián)想核心競爭力是管理三要素，是怎么樣建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍?！?/FONT>
事實上，聯(lián)想中西合璧的本土管理層，出色的本土渠道控制能力，家喻戶曉的民族品牌形象，強大的政府公關(guān)能力，強勢的媒體公關(guān)能力，獨一無二的并購等，形成了企業(yè)綜合競爭力，可謂六大法寶。
華為則通過技術(shù)為王來引領(lǐng)發(fā)展。
“企業(yè)生存靠產(chǎn)品，持久發(fā)展靠研發(fā)；沒有市場就沒有研發(fā)，沒有研發(fā)就沒有銷售；銷售管一時，研發(fā)管一世?！边@是《華為研發(fā)》作者張利華對華為經(jīng)驗的總結(jié)。
事實上，內(nèi)涵豐富的核心價值觀、自主創(chuàng)新的過硬技術(shù)、獨特的企業(yè)文化、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、卓越的客戶響應(yīng)、低成本研發(fā)能力等也是華為發(fā)展的六大法寶，進而形成企業(yè)綜合競爭力。
品牌建設(shè)：“蛇吞象”的打法VS“先易后難”模式
聯(lián)想有句著名的經(jīng)典廣告語：“人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣”，讓人記憶猶新。
但曾有不知名的網(wǎng)友表達(dá)了他們的見解：“這句話更準(zhǔn)確的表達(dá)應(yīng)該是：‘人類失去創(chuàng)新，世界將會怎樣’。人類的進化，社會的進步，科技的發(fā)展，就是一個創(chuàng)新的過程。獨立行走是一次創(chuàng)新，工具的出現(xiàn)是一次創(chuàng)新，從石器時代到鐵器時代到蒸汽時代到現(xiàn)在的信息時代，則是這次創(chuàng)新的延續(xù)，可以說，如果沒有創(chuàng)新，就沒有人類的進步，社會的發(fā)展。[FS:PAGE]”
“聯(lián)想”的名稱來自“聯(lián)想漢卡”，而“聯(lián)想”品牌的創(chuàng)立，還有一段首次披露的故事：1984年，廣州市工商局注冊企業(yè)名錄里就出現(xiàn)了“廣州聯(lián)想電腦設(shè)備有限公司”這樣一家企業(yè)，注冊這家公司的人就是聯(lián)想早年的合作者、廣東省科學(xué)院實驗工廠廠長王少才。有鑒于此，“聯(lián)想”名稱的第一位冠名者，乃時任廣東省科學(xué)院實驗工廠廠長王少才。
聯(lián)想品牌經(jīng)歷了產(chǎn)品推廣初期、品牌全面推廣、全面營銷推廣、全面品牌推廣、“l(fā)enovo”助力品牌推廣、國際化戰(zhàn)略成就全球品牌等幾個階段，每個階段都有故事。
再看開天辟地創(chuàng)造全球品牌中國時代的華為。
2014年10月9日，美國咨詢公司Interbrand發(fā)布了“2014年全球企業(yè)品牌價值排行榜”，中國企華為上榜，位列第94，成為首次闖入百強的中國企業(yè)。
2015年5月27日，全球領(lǐng)先的品牌咨詢公司BrandZ，發(fā)布2015年度“全球最具價值品牌百強榜”，華為公司首度入圍。這是華為繼進入Interbrand“最佳全球品牌”百強榜之后，再一次進入世界級企業(yè)品牌百強榜，并成為唯一同時進入兩大全球品牌榜的中國企業(yè)。
國際化能力：“合并+品牌”VS“狼性拼搏”
聯(lián)想從本土Legend到全球化Lenovo的嬗變始于2003年，當(dāng)時為了適應(yīng)國際化發(fā)展需要，聯(lián)想把集團原有的英文商標(biāo)“Legend”改為“Lenovo”。通過本土“Legend”到全球化“Lenovo”的轉(zhuǎn)變，聯(lián)想在國際市場上的宣傳活動得以正常進行，“Lenovo”的國際知名度有了新的提高。他們通過投資并購――敲開國際市場之門，通過人才管理――搭建國際化團隊架構(gòu)，通過差異化戰(zhàn)略――開啟業(yè)務(wù)層國際化，通過贊助公益――借力奧運展示企業(yè)實力，通過整合營銷――完成了從中國品牌到國際品牌的跨越。
再看華為“農(nóng)村包圍城市式擴張”國際化戰(zhàn)略的實施過程。
2004年2月的一天，一陣突如其來的電話鈴聲，打破了華為總部辦公室里的寧靜。當(dāng)工作人員拿起話筒時，聽到對話自報家門是奧運會承辦方，頗感意外，尤其在接下來的通話中得悉他們要華為給即將召開的雅典奧運會提供全套GSM設(shè)備系統(tǒng)、并表示立即支付900萬美元的訂金時，簡直有點不相信自己的耳朵。
首先，華為在香港投石問路，然后穩(wěn)扎穩(wěn)打地在發(fā)展中國家市場開拓，再步步為營地在次發(fā)達(dá)國家地區(qū)全面拓展，最后登峰造極勇、進軍發(fā)達(dá)國家大展宏圖。
企業(yè)智能化程度：商業(yè)智能推手VS提供企業(yè)信息化解決方案
聯(lián)想建設(shè)財務(wù)管理系統(tǒng)從經(jīng)歷了1984年到1990年的手工賬，1991年到1999年的財務(wù)核算電算化這樣一個過程。之后，又經(jīng)歷了會計電算化――內(nèi)部管理電算化歷程。從2000年至今，開啟了財務(wù)管理信息化。聯(lián)想以財務(wù)電算化為切入點，到ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)成功上線，又拓展到CRM(客戶關(guān)系管理)和SCM(供應(yīng)鏈管理)，取得了巨大的經(jīng)濟效益。
聯(lián)想企業(yè)智能化建設(shè)是一個系統(tǒng)工程：經(jīng)過了功能電子化――自行開發(fā)財務(wù)電算化，業(yè)務(wù)自動化――打造關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力，戰(zhàn)略集成化――全面向Internet轉(zhuǎn)型，企業(yè)集成化――全面推進辦公自助和決策支持建設(shè)，企業(yè)擴展協(xié)同化――供應(yīng)鏈一體集成等等程序。
聯(lián)想通過智能化BI提升企業(yè)競爭力，而華為則構(gòu)建起了亞太地區(qū)最大企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。
華為在信息化建設(shè)中很少走彎路。華為全球市場的巨大成功源自對技術(shù)的強烈關(guān)注和產(chǎn)品研發(fā)的大規(guī)模投入。華為的研發(fā)體系的建立、優(yōu)化，研發(fā)能力的提升與信息化建設(shè)也是息息相關(guān)的，華為的信息化建設(shè)中更值得一提的就是OA（辦公自動化）、DDN（數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)網(wǎng)）、IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、ERP（企業(yè)資源計劃）、PDM(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理)等建設(shè)。
華為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建首先是零散化建設(shè)階段，然后實行變革規(guī)劃進軍國際市場，再全面提升實施全球化戰(zhàn)略，目前，華為進入了面向未來的IT2.0時代。
創(chuàng)新能力：“技工貿(mào)”VS“貿(mào)工技”
聯(lián)想30年來在“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”間的輪回。
“聯(lián)想有中科院計算所的支撐，可無償轉(zhuǎn)化所內(nèi)成果，具有‘產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合’的獨特優(yōu)勢；聯(lián)想實施‘技工貿(mào)’發(fā)展戰(zhàn)略，通過推出漢卡、開發(fā)聯(lián)想微機，形成早期的兩個拳頭產(chǎn)品，創(chuàng)造了可觀經(jīng)濟效益；1987年―1995年之間，聯(lián)想的科技創(chuàng)新成果十分顯著。”
從1984年計算所獨資創(chuàng)辦聯(lián)想開始，聯(lián)想憑借“技工貿(mào)”戰(zhàn)略獲得黃金十年發(fā)展期，1995年，聯(lián)想開始轉(zhuǎn)型，進入“后技工貿(mào)”――“貿(mào)工技”路線十年，2004年，聯(lián)想開始回歸技術(shù)發(fā)展道路。
而華為則是從“貿(mào)工技”到“技工貿(mào)”的崛起。
“我想我們都應(yīng)該向一家企業(yè)學(xué)習(xí)，那就是華為。他們一方面積極通過互聯(lián)網(wǎng)改造業(yè)務(wù)模式，另一方面堅持倡導(dǎo)‘掃地僧’的精神，專注于打造自己的核心競爭力。這樣的傳統(tǒng)企業(yè)不但不會被顛覆，反而會更加強大?！?014年8月23日，在亞布力論壇上，聯(lián)想集團董事局主席兼CEO楊元慶演講時如是說。
華為代理交換機起家是一個“二道販子”，但華為幾乎從一開始就重視技術(shù)研發(fā)，雖然靠“貿(mào)工技”起家，但很快轉(zhuǎn)型“技工貿(mào)”――其間曾有幾年“半貿(mào)半技”過渡期，全面轉(zhuǎn)型“技工貿(mào)”戰(zhàn)略后，創(chuàng)造了無數(shù)ICT輝煌，最后再國際市場嶄露頭角。
發(fā)展路徑：爬“南坡”VS爬“北坡”
柳傳志說他最佩服和欣賞的是任正非。“聯(lián)想是根據(jù)市場做事，十步一扎營地做市場。但華為不是跟著市場做事，而是引領(lǐng)市場，拼命做事；有困難不停地調(diào)整做法，建立自己的品牌?！?/FONT>
最典型的分析比較是，爬“北坡”與爬“南坡”之別，實質(zhì)上就是“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”之別，經(jīng)過一番PK，結(jié)論是：“只有‘技工貿(mào)’才能救中國?！?/FONT>
那么，云計算時代鹿死誰手？聯(lián)想華為誰更風(fēng)流呢？我們拭目以待！
來源：界面
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