“群修”領(lǐng)導(dǎo)力，助力組織轉(zhuǎn)型

　　“二次創(chuàng)業(yè)”、“三次轉(zhuǎn)型”等充分表達(dá)了當(dāng)下不少本土企業(yè)、特別是民營企業(yè)意欲走出困境、“殊死一搏”的決心，更反映了這些企業(yè)跳脫傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式、進(jìn)軍新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、開辟新天地的雄心壯志。為達(dá)成這一宏愿，企業(yè)祭出了眾多法寶：努力向價值鏈上游躍升、積極探索互聯(lián)網(wǎng)+、從產(chǎn)品制造商向業(yè)務(wù)解決方案提供商華麗轉(zhuǎn)身，以及大膽尋找并進(jìn)入那些孕育著巨大商機(jī)、并能與老業(yè)務(wù)在規(guī)模與質(zhì)量上形成有效對沖的重大新領(lǐng)域。相映成趣的是，越來越多的企業(yè)在間接融資方面實(shí)現(xiàn)了實(shí)質(zhì)性的突破，這使得一些原先不可能的嘗試甚至是冒險成為了現(xiàn)實(shí)。

　　但無論是哪一種突破性嘗試，企業(yè)都面臨著方方面面的挑戰(zhàn)。特別地，一種長期蟄伏的領(lǐng)導(dǎo)力問題將會迎來其集中式的爆發(fā)：“組織化領(lǐng)導(dǎo)力”的缺位。

　　比起“個體領(lǐng)導(dǎo)力”的“懵懂”性或遲滯性發(fā)育，“組織化領(lǐng)導(dǎo)力”的發(fā)展則基本是一片荒蕪的。人們討論領(lǐng)導(dǎo)力時，不管談的是“先天性”領(lǐng)導(dǎo)力還是“后天性”領(lǐng)導(dǎo)力，其著力點(diǎn)都集中在管理者的個體層面上。即便涉及到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，也是圍繞一些“五花八門”的團(tuán)隊(duì)活動而展開，“熱鬧”之后還是各歸各家、各守一份難以排遣的“寂寞”！

　　“組織化領(lǐng)導(dǎo)力”難就難在它真實(shí)地潛藏于組織的“集體無意識”之中，它隨著時間的推移而悄然滋生與蔓延。當(dāng)企業(yè)處于“風(fēng)口”之上時，這一問題并不會顯得那么重要與突出，因?yàn)楫?dāng)巨大的機(jī)遇與創(chuàng)業(yè)者樸素的激情碰撞時，人們很容易投入到并享受在忘我的“涌泉”狀態(tài)之中。這也是為什么創(chuàng)業(yè)十幾、二十年后，人們總是那么一再地懷念那些“激情燃燒的歲月”。只不過，在這份值得追憶的美好之外，往往還夾雜著一份日益沉重的失落與傷感。我們總能看到，曾經(jīng)相濡以沫的親密戰(zhàn)友在通往不斷成功的道路上，開始有了自己的一方天地，漸漸地筑起了自己的“小山頭”；與此同時，溝通變得少了，問題變得多了，矛盾積累了，情緒淤積了，組織也變得漸無生氣了。

　　企業(yè)在組織轉(zhuǎn)型中遭遇的典型挑戰(zhàn)

　　轉(zhuǎn)型一經(jīng)提出，企業(yè)往往會遭遇幾大典型挑戰(zhàn)：

　　方向無法得到共識：轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向往往是創(chuàng)業(yè)者的“一廂情愿”，曾經(jīng)的戰(zhàn)友、兄弟姐妹已變得不再“一呼百應(yīng)”，大家都有了自己的主意，并且相當(dāng)固執(zhí)，不愿傾聽。即使達(dá)成了表面的共識，上路時才發(fā)現(xiàn)步調(diào)早已不能一致，一路只能且戰(zhàn)且退。

　　轉(zhuǎn)型能量不足：組織內(nèi)部彌漫著一種無聲的消極氛圍，不少人早已是身心俱疲，本能地害怕“變化”、逃避“折騰”。

　　協(xié)作效率低下：部門墻、組織壁壘高聳，當(dāng)需要橫向拉通組織、為客戶提供快速響應(yīng)的高價值解決方案時，部門協(xié)作費(fèi)力、費(fèi)時。

　　新人遭遇排異：為進(jìn)入新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域而重金招募的領(lǐng)軍人物，得不到老人的指引、支持、幫襯，好似一頭扎進(jìn)了“組織黑洞”，一番暈頭轉(zhuǎn)向之后，不得不抽身而退。

　　企業(yè)如何理解和實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力的“組織化”

　　如何開展“組織化領(lǐng)導(dǎo)力”建設(shè)并使之有效落地，已經(jīng)成為轉(zhuǎn)型企業(yè)“必須打贏的仗”。企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的“組織化”理解與實(shí)施應(yīng)著重從如下幾個方面入手。

　　領(lǐng)導(dǎo)力是“系統(tǒng)”：領(lǐng)導(dǎo)力作為組織核心能力的重要組成部分，不是簡單地散存于企業(yè)管理者的身上，它是一個無形的“生命體”，活生生地存在于組織這個機(jī)體之中：不同的組織層級、不同的部分或業(yè)務(wù)單元在領(lǐng)導(dǎo)力的整體構(gòu)成上都是這個系統(tǒng)的一部分。某一部分的缺失或不到位，都將對系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)的部分帶來直接的影響。比如，企業(yè)總部在愿景領(lǐng)導(dǎo)力方面的不具備，將直接導(dǎo)致下屬子企業(yè)或事業(yè)板塊在領(lǐng)導(dǎo)力的明確性方面不足；反之，則會挑戰(zhàn)總部在統(tǒng)領(lǐng)多元化業(yè)務(wù)方面的整體愿景把握能力。

　　領(lǐng)導(dǎo)力是“流程”：領(lǐng)導(dǎo)力是組織中繼“信息流”、“資金流”以及“工作流”之外的又一核心“流”。組織中的各項(xiàng)流程如果離開了“領(lǐng)導(dǎo)力流”，就會肢解企業(yè)、延緩反應(yīng)。因此，建立起正式或非正式的領(lǐng)導(dǎo)力溝通流程，為管理者提供健康、正式的情緒釋放渠道，打造“及時復(fù)盤”的平臺，使領(lǐng)導(dǎo)力流程問題“不過夜”、“不堆積”，企業(yè)的管理者將在身心上獲得極大的疏導(dǎo)與釋放。某企業(yè)的明星銷售總監(jiān)，雖有十幾年的輝煌銷售業(yè)績，卻突然提出辭職，也并未加盟競爭對手，而是遠(yuǎn)赴西藏、尼泊爾等地尋求高僧開導(dǎo)、慰藉，起因竟然是長期積壓在心頭的工作中“細(xì)小的不愉快”。

　　領(lǐng)導(dǎo)力是“實(shí)務(wù)”：領(lǐng)導(dǎo)力不是MBA課堂上的哲思，也不是短期的、突擊式的“行動學(xué)習(xí)”，因?yàn)檫@些根本上都是“向外尋找”、脫離了組織情境的臨時“抱佛腳”之舉。真正的領(lǐng)導(dǎo)力，如莊子之“道在瓦礫中”，無時無刻不存在于組織的具體實(shí)務(wù)中。離開了每天領(lǐng)導(dǎo)力的真實(shí)“發(fā)生場”，忽視正在發(fā)生的領(lǐng)導(dǎo)力問題，只能說在把握領(lǐng)導(dǎo)力修煉的“道”方面我們是舍近求遠(yuǎn)了。這也是為什么，每次領(lǐng)導(dǎo)力激情培訓(xùn)后，學(xué)員們都會糾結(jié)一番，“感動、心動后，就是沒有行動！”因此，領(lǐng)導(dǎo)力本身就是“實(shí)務(wù)”。為此，作為起步，在日常的戰(zhàn)略決策會議、經(jīng)營分析會、重大行動推進(jìn)會等互動過程中，設(shè)置外部觀察員或內(nèi)部引導(dǎo)師，對現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)時把控、推動與復(fù)盤，是將領(lǐng)導(dǎo)力植入“野戰(zhàn)（Fieldwork）”并使之成為常態(tài)的有效手段。

　　領(lǐng)導(dǎo)力是組織核心能力的重要組成部分，而“組織化”是領(lǐng)導(dǎo)力的靈魂！從這個意義上說，領(lǐng)導(dǎo)力絕不是個體管理者們的“清修”或“靜修”可以完成的，它根本上是一項(xiàng)需要“群修”才能成功的獨(dú)特能力，它是個體的，但更是組織的。如此，一個組織實(shí)現(xiàn)從“牛人”到“牛群”、再到“牛企”的升華與跨越是可期的，其“二次創(chuàng)業(yè)”或“三次轉(zhuǎn)型”的成功也定是“隨需可成”的。

　　來源：最佳管理智囊

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