打造品牌之路共七步，而大部分企業(yè)只走了一兩步

　　一個(gè)品牌的構(gòu)建，需要經(jīng)歷什么樣的過(guò)程，需要什么樣的關(guān)鍵點(diǎn)的完成，是需要認(rèn)真理解的。否則企業(yè)所作的努力很可能只是品牌發(fā)展之路的一個(gè)點(diǎn)，其他點(diǎn)可能根本就沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)。那么品牌發(fā)展之路是如何展開(kāi)的呢？借助于很多人的研究，我將其歸納為以下幾步。

　　第一步：識(shí)別力量。

　　品牌構(gòu)建的第一步是能夠讓顧客識(shí)別，這種識(shí)別來(lái)源于企業(yè)所提供的產(chǎn)品本身，所提供的服務(wù)，所提供的標(biāo)志。在這一步里，需要企業(yè)非常清晰地傳遞自己產(chǎn)品的價(jià)值主張，需要企業(yè)非常認(rèn)真地貢獻(xiàn)產(chǎn)品的質(zhì)量，也需要企業(yè)很好地設(shè)計(jì)自己的標(biāo)志系統(tǒng)，使得顧客可以清晰的認(rèn)知，并且非常容易記憶和區(qū)別。

　　可口可樂(lè)、奔馳、耐克、蘋(píng)果等，這些公司識(shí)別的力量都是極其強(qiáng)大的。相反，中國(guó)的一些企業(yè)常常希望模仿，總是想讓自己的標(biāo)志與一個(gè)著名的商標(biāo)類(lèi)似，同時(shí)對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量給予的投入和關(guān)注程度也不夠，所以在識(shí)別的力量上已經(jīng)有所缺失。

　　第二步：價(jià)值鏈管理。

　　對(duì)于價(jià)值鏈的管理，以及價(jià)值鏈成員之間的權(quán)力分配是構(gòu)建品牌的第二步，這種權(quán)力的分配體現(xiàn)在供應(yīng)商、制造商、銷(xiāo)售商、顧客多方面的權(quán)力共享，沒(méi)有所有品牌構(gòu)成成員的恰當(dāng)?shù)馁Y源分配，不可能形成對(duì)于品牌的共識(shí)。

　　因此需要品牌企業(yè)能夠很好地協(xié)同價(jià)值鏈成員之間的價(jià)值分配，并能夠很好地協(xié)調(diào)價(jià)值空間，使得每一個(gè)成員能夠?yàn)轭櫩妥罱K的價(jià)值做出貢獻(xiàn)。

　　最可以說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題的是英特爾公司和微軟公司，英特爾和微軟是兩個(gè)隱含在價(jià)值鏈中的成員，但是因?yàn)樗鼈冏陨韮r(jià)值的貢獻(xiàn)，會(huì)決定一臺(tái)電腦的運(yùn)行速度和操作有效性，因此無(wú)論是之前的IBM、還是現(xiàn)在的聯(lián)想，以及戴爾、惠普，只要是生產(chǎn)PC的廠(chǎng)家，都需要在每一臺(tái)PC上標(biāo)注英特爾和微軟的標(biāo)志，因?yàn)檫@兩個(gè)標(biāo)志，可以確定PC廠(chǎng)家品牌的價(jià)值。因?yàn)橛⑻貭柡臀④浛梢怨芾鞵C的價(jià)值鏈，也就獲得了自己的品牌地位。

　　第三步：始終如一交付價(jià)值的經(jīng)理。

　　必須確保產(chǎn)品、銷(xiāo)售方法以及所確立的價(jià)值定位之間協(xié)調(diào)一致。為此，需要經(jīng)理必須能夠?qū)漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售、分銷(xiāo)和定價(jià)這一完整的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理。

　　大部分企業(yè)的經(jīng)理人并沒(méi)有把自己和品牌打造聯(lián)系在一起，經(jīng)理人只是認(rèn)為自己是一個(gè)管理者。事實(shí)上經(jīng)理人是品牌能否成功的關(guān)鍵要素之一，因?yàn)榻?jīng)理人決定著產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、品質(zhì)等一系列決定產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)和資源分配。如果經(jīng)理人能夠保證始終如一的交付價(jià)值，顧客就會(huì)得到穩(wěn)定、可靠的價(jià)值感。

　　如果經(jīng)理人沒(méi)有這樣去工作，而是用很低的標(biāo)準(zhǔn)在工作，無(wú)法提供穩(wěn)定和可靠的產(chǎn)品，無(wú)法保證產(chǎn)品的一致性，品牌打造就會(huì)成為空話(huà)。這也許是中國(guó)企業(yè)打造品牌過(guò)程中最容易出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)，當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)法滿(mǎn)足交付標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，一些經(jīng)理人為了完成自己的業(yè)績(jī)，就會(huì)放棄質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而出貨。

　　當(dāng)遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于有利地位的時(shí)候，經(jīng)理人會(huì)選擇犧牲消費(fèi)者的利益來(lái)?yè)Q取自己一時(shí)的增長(zhǎng)，以期奪回自己有利的市場(chǎng)地位。也許這些行為會(huì)獲得暫時(shí)性的成功，但是長(zhǎng)久的傷害隱藏在里面，就是對(duì)品牌的傷害。需要獲得品牌就需要經(jīng)理人始終如一的交付價(jià)值。

　　第四步：清晰溝通價(jià)值的員工。

　　品牌的真正代言人是企業(yè)的一線(xiàn)員工，只有企業(yè)的一線(xiàn)員工能夠清晰地表達(dá)企業(yè)價(jià)值追求以及價(jià)值主張，這個(gè)產(chǎn)品才會(huì)真正深入人心。如果企業(yè)的一線(xiàn)員工都無(wú)法了解產(chǎn)品的價(jià)值，那么企業(yè)就不會(huì)得到顧客對(duì)于產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)可。

　　我曾經(jīng)到一家公司調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象，這家企業(yè)的員工會(huì)很認(rèn)真地對(duì)顧客說(shuō)：“購(gòu)買(mǎi)我們公司的產(chǎn)品是非常劃算的，因?yàn)槲覀兘弑M全力降低成本，這是我們公司的價(jià)值理念?！倍櫩鸵?yàn)閱T工這樣的溝通，放棄選擇這家公司的產(chǎn)品。

　　我和顧客交流的時(shí)候，顧客告訴我說(shuō)：“我們擔(dān)心這家公司的產(chǎn)品質(zhì)量不夠好，因?yàn)楣镜膯T工說(shuō)，公司會(huì)竭盡全力降低成本，也許會(huì)偷工減料?！蔽蚁脒@是員工在傳遞公司價(jià)值主張的時(shí)候，沒(méi)有清晰的表達(dá)，引發(fā)了顧客不好的聯(lián)想。

　　另外一種情況也是我常常在調(diào)研中看到的，企業(yè)的員工并未從內(nèi)心里認(rèn)同自己公司的產(chǎn)品，甚至把這種不認(rèn)同的情緒傳遞到顧客那里去，使得顧客對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品認(rèn)知有疑慮。如何讓員工深刻地理解公司的價(jià)值理念和產(chǎn)品的價(jià)值主張，如何幫助員工認(rèn)同公司的產(chǎn)品價(jià)值并呈現(xiàn)在日常的行動(dòng)中，是需要構(gòu)建品牌的企業(yè)必須回答并確保解決的問(wèn)題。

　　第五步：可細(xì)分的忠誠(chéng)的顧客。

　　顧客被明確細(xì)分出來(lái)，并具有忠誠(chéng)度是衡量品牌的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，因此在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要不斷診斷一些問(wèn)題，這些問(wèn)題能夠幫助公司找出在品牌經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵不足之處。

　　例如，一個(gè)公司可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，它所提供和推動(dòng)的產(chǎn)品利益可能并不真正為目標(biāo)消費(fèi)者所看重。在這種情況下，為獲得消費(fèi)者對(duì)品牌的忠實(shí)度而重新確立產(chǎn)品的價(jià)值定位和市場(chǎng)戰(zhàn)略是有必要的。

　　作為奢侈品的品牌路易-威登了解到它的細(xì)分顧客，是那些希望彰顯自己優(yōu)越、富有的人群，因此路易-威登總是把自己的“LV”的標(biāo)志非常張揚(yáng)地置于產(chǎn)品最明顯的位置，也正是因?yàn)檫@樣使得路易-威登的顧客忠誠(chéng)非常高。

　　但是相對(duì)于另外一群顧客而言，他們希望是低調(diào)的奢華，希望品味和財(cái)富被隱藏起來(lái)，這樣一來(lái)路易-威登的產(chǎn)品就不適合這樣的細(xì)分顧客，而愛(ài)馬仕滿(mǎn)足了這個(gè)細(xì)分的客群，并設(shè)計(jì)了更高的價(jià)格，更加獨(dú)特性以及產(chǎn)品類(lèi)型的唯一性。愛(ài)馬仕的這些努力，幫助到細(xì)分顧客更加明確自己的忠誠(chéng)度，也讓愛(ài)馬仕本身獲得了品牌的更高溢價(jià)。

　　第六步：能夠承受的增長(zhǎng)速度。

　　增長(zhǎng)本身是一個(gè)企業(yè)追求的目標(biāo)，但是這個(gè)目標(biāo)需要成為品牌的一個(gè)基礎(chǔ)而不是相反，如果一個(gè)企業(yè)因增長(zhǎng)而帶來(lái)的是市場(chǎng)和顧客認(rèn)同的損傷，那么這樣的增長(zhǎng)就不是能夠承受得了。

　　2010年豐田汽車(chē)的“質(zhì)量門(mén)”事件對(duì)于豐田品牌的傷害是極其明顯的。而當(dāng)豐田公司自己在做反思的時(shí)候，它們理解到因?yàn)樨S田追求全球汽車(chē)行業(yè)第一名的位置，不斷進(jìn)行擴(kuò)充和增長(zhǎng)，使得在最近5年來(lái)把增長(zhǎng)放在企業(yè)戰(zhàn)略的第一位，而忽略了豐田作為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的“質(zhì)量”。

　　一味的增長(zhǎng)和擴(kuò)張，使得豐田忽略了產(chǎn)品質(zhì)量，忽略了技術(shù)創(chuàng)新與質(zhì)量的關(guān)系，更是忽略了顧客對(duì)于豐田產(chǎn)品可靠性的信任和依賴(lài)。

　　在豐田一味追求增長(zhǎng)的過(guò)程中，因?yàn)橘|(zhì)量缺失而導(dǎo)致的大量召回汽車(chē)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，導(dǎo)致了人們對(duì)于豐田品牌的疑慮，再加上2011年的福島海嘯，給豐田公司造成極大的沖擊，使得將全球汽車(chē)行業(yè)第一名保持了20年之久的豐田汽車(chē)在2011年被美國(guó)的通用汽車(chē)超越，也許日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷也是影響豐田發(fā)展的原因，但是過(guò)度的增長(zhǎng)和擴(kuò)張而導(dǎo)致的質(zhì)量問(wèn)題，一定是影響品牌忠誠(chéng)度的關(guān)鍵因素之一。

　　第七步：真正的利潤(rùn)增長(zhǎng)。

　　構(gòu)建品牌需要大量的投入，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始、供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)控制，渠道有效性、交付的價(jià)值，最終到顧客感知的價(jià)值，在這個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都需要投入，并以高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成。

　　因此，品牌產(chǎn)品一個(gè)顯著的調(diào)整，就是擁有較高的價(jià)格體系。也正是因?yàn)樵趦r(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)的高投入，使得顧客在獲取產(chǎn)品的時(shí)候，愿意支付高的價(jià)格，并感受到高的價(jià)值，而在這個(gè)時(shí)候，往往品牌已經(jīng)深入到顧客心中，或者說(shuō)品牌已經(jīng)打造成功。

　　一個(gè)成功的品牌一定會(huì)獲得高的價(jià)值認(rèn)同，并讓顧客愿意支付高價(jià)格，借此品牌可以創(chuàng)造出屬于自己的價(jià)值，而不是單純的產(chǎn)品價(jià)值，企業(yè)也因?yàn)槠放扑鶆?chuàng)造的價(jià)值而獲得真正的利潤(rùn)增長(zhǎng)。

　　無(wú)法提供高價(jià)格并且這個(gè)價(jià)格還是顧客所愿意接受的，那么企業(yè)就無(wú)法得到真正的利潤(rùn)增長(zhǎng)，沒(méi)有真正的利潤(rùn)增長(zhǎng)，就無(wú)法構(gòu)建真正的品牌。

　　經(jīng)過(guò)這樣的七步，才可[FS:PAGE]以確認(rèn)企業(yè)品牌發(fā)展的道路完成，之后循環(huán)反復(fù)、不斷持續(xù)，企業(yè)才會(huì)得到一個(gè)真正的品牌。

　　所以可以說(shuō)，品牌發(fā)展之路也是企業(yè)發(fā)展之路，致力于構(gòu)建品牌的企業(yè)，也往往會(huì)獲得持續(xù)的發(fā)展，因?yàn)榘殡S著品牌發(fā)展之路，可以幫助企業(yè)從產(chǎn)品功能識(shí)別與形象識(shí)別，價(jià)值鏈各個(gè)成員的價(jià)值貢獻(xiàn)，始終如一交付價(jià)值的經(jīng)理，清晰溝通價(jià)值的員工，可以細(xì)分的忠誠(chéng)的顧客，能夠承受的增長(zhǎng)速度到真正的利潤(rùn)增長(zhǎng)，這七個(gè)階段都有效地達(dá)成，的確可以讓企業(yè)的基礎(chǔ)夯實(shí)并獲得強(qiáng)勁的品牌與發(fā)展。

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