為什么麥當(dāng)勞和肯德基總是開在一起？

肯德基在中國已有超過4800家店，而麥當(dāng)勞門店雖然稍遜一籌，也超過了2000家。這對看似競爭的“冤家”，市場表現(xiàn)無論是好還是壞，總被人們同時提及，就好像你會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一條街上，一個麥當(dāng)勞旁邊必定有一個肯德基。這只是一個偶然的現(xiàn)象嗎?背后有著怎樣的商業(yè)邏輯?

首先講一個故事：話說有一對兄弟賣豆腐，兄弟倆各自都開了一家豆腐店，而且是在相鄰不遠(yuǎn)的路段，但弟弟賣的豆腐柔軟酥口，哥哥賣的豆腐硬質(zhì)飽滿。

剛開始人們都希望吃弟弟店里的豆腐，后來發(fā)現(xiàn)軟質(zhì)的吃久了就漸漸乏味了，于是哥哥的店開始生意興隆起來，后來前往兩家店的顧客漸漸達(dá)到了一個平衡點(diǎn)(當(dāng)然顧客也愿意到這來買豆腐，畢竟選擇空間更大一些)。

麥當(dāng)勞和肯德基應(yīng)該也算是這種關(guān)系，既是競爭，又是互贏。

商圈理論――看似競爭銷量卻不低

這里面的理論是一種商圈理論，麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王他們?nèi)齻€如果開在同一條街上的相鄰，就會構(gòu)成快餐的一個小型的商圈。

大眾往往對于“哪里有吃的”這個問題較為敏感，而對于“哪里有麥當(dāng)勞/肯德基”這個問題就沒有那么上心了。而他們?nèi)齻€共生的小的商圈恰好會給大眾一個印象“我們這里賣吃的，而且有很多家賣吃的的店!快來買呀!”

于是大眾在想要找吃的的時候，第一時間想到那條街，想到那條街上有n家店。

這不但不會使彼此產(chǎn)生競爭，使對手銷量降低，反而會使二者的銷量多于各自開店的銷量。

如果單獨(dú)開一家店話，顧客往往會擔(dān)心，會不會沒座位了，會不會排隊(duì)的人很多，會不會今天不開門等等;相比較那邊n家店，顧客總會想那邊反正有個店，總有一款適合我――去那邊。

所以，一般情況下，麥當(dāng)勞和肯德基是要開在一起的，構(gòu)成一個小的商圈。

劃分商圈――通過打分來確定類型

麥當(dāng)勞和肯德基總開在一起，首先源于他們對于商圈劃分的“英雄所見略同”。以肯德基為例來看一下這類西式快餐店的嚴(yán)格選址過程。

最被看重的劃分商圈?？系禄媱澾M(jìn)入某城市，會通過自己的選址決策小組來收集這個地區(qū)的資料。有些資料是免費(fèi)的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。

商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值。

通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型(西單、王府井等)、區(qū)級商業(yè)型、定點(diǎn)(目標(biāo))消費(fèi)型、還有社區(qū)型、社區(qū)商務(wù)兩用型、旅游型等。

選擇商圈――保證開一家成功一家

選擇商圈即確定目前重點(diǎn)在哪個商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。

例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也當(dāng)然與肯德基不同。

而肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。

商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入。如果說這家店三年以后效益會多好，但對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損?肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾百萬，當(dāng)然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。

采集數(shù)據(jù)――進(jìn)行嚴(yán)格聚客點(diǎn)測算

什么是聚客點(diǎn)測算?例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。

過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線(人流活動的線路)有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進(jìn)去。

人流動線又是怎么樣的呢?在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等，這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。

比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費(fèi)，就不算對面的人流量。

肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機(jī)軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。

規(guī)劃商圈――用聚客點(diǎn)衡量成熟度

聚客點(diǎn)的選擇也影響到商圈的選擇。因?yàn)橐粋€商圈有沒有主要聚客點(diǎn)是這個商圈成熟度的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點(diǎn)，這時就可能先不去開店，當(dāng)什么時候這個社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實(shí)是主要聚客點(diǎn)才開。

為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā)部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅巳缰刚?。?jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè)點(diǎn)，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。

肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經(jīng)?？吹揭粭l街道一邊是麥當(dāng)勞，一邊是肯德基，這就是雙方采取的跟進(jìn)策略。因?yàn)辂湲?dāng)勞在迭擇店址前已做過大量細(xì)致的市場調(diào)查，挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力，還可以節(jié)省許多選址成本。反之，麥當(dāng)勞也會在選址時做出同樣的考慮，從而跟進(jìn)肯德基。因此，同一條街上，看見麥當(dāng)勞又看見肯德基就不奇怪了。

觀點(diǎn)評說

同行之間在很大程度上其實(shí)是形成了一種利益共同體，因此，需要維護(hù)同行的合法利益，用正當(dāng)手段和對手競爭。

競爭對手之間不是消滅競爭，而是走向“競合”，將競爭對手的資源為我所用。良性競爭才能做大市場蛋糕，共同發(fā)展。合作競爭并不意味著要消滅競爭，它只是從企業(yè)自身發(fā)展的角度和社會資源優(yōu)化配置的角度出發(fā)，促使企業(yè)間的關(guān)系發(fā)生新的調(diào)整，從單純的你死我活的對抗競爭走向雙贏的合作，這也就是我們通常所講的“競合”。

“寸有所長，尺有所短”，任何一個企業(yè)都有自己的長處和弱處。“一山不容二虎”的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，當(dāng)我們不能夠獨(dú)步天下時，就請選擇和對手?jǐn)y手共進(jìn)，就像麥當(dāng)勞和肯德基一樣，大家在競爭中互相提升自己的實(shí)力，在競爭中甩開和其他對手的差距，使雙方在競爭格局中贏得先機(jī)。從更大視野來看，商業(yè)世界其實(shí)更應(yīng)該是一種共贏文化，只有共同把蛋糕做大，才能實(shí)現(xiàn)多贏。小成功靠朋友，大成功靠對手。