【MBA教授觀點】企業(yè)停滯不前？是你的組織結構出了問題

影響組織結構改變的因素非常多，包括管理路線及作風、企業(yè)規(guī)模、員工性質、組織目標、策略、組織環(huán)境的穩(wěn)定性、部門之間的差異、所擔負的任務、文化等。

于是我們常?？梢钥吹?，一個組織更換一個領導者，組織結構就會變換;員工的能力改變，組織結構有可能也會調整;所承擔的任務不同，部門之間的矛盾加劇，有可能也導致組織調整結構。

也許這樣調整組織結構是錯的，因為領導風格或者員工性質，或者任務和部門之間的差異是影響組織結構的因素，但不是調整組織結構的影響因素。

影響組織結構調整的四個因素分別是策略、規(guī)模、環(huán)境和技術。這四個因素改變的時候，組織結構就需要做出相應的調整，否則結構會禁錮企業(yè)的發(fā)展。如果這四個影響因素沒有改變的話，組織結構也可以不改變。

當然這是理論上的解決方法，下面講一點我自己的理解，對于很多企業(yè)而言，會在發(fā)展的過程中遇到這樣一些問題：

什么時候應該聘請職業(yè)經(jīng)理人?

為什么無法保證戰(zhàn)略落實到實際的執(zhí)行中?

為什么很多經(jīng)理人無法獲得合適的發(fā)展機會，而老板又認為沒有辦法把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人?

這些問題有很多的解答，我嘗試在組織變革的方面做出分析，也許可以幫助找到一些更為根本的原因。

其實，出現(xiàn)這些問題從組織管理的角度看，是組織結構不能適應企業(yè)發(fā)展所導致的。正如前面所言，在影響組織的關鍵要素中，戰(zhàn)略、技術、環(huán)境和規(guī)模這四個影響因素改變的時候，組織需要做出相應的改變;同時我們還要知道，組織需要解決的是權力和責任是否匹配的問題，擁有權力的人必須承擔相應的責任;組織就是解決合適的人放在合適的崗位上這個問題的。

從簡單的意義上講，組織結構的設計更重要的是權力的分配，或者叫做授權和分權的設計。為什么一定要這樣做呢?我們可以概括性地把企業(yè)發(fā)展分為以下幾個階段，這些階段所要承擔的戰(zhàn)略目標不同、所處的環(huán)境不同、對技術的要求不同、企業(yè)發(fā)展的規(guī)模也不同，導致了對于組織的要求也不同。我們簡單歸納如下。

01

第一階段，創(chuàng)業(yè)階段(直線型組織架構的特點)。

在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，戰(zhàn)略上更需要關注產(chǎn)品、品質以及銷售數(shù)量的完成，創(chuàng)業(yè)能不能成功，不取決于你有一個好的企業(yè)管理和企業(yè)文化，也不取決于是否能把握市場的機會，更不取決于是否擁有優(yōu)秀的人才，而是取決于你的產(chǎn)品是不是過關，是的話創(chuàng)業(yè)就會成功。

因此企業(yè)處在開創(chuàng)和尋找生存機會的時候，最為重要的是如何控制成本，如果確保質量，相應地就要求企業(yè)組織呈現(xiàn)出直線型組織架構的特點，只有這個方式才能成功。

直線型組織結構的最大特點就是所有權、經(jīng)營權合二為一，就是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既是經(jīng)營者，又是所有者，企業(yè)很集權，企業(yè)家本人直接對成本、質量、產(chǎn)品負責，沒有授權和分權，決策集中，效率最高，成本可控，從而使得企業(yè)具有競爭能力。

02

第二階段，成長階段(職能型的特點)。

企業(yè)經(jīng)過了初創(chuàng)階段，開始步入成長階段，在這個階段，企業(yè)需要關注的是銷售網(wǎng)絡建設、規(guī)模的擴張以及品牌的累積，因此企業(yè)最重要的是發(fā)揮企業(yè)資源的有效性，讓企業(yè)在有限的資源下做到盡可能大的績效結果。其根本標志是專業(yè)人士的引入，企業(yè)不再以經(jīng)驗來競爭，而是用專業(yè)的能力來競爭，所以在組織管理上是由專業(yè)人士負責企業(yè)的不同職能部門，財務是專業(yè)的財務、營銷是專業(yè)的營銷、研發(fā)是專業(yè)的研發(fā)、制造是專業(yè)的制造，甚至人力資源也需要專業(yè)的人力資源管理，所有的職能都是專業(yè)的職能在發(fā)揮作用。

這個階段的組織呈現(xiàn)的是職能型的管理特點，企業(yè)所有者部分授權給職能部門進行管理，但是創(chuàng)業(yè)者依然要從事管理的工作，所有權和經(jīng)營權依然合二為一，以確保公司職能部門獲得明確的支持。

03

第三階段，發(fā)展階段(事業(yè)部制的特點)。

當企業(yè)步入發(fā)展階段的時候，企業(yè)開始需要關注高層經(jīng)理人團隊的建設、企業(yè)快速成長的安排、企業(yè)系統(tǒng)能力的提升。這就要求企業(yè)調動經(jīng)理人的積極性和創(chuàng)造性，關注企業(yè)在市場中的領導者地位，要求企業(yè)能夠快速回應市場的要求，并能夠引領行業(yè)和市場。根據(jù)這個階段的特點和要求，企業(yè)的組織需要呈現(xiàn)出充分授權以調動經(jīng)理人的積極性，同時又要求經(jīng)理人能夠承擔起責任，所以這個階段最主要的特征是，職業(yè)經(jīng)理人的引入，企業(yè)步入職業(yè)經(jīng)理人的時代，所有權和經(jīng)營權分離，企業(yè)家退到董事會的層面，管理交給職業(yè)經(jīng)理人。

04

第四階段，持續(xù)發(fā)展階段(董事會制的特點)。

當企業(yè)進入持續(xù)發(fā)展階段，在戰(zhàn)略上，企業(yè)所要面對的是文化價值認同和理念認同的問題，這個時期的企業(yè)最重要的是領導團隊的打造，而非一人領導。這是因為當企業(yè)發(fā)展到這個階段，任何一個人都已經(jīng)沒有能力去承擔那么大的責任，最為關鍵的是保證決策是謹慎的決策。

我在研究中國領先企業(yè)的時候，得出的一個結論是“行業(yè)先鋒企業(yè)的決策是謹慎決策”，如果是這樣，就要讓企業(yè)保持在組織最優(yōu)狀態(tài)而非個人最優(yōu)狀態(tài)，因此這個階段的組織呈現(xiàn)出董事會領導的格局而非一人領導的格局，其顯著的特點是部分所有權和經(jīng)營權又結合在一起，董事會承擔起構建偉大公司的職責。

中國企業(yè)30年的發(fā)展，絕大部分企業(yè)已經(jīng)進入第二階段，部分企業(yè)進入第三階段，而能夠進入第四階段的企業(yè)很少。如果中國企業(yè)處在第二、第三階段，那么按照上述的階段發(fā)展特征，大部分的中國企業(yè)都開始需要引進職業(yè)經(jīng)理人了。

因此一家企業(yè)是否適合引進空降經(jīng)理人或者內(nèi)部提拔經(jīng)理人，需要判斷企業(yè)是否已經(jīng)進入第三階段，如果企業(yè)處在第二階段，我更傾向于中國企業(yè)首先構建專業(yè)能力，打造專業(yè)隊伍，如果專業(yè)能力和專業(yè)隊伍建設不夠，即便是運用了職業(yè)經(jīng)理人的組織結構，依然會帶來非常多的困惑，甚至會出現(xiàn)失控和喪失發(fā)展機會的可怕狀態(tài)。因此，我建議所有的企業(yè)花力氣和資源構建專業(yè)隊伍，而不是急著選擇聘用職業(yè)經(jīng)理人。而一旦選擇職業(yè)經(jīng)理人的結構，就需要構建一個能夠讓職業(yè)經(jīng)理人得到充分授權的環(huán)境。

作為老板，你需要把自己變成一個投資人的身份，做投資人需要做的事情，從管理的崗位上真正退下來，不斷和職業(yè)經(jīng)理人溝通戰(zhàn)略，提供資源以及達成共識。如果你認為你無法離開管理崗位，也無法完全授權，我還是建議你不選擇職業(yè)經(jīng)理人的結構，當然這樣你也要接受一個事實，那就是你的企業(yè)永遠停留在發(fā)展的第二階段，無法實現(xiàn)進一步的發(fā)展。

企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，一方面需要文化的力量，另一方面需要契合顧客，但同樣重要的是需要有一個可以分享的結構，這也是為什么到了第四階段需要董事會制，而且尤其強調部分所有權和經(jīng)營權要合二為一。雖然目前能夠進入第四階段的企業(yè)不多，但是這些企業(yè)都是很好地設計了分享的組織結構，使得承擔經(jīng)營績效的人能夠和投資者一起分享成長，而這個分享的結構設計解決了持續(xù)發(fā)展的問題，而不僅僅是績效的問題。

本文作者：陳春花