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導讀：
21世紀是創(chuàng)智革命時代(Creativity Revolution)，在創(chuàng)智時代，知識作用于創(chuàng)新的主體――人，知識與人的主動性和創(chuàng)新性共同激蕩，知識的潛能和創(chuàng)新的價值以前所未有的速度放大和增值。
盛大集團
盛大員工的平均年齡在25、26歲，是中國第一代「獨生子女」，他們個性極強，在意工作開不開心，在意是否被公平對待，在意是否受到尊重。他們樂意接受新事物，是互聯(lián)網時代的原居民，希望實現(xiàn)自己的價值。
25、26歲的員工，他們個性極強，這樣的價值觀并不是盛大一成立就希望形成的，它是一個附屬的價值觀。如何把附屬價值觀和核心價值觀融合在一起，并產生作用?盛大靠的是講道理文化。講道理文化是準確的數(shù)據、嚴謹?shù)倪壿?、?guī)范的民主和負責任的獨裁。不管是少數(shù)服從多數(shù)，還是多數(shù)服從少數(shù)，最后都要有負責任的獨裁。
盛大集團的講道理文化帶來的是溝通、創(chuàng)新、樂趣的工作氛圍。
溝通：工作中的溝通不是哥倆好、小團體，在盛大講道理就是最好的溝通方式。
創(chuàng)新：有數(shù)據和事實則藐視所謂的推理，有邏輯和推理則藐視所謂的常識，有民主決策則藐視所謂的權威和獨裁。在盛大，講道理本身就是創(chuàng)新。
樂趣：哪怕再荒誕、不可思議、違背常識的東西，只要有數(shù)據和邏輯，只要講道理，在盛大就可以給你機會，讓你嘗試。講道理就能受到尊重，這就是盛大的樂趣。
講道理的機制如何創(chuàng)建?給予講道理的場合，給予講道理明確的回報，就建立了這樣的機制。
盛大采用游戲式管理方法――100級崗位級別(SD1-SD100)，對應不同的經驗值和薪資。它有客觀科學的績效考核、公平公正的薪酬制度、科學透明的晉升體系、有效的員工激勵機制，它的核心就是經驗值管理體系(激勵體系)。
完全透明的管理方式能讓員工清楚地看到下一個目標是什么，自己離目標的差距還有多少。這一切都能讓員工感覺到，命運掌握在自己手里，因而員工會更有動力為自己創(chuàng)造價值，同時也為公司創(chuàng)造價值。
盛大員工說：「自己的命運掌握在自己手里，這是一件很爽的事情。我們不需要那么多的企業(yè)政治，在公司遇到不喜歡的人可以不用和他打招呼，我做好自己的事情就可以了，該升職就升職?！?/SPAN>
韓都衣舍
讓員工覺得自己很重要
韓都衣舍是在網上賣衣服的企業(yè)，沒有一家實體店，總部設在山東濟南。近年來韓都衣舍發(fā)展非?？欤潭處啄陜葼I業(yè)額超過20億元，主品牌下有很多品類和子品牌，從核心意義上來講，它是一家輕資產企業(yè)。
韓都衣舍在用人和留人方面有獨特的一套。它的員工多為80、90后，平均年齡24歲，非常年輕。這個群體的需求是什么?寧可失業(yè)，也不愿意容忍自己的價值被忽略;他們非常崇尚參與，而不是自外而內的灌輸與命令?？傊麄冃枰删透?、尊重、個性、公平、發(fā)展、生活和存在感。
韓都衣舍的不同品牌一周出兩次新款，它的供應鏈做得很好，這就需要很好的人才來幫忙結合。韓都衣舍是怎么做的?它讓員工覺得自己很重要。
它有人性的員工關懷、彈性的工作時間;有家長接待日、周年慶、高管面對面、年會;有很多獎勵項：年終獎、金冠獎;有60多個興趣協(xié)會，組織大量活動，要求每個團隊都必須花光團建的錢;它的辦公環(huán)境全是DIY的，20多歲的人對環(huán)境和品牌有非常強的認同感。韓都衣舍給年輕員工提供了刷存在感的環(huán)境。
另外韓都衣舍非常重視選擇。所有剛招聘進來的員工都會先送去韓都衣舍大學脫產學習一個月，通過互相選擇、觀察、互動來了解這些新員工合不合適，第一個月就進行淘汰，而不是等到試用期過后覺得不行，一年后再辭退。韓都衣舍第一個月的淘汰率高達30%。它獨特的選擇員工的方法，我覺得是非常行之有效的。
韓都衣舍還采取團隊管理模式。怎么做?三個人組成一個獨立核算小組：一個攝影師、一個設計師、一個運營，三個人一起商量應該把什么東西掛到網上賣，定價是多少?這樣的小組在韓都衣舍有幾百個，這就是員工的存在感。
韓都衣舍以「事業(yè)」留人，有很多年輕的品牌掌門人，公司內部有采用虛擬股權期權的年度分紅，注重員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，重視內部人才培養(yǎng)……
聯(lián)想
真我領導者
2002年我曾在哈佛商業(yè)評論中文版的創(chuàng)刊號上采訪過柳傳志，他是我非常尊重的一位企業(yè)家，當時他剛把董事長之位交給楊元慶。我問他感覺怎么樣?他非常坦誠地說很難受。
我問怎么難受法?他說：「我是聯(lián)想的創(chuàng)始人，這個公司的所有人我都認識，我一定要把我的手銬在背后，以免我忍不住去指點。小孩學走路不摔跤是學不會的，摔跤沒有關系。正好那時我身體不好住院了，在醫(yī)院待了2個月，躲避了我最難受的2個月，我想去指點也不行。我從一個導演變成制片人，這是非常大的角色轉變。
再來說聯(lián)想的另一個領導人楊元慶，他非常清楚自己的短板是什么。他是中國科技大學的高材生，但英語一般，兼并了IBM以后，他把英語作為聯(lián)想的工作語言，自己搬到紐約去住，逼迫自己學英語。
最近聯(lián)想提出了一個「創(chuàng)想合伙人計劃」，什么是「創(chuàng)想合伙人計劃」?
楊元慶認為，它是一個包括管理體制、考核激勵機制在內，充分考慮各業(yè)務不同特質，激發(fā)、激勵員工創(chuàng)造力和創(chuàng)業(yè)激情的「多業(yè)務經營體系」。
楊元慶領導下的聯(lián)想提出了「創(chuàng)想合伙人計劃」
聯(lián)想的目標很明確，就是要給業(yè)務松綁，徹底解放生產力，讓每個業(yè)務依循自身特性順暢發(fā)展，讓每個團隊，每個人，都能通過達成適合業(yè)務特性的目標，從公司業(yè)績的成長中獲利，讓全體聯(lián)想員工成為與公司利益緊密關聯(lián)的合伙人。
大家都在做合伙人計劃，聯(lián)想這么大的企業(yè)去做，它的難度是什么?楊元慶認為有這些方面：
核心業(yè)務和未來新興業(yè)務;
個性化體制適應多元業(yè)務;
人人享紅利，人人得成果;
打造多業(yè)務經營體系;
推進向用戶為中心的轉型;
堅持不懈推動創(chuàng)新。
這些都不新，但是要把它落到實處，把合伙人制度做出來，對聯(lián)想而言還是一個非常大的業(yè)務挑戰(zhàn)。這個時段，聯(lián)想做轉型是非常不容易的，因為它正處在業(yè)務飛速下滑期，是需要勇氣的。反過來我覺得他們在做這件事上是滯后的。合伙人制度是否能夠成為拯救傳統(tǒng)企業(yè)的靈丹妙藥，這有待于時間的考驗，因為合伙人有合伙人帶來的很多挑戰(zhàn)。
但聯(lián)想的兩位領導人無論是柳傳志還是楊元慶，他們都是很本真的領導者。柳傳志說話非常的通俗易懂，楊元慶非常率真，這很重要。
打造企業(yè)組織能力
最關鍵的是什么?
第一是組織。組織里需要什么?文化、流程、架構、績效評估系統(tǒng)、獎勵系統(tǒng)是不是一致，跟你的戰(zhàn)略是否匹配。
第二是員工。你的員工是否合適，你要考慮人才的儲備、甄選、培育、保留。
第三是領導力。在創(chuàng)智時代，企業(yè)需要真我領導者。
企業(yè)的業(yè)績和人才之間的關系是什么?如何為客戶提供價值?不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，不要為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，一定要有價值才可以去做這件事，價值是給客戶的價值。我看過一些創(chuàng)新的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，最后都像泡沫一樣慢慢地滅了，為什么?它們沒有真正給客戶創(chuàng)造價值。
要真正給客戶創(chuàng)造價值
真的不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新、為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，先把價值想清楚。實施企業(yè)戰(zhàn)略，實施組織的杠桿作用，一定要把有效的組織充分利用好，把組織的每個杠桿的作用發(fā)揮到。
張瑞敏有句話我非常認同，他說：「企業(yè)即人，以人為本，以人為中心，一定是無限的成長，因為人的價值是無窮的?！购诵狞c來說我們要關注人。
本文作者：忻榕
