MBA職場：真正的高手，是如何解決問題的？

去跟一些公司老板聊天，我常常聽他們說這樣的話：我們是一家結(jié)果導(dǎo)向的公司。可是后來觀察他們公司的做事方法，其實(shí)并不是結(jié)果導(dǎo)向，而是方法導(dǎo)向。

什么叫方法導(dǎo)向呢?就是我們?cè)诮拥揭粋€(gè)任務(wù)的時(shí)候，首先會(huì)確定這個(gè)任務(wù)的性質(zhì)，然后就調(diào)用通常慣用的方法來開展工作。

比如在新媒體傳播中，廣告公司的提案幾乎千篇一律：KOL，事件營銷，H5，病毒視頻，微信微博，等等。其實(shí)這些提案，準(zhǔn)確的說不是在提方案，這是在羅列方法，而沒有提出解決問題的真正方案。

為什么會(huì)這樣?因?yàn)榱_列常用方法很簡單，找到具體方案很復(fù)雜。

有時(shí)候，即使你真心想解決問題，卻依然受到習(xí)慣做法的影響而無法解決，因?yàn)檫@個(gè)問題可能永遠(yuǎn)無法用常用的方法來解決。

這種慣性思維，同樣影響著特別大量的人群。

美國人的草坪

美國中產(chǎn)階級(jí)都喜歡在自家門前搞個(gè)草坪，還要花很多時(shí)間去維護(hù)它們。但是草坪對(duì)一個(gè)家庭來說有什么意義呢?其實(shí)單純的草坪并不好玩，有時(shí)候還不如日本或者中國的庭院設(shè)計(jì)，可是美國的中產(chǎn)階級(jí)就是喜歡弄個(gè)草坪，他們不喜歡灌木，也不喜歡大樹和花，不喜歡小池塘，更不喜歡門口左邊一棵是棗樹，右邊一棵也是棗樹。

其實(shí)是歷史習(xí)慣，形成了歐美人的草坪崇拜。在工業(yè)革命之前，草坪是只有貴族才有的東西，因?yàn)闆]有機(jī)械化，完全靠人力維護(hù)成本是非常高的，而且沒有任何實(shí)際的產(chǎn)出，所以只有貴族家才會(huì)有草坪。

這才有了歐美人的草坪崇拜，所以現(xiàn)在他們家家都搞個(gè)草坪。

這就像江西和和湖南地區(qū)，至今做菜咸得要死，因?yàn)橐郧坝绣X人家才吃得起鹽。歐洲人喜歡吃甜食這種極不健康的食物也是一樣的，因?yàn)楫?dāng)年歐洲引進(jìn)甘蔗時(shí)，歐洲只有很小的一塊地方可以種植甘蔗，所以糖是非常珍貴的，這就形成了對(duì)甜食的崇拜，崇拜成為習(xí)慣，習(xí)慣又強(qiáng)化了人對(duì)甜食的依賴。

人類母乳幾乎是不甜的，小時(shí)候如果控制孩子進(jìn)食糖的含量，小孩長大后也不會(huì)對(duì)甜食有很大依賴。

倒過來的思考方式：從結(jié)果到方法

所以，在某些事情上，習(xí)慣的力量非?？膳?，它會(huì)把你帶入死胡同。慣性思維讓你無視你的方法是否能夠達(dá)成目標(biāo)，而習(xí)慣性地按照原來的方法去做，結(jié)果是否達(dá)成了呢?直到最后，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來這是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)。

所以不循規(guī)蹈矩的人，是結(jié)果為先的。

T型車可能是汽車歷史上無法超越的奇跡了，福特讓汽車的價(jià)格從20世紀(jì)初的4700美元降低到了1910年的360美元，當(dāng)時(shí)福特T型車的產(chǎn)量超過了全世界汽車總產(chǎn)量的一半。

很多人以為，亨利福特是因?yàn)檎业搅肆魉€裝配的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程，從而降低了成本，然后才推出了價(jià)格極低的T型車。其實(shí)這就是典型的慣性思維，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的定價(jià)方式就是成本決定價(jià)格。

可是，老福特并沒有這么想，他用的方法倒了過來，是讓價(jià)格決定成本。福特經(jīng)過計(jì)算，認(rèn)為只有汽車的售價(jià)降低到這個(gè)價(jià)格水平，美國人民才會(huì)大量消費(fèi)汽車。所以他是先定了價(jià)格(也就是目標(biāo))，再去尋找大規(guī)模降低成本的方法，這就是價(jià)格決定成本。

這是一種特立獨(dú)行的思考方式，我把它稱之為“從結(jié)果到方法”，盡管100多年前的福特就用這種思維方式創(chuàng)造了T型車的奇跡，可是這么多年過去了，我們還是習(xí)慣于從方法到結(jié)果的思考模式。

名古屋機(jī)場

日本名古屋機(jī)場，據(jù)說是日本最賺錢的機(jī)場。

這個(gè)機(jī)場是因?yàn)楫?dāng)年愛知世博會(huì)而建，當(dāng)時(shí)接到任務(wù)時(shí)，他們研究測算發(fā)現(xiàn)，按照現(xiàn)有的建造方式，即使接到任務(wù)的當(dāng)晚就開工建設(shè)，也不可能在世博會(huì)前建設(shè)完成。

這些負(fù)責(zé)建設(shè)機(jī)場的團(tuán)隊(duì)并沒有馬上開工，而是開始開會(huì)研究如何盡早建成機(jī)場。結(jié)果這個(gè)會(huì)，一開開了半年，機(jī)場沒有任何動(dòng)靜。

半年后，這群日本人制定了詳細(xì)的計(jì)劃，將工期大大縮短了，結(jié)果真的在世博會(huì)開幕前交付，成本竟然也節(jié)省了25%，當(dāng)然，交給中國人的話，肯定也能如期完成，是吧。

舉個(gè)例子，名古屋機(jī)場的建設(shè)，當(dāng)時(shí)需要先填海造地，然后再打地基建設(shè)機(jī)場。結(jié)果他們改成了邊填海造地，邊打地基建機(jī)場，兩個(gè)工程周期中間可以重疊一年半以上。

還有，原來的一條跑道上有兩萬盞引航燈，每維護(hù)一次就要揭掉封條然后每個(gè)檢查再擰上去，每個(gè)燈的維護(hù)時(shí)間是15分鐘。結(jié)果引航燈的廠商改變了引航燈的結(jié)構(gòu)，可以直接用插入式結(jié)構(gòu)，插入一個(gè)新的引航燈，舊的直接送廠里檢查，結(jié)果每個(gè)引航燈維修維護(hù)時(shí)間從15分鐘降低到了1分鐘。

原來的引航燈是日本航空局認(rèn)可的，可是這個(gè)廠商通過改變結(jié)構(gòu)，讓引航燈的維護(hù)成本極大地降低了。

先制定目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)來選擇達(dá)成的方法，而不是根據(jù)常用做法直接去干成了事，這才讓名古屋機(jī)場成為最賺錢的機(jī)場。

而且，名古屋機(jī)場認(rèn)為，機(jī)場追求的是安全、快速的運(yùn)營并且盈利，而不是追求外觀的豪華和氣派，這也讓機(jī)場削減了大量的成本。

產(chǎn)品經(jīng)理套餐

我們?cè)僬f一個(gè)例子。

我在暴風(fēng)的時(shí)候，HR給過我一個(gè)任務(wù)，就是幫忙設(shè)計(jì)一個(gè)招聘產(chǎn)品經(jīng)理的廣告，因?yàn)槟菚r(shí)候我們急缺大量產(chǎn)品經(jīng)理。

我的思考是，既然過去這么久，我們都沒有通過那些傳統(tǒng)渠道找到合適的產(chǎn)品經(jīng)理，難道再做一個(gè)廣告，就可以找到嗎?

所以我們打破了原來的做法，我們跟西少爺肉夾饃聯(lián)合，在他們所有連鎖餐廳推出了產(chǎn)品經(jīng)理套餐(因?yàn)槲魃贍數(shù)牟蛷d分布恰好與北京的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司分布重合)，只要拿產(chǎn)品經(jīng)理的名片過來，就可以用1元吃一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理套餐。

結(jié)果我們就收集了大量的產(chǎn)品經(jīng)理名片，然后讓HR去打電話挖角了。

如果你用傳統(tǒng)的方法招人，要等到多久呢?

“從結(jié)果到方法”的思考方式，就是鼓勵(lì)我們做事情的時(shí)候，要先認(rèn)真思考一下，我們受到慣性思維和方法的影響有多深?是不是可以試著打破它們的限制?能不能從結(jié)果倒推過來，找到合適的方法呢?

如果你曾經(jīng)有過這種打破常規(guī)做法獲得成功的例子，歡迎在評(píng)論區(qū)分享給大家。