中國企業(yè)家應(yīng)該如何學(xué)稻盛

阿米巴經(jīng)營就是把稻盛和夫的哲學(xué)思想真正落實到企業(yè)，它是經(jīng)營管理的一種方法，和日本的財務(wù)會計體系結(jié)合，和稻盛和夫的哲學(xué)思想是相輔相成的。可以說，沒有稻盛和夫的哲學(xué)思想，企業(yè)很難落實阿米巴;而如果只有稻盛哲學(xué)，沒有阿米巴，可能很多企業(yè)會把稻盛哲學(xué)束之高閣，因為他們沒有具體方法去降低成本、提高利潤。

尤其是現(xiàn)在，阿米巴真正解決了互聯(lián)網(wǎng)時代的一大問題，就是“去中心化”，如何激活組織中的個體，激活組織中的團隊，激活大組織中的小組織，讓每個員工都成為經(jīng)營的主角，讓個體、團隊都為組織的共同目標(biāo)而奮斗。阿米巴來到互聯(lián)網(wǎng)時代的中國，正是恰逢其時。

國瑞升厲害在哪里

但是，稻盛哲學(xué)和阿米巴在中國落地，會遇到很多挑戰(zhàn)。阿米巴要求公司經(jīng)營一定要公開、公正、陽光、透明，公司經(jīng)營一定是一本賬，不能有兩本賬、三本賬，必須把信息分享到每一個涉及公司核心業(yè)務(wù)的員工，讓每一個員工知道公司經(jīng)營過程中的每一筆成本、每一筆收入。而要想做到這一點，社會生態(tài)必須能夠支撐這個理念。

所謂的社會生態(tài)就是有法治、有共識，全社會有著共享的基本價值觀。毋庸諱言，目前在中國做到這一點還是比較難的。中國的企業(yè)本身在經(jīng)營過程中，有很多灰色地帶，為了生存，為了發(fā)展，很多企業(yè)都會去做一些灰色的事情。日本當(dāng)然也有自己的問題，但是它的社會生態(tài)基本有法治保證，有文化保證，有社會共識，中國企業(yè)如果真正要做阿米巴，把阿米巴思想落實到企業(yè)中，落實到社會生態(tài)中，當(dāng)然也可以，但是會比日本要難。

我最近一段時間一直在思考稻盛哲學(xué)和阿米巴，《商業(yè)評論》的這篇國瑞升案例出來以后，我很興奮，連續(xù)看了三遍。昨天晚上回到家，雖然很晚，我又仔細認真地讀了一遍。我的第一個感想是，為案例所感動?？吹礁鹂偟慕?jīng)歷，他的堅持、他的理念、他的持之以恒、十幾年磨一劍的思想，真正讓我感動。更進一步，國瑞升整個公司這么多員工，能在十幾年的發(fā)展過程中，在中國的經(jīng)營環(huán)境下，克服內(nèi)部和外部的各種困難，堅持做這件事情，真正讓我感動。

國瑞升有一點非常厲害，它能夠不斷淡化績效考核，甚至取消了每月的考核，取消了提成，這是大多數(shù)中國企業(yè)很難做到的。比如海爾的張瑞敏也做了很多的事情，其中一個大的舉措就是人單合一，把整個企業(yè)變成一個利益共同體，這和傳統(tǒng)國企里，員工對企業(yè)利益毫不在意的現(xiàn)象比起來，當(dāng)然有很大的進步，但是人單合一也有一個問題，因為是利益共同體，每一個人都在追逐這些利益，可能會帶來道德風(fēng)險。

多勞多得，做得好，老板給你發(fā)大紅包，這種做法司空見慣，而國瑞升沒有。葛總能讓大家把眼光放在大局上，在完成自己的業(yè)務(wù)之外，還要協(xié)助同事，協(xié)助其他部門，為了一個共同的組織目標(biāo)而奮斗，一起去完成公司的使命。這就把利益共同體又提上了一個高度，叫生命共同體。盛和塾的人告訴我，稻盛和夫的經(jīng)營思想，實際上就是把企業(yè)變成了生命共同體。不了解阿米巴的人，會很不理解，生命共同體和利益共同體有什么不同?非常不同。一個能長期發(fā)展下去，一個只是短暫的;一個能夠按照企業(yè)的長遠規(guī)劃，按照企業(yè)的大局，按照自然規(guī)律發(fā)展，一個可能會出現(xiàn)急功近利的現(xiàn)象;一個是所有的人都去做，一個只是一部分人去做;一個是能夠堅持到底，不管怎么著我都能堅持下去，一個是領(lǐng)導(dǎo)看著我就做，領(lǐng)導(dǎo)不看著我就不做，領(lǐng)導(dǎo)給我獎金我去做，不給我獎金就不去做，沒有利益了就不去做。

價值觀決定了企業(yè)的方向

案例中用了很大篇幅講述葛丙恒少年、青年，以及在日本的經(jīng)歷，那個時候他還沒有正式接觸稻盛哲學(xué)。而我恰恰覺得，這些經(jīng)歷，對他后來能夠踐行稻盛哲學(xué)和阿米巴有很大的關(guān)系!

在中國，整個社會共識缺乏的狀況下，企業(yè)的第一把手、創(chuàng)始人的思想，可以說決定了企業(yè)的乾坤，決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向。葛總出身農(nóng)村，靠勤奮考上了大學(xué)，之后到日本八年，認真學(xué)習(xí)日本的經(jīng)驗，掌握技術(shù)本領(lǐng)，這是一方面。更重要的是，他在日本看到了精益求精和工匠精神。我覺得葛總?cè)ト毡镜臅r間很關(guān)鍵。1992年去，2001年回，這段時間是中國比較混亂的時間，正在下海的過程中，那個時候什么思想都有，為了賺一筆錢，撈一桶金，很多人做了不好的事情。但是葛總到日本做了兩件事情，為他后來創(chuàng)業(yè)奠定了堅實基礎(chǔ)。

第一，他到日本扎扎實實學(xué)習(xí)了日本人的技術(shù)、操作方法、管理方法。第二，他一開始作為一個普通的技術(shù)人員，最后當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)，我覺得像稻盛和夫講的干法，在干事過程中，培養(yǎng)了自己的核心價值觀。這兩條是企業(yè)制勝的法寶。他回來以后，有著自己堅定的價值觀，讓他的信仰不受周圍環(huán)境的影響，這種堅定的意志和價值觀，使他知道什么是對，什么是錯，不會在沒有社會共識的情況下隨便搖擺，這是國瑞升能夠堅持阿米巴經(jīng)營的重要原因。

企業(yè)一把手，如果沒有價值觀，沒有工匠精神，沒有腳踏實地的態(tài)度，不能認真關(guān)注品牌、產(chǎn)品、技術(shù)、人心，肯定會隨波逐流，泯然眾人。

日本豐田的管理專家河田信，參觀了中國的一家企業(yè)之后，認為這是中國管理的一大亮點，這個企業(yè)叫德勝洋樓。2012年我為《商業(yè)評論》寫了這個案例*。它的創(chuàng)始人聶圣哲在美國留過學(xué)，感受到了工匠精神，以及人在這個過程中的重要性。我覺得國瑞升和德勝洋樓這兩家企業(yè)有兩個共同點：第一，他們的企業(yè)創(chuàng)始人，都有著堅定的核心價值觀;第二，他們創(chuàng)始人都有一個核心的做人理念，就像稻盛和夫講的，“作為人，何為正確”。這是一個最關(guān)鍵點，也是稻盛和夫成功方程式的核心點。在這個點上，我想說，他們把企業(yè)做得很好，但他們的企業(yè)也不大。企業(yè)小，領(lǐng)導(dǎo)者能把控，讓企業(yè)永遠不迷失方向，往前走。企業(yè)做大了，還能不能堅持，這一點值得觀察。

所以，案例作者把企業(yè)創(chuàng)始人的經(jīng)歷發(fā)掘出來，這一點很重要。一個人的過去、教育、職業(yè)經(jīng)歷、受到的文化熏陶，讓他真正養(yǎng)成了一種行動，這種行動變成了一種習(xí)慣，習(xí)慣就形成了價值觀，而價值觀就能夠讓他在重大的問題上做出選擇。我對價值觀的定義，就是選擇的排序。

企業(yè)家應(yīng)該學(xué)習(xí)誰

現(xiàn)在，有些中國企業(yè)家在學(xué)德魯克，有些在學(xué)王陽明，有些在學(xué)稻盛和夫。我覺得，在不同的階段，我們有不同的思想領(lǐng)袖出現(xiàn)。比如，德魯克思想是在20年前來到中國的，當(dāng)時中國連基本的管理思想都沒有，德魯克的幾本重要著作，對中國企業(yè)家認識管理、學(xué)習(xí)管理，起了很大的作用。比如說特別受益的一個企業(yè)家是張瑞敏，他那個時候?qū)W習(xí)了德魯克的很多東西。還有柳傳志、王石等，都受到德魯克的很大影響。

隨著中國經(jīng)營環(huán)境的深入，企業(yè)遇到了很多經(jīng)營上的問題，企業(yè)家發(fā)現(xiàn)這些問題跟領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)系，跟一把手有關(guān)系。稻盛和夫更加強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，更加強調(diào)一把手，更加強調(diào)人的作用，更加強調(diào)信仰，而且講得很具體。所以，稻盛和夫的思想傳播到中國之后，大家很能接受。

在學(xué)習(xí)稻盛和夫的過程中，很多人發(fā)現(xiàn)稻盛和夫思想的核心點是致良知，而致良知的思想來源于王陽明，于是很多企業(yè)家開始學(xué)國學(xué)。隨著環(huán)境的變化，不同的管理思想在中國企業(yè)的不同階段有著不同的影響。

在今天，方向不明、形勢不清，整個世界到處都是“黑天鵝”，此時領(lǐng)導(dǎo)力變得尤為重要，把握方向，把握核心價值觀，把握判斷力、選擇力和放棄力最關(guān)鍵。學(xué)習(xí)稻盛和夫，學(xué)習(xí)王陽明，學(xué)習(xí)德魯克，都非常重要。其實，德魯克也好，稻盛和夫也好，王陽明也好，臺灣的慈濟也好，我在北大經(jīng)常講的西點軍校也好，好的東西都是相通的，好的東西跨時間、跨國界、跨情景。不能說學(xué)一個東西，把另外一個東西扔掉;也不能說，這個東西學(xué)了以后可以解決所有問題，這都是不正確的。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)猶太人，猶太人心目中從來不把一個人變成神話。在這個過程中，我們要有一種心態(tài)，認真學(xué)習(xí)他們的思想精髓，同時和中國環(huán)境的特質(zhì)結(jié)合起來。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時代多變的復(fù)雜的量子環(huán)境之下，如果我們還繼續(xù)采用原來的牛頓式思維，重視定律、法則和控制，強調(diào)“靜態(tài)”“不變”，強調(diào)集權(quán)、員工只需聽令行事、不得有意見，企業(yè)將會陷入困境。 [FS:PAGE]

最后一點非常重要：從王陽明開始，到德魯克，到稻盛和夫，他們都是從自己做起，而不是要求別人。因為領(lǐng)軍人物的核心特點就是身體力行，以身作則，身先士卒。所以，讓我們一起學(xué)習(xí)這幾位領(lǐng)軍人物，把他們的思想溶化在我們的血液中，爭取在2017年取得更大的成就。