MBA財經(jīng)：京東，一個傳奇的創(chuàng)業(yè)故事

2004年，因?yàn)榉堑?，京東偶然之下轉(zhuǎn)向線上銷售。

2014年，京東市值已超400億美元，躋身全球前十大互聯(lián)網(wǎng)公司之列。

這是一個聽起來很傳奇的創(chuàng)業(yè)故事，但只有當(dāng)事人了解創(chuàng)業(yè)維艱。

剛轉(zhuǎn)向電商時，傳統(tǒng)企業(yè)前景光明，而電商看起來前途未卜，京東如何能毅然轉(zhuǎn)型并堅(jiān)持到底?資金匱乏的時候，京東靠什么說服投資人?在強(qiáng)大的對手面前，京東靠什么反超并一路領(lǐng)先?需要管的人增至幾千甚至幾萬時，京東如何變革管理?當(dāng)企業(yè)發(fā)展開始用制度來規(guī)范的時候，又如何保持創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對市場變化的敏感度、以及快速而強(qiáng)大的執(zhí)行力?以新的消費(fèi)需求為導(dǎo)向，不斷做出突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新，說來容易，如何將它落到實(shí)處?

作為一個曾經(jīng)不受行業(yè)歡迎的'攪局者'，京東彷徨過，焦慮過，甚至四處碰壁。歷經(jīng)外界的不斷質(zhì)疑，京東最終成為互聯(lián)網(wǎng)+的成功實(shí)踐者。這其中的不斷創(chuàng)新、突破，乃至顛覆，為傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了經(jīng)典的范本。

本期長江讀書，長小江要為大家推薦的是《創(chuàng)京東:劉強(qiáng)東親述創(chuàng)業(yè)之路》。這也是劉強(qiáng)東和京東人首向外界系統(tǒng)地闡述這10多年的成敗得失和發(fā)展邏輯。《創(chuàng)京東:劉強(qiáng)東親述創(chuàng)業(yè)之路》作者采訪258位相關(guān)人士，收集了400萬字的原始素材，不避諱，不粉飾，從京東的偶然觸網(wǎng)，到毅然轉(zhuǎn)型，用一個個真實(shí)、鮮活的故事，講述京東如何持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)的激情，保持團(tuán)隊(duì)的凝聚力和強(qiáng)大的執(zhí)行能力，與互聯(lián)網(wǎng)磕碰磨合而堅(jiān)決前行、不斷壯大。

物流

10億美元豪賭

對照京東和亞馬遜的發(fā)展史，這兩家公司相似的地方很多，同樣是全品類銷售，提供一站式消費(fèi)的平臺，同樣是自采自銷，控制供應(yīng)鏈，同樣是開放平臺給第三方賣家。京東曾經(jīng)是中國的新蛋，當(dāng)它只賣IT產(chǎn)品的時候，2008年超過了新蛋;京東也曾經(jīng)是線上的蘇寧，在它只賣3C產(chǎn)品，還未將品類擴(kuò)張至圖書、日用百貨的時候。在很長很長的時間里，京東還會繼續(xù)被人視作中國的亞馬遜。

不得不說，貝佐斯和劉強(qiáng)東的思路很相似，或者說劉強(qiáng)東從貝佐斯那里也得到了啟發(fā)：零售用大量的投入來換取規(guī)模，做出來的人是不會給中型電商機(jī)會的，他們的邏輯就是，融資做規(guī)模，在現(xiàn)金流為正的情況下，玩命增長，不要利潤。

京東是什么時候發(fā)生蛻變的，變成“誰也不是，我就是我”?2007年，劉強(qiáng)東考慮自建物流，倉配一體。這是亞馬遜沒有做的事情，亞馬遜的物流建設(shè)重在倉儲，最后一公里的配送交給了聯(lián)邦快遞和UPS。不像美國有完善、規(guī)范的物流體系，中國的快遞公司很長時間里是以亂著稱，就像諸侯混戰(zhàn)割據(jù)一方，沒有哪家公司(除了中國郵政)能夠建成覆蓋中國全境的網(wǎng)絡(luò)?？爝f公司多以加盟店的方式擴(kuò)張地盤，這導(dǎo)致了服務(wù)質(zhì)量極其不穩(wěn)定，充斥著各種暴力卸貨的手段，甚至丟貨的事故不少，很多是監(jiān)守自盜，偏偏因?yàn)槿狈ΡO(jiān)管而沒法追溯。

劉強(qiáng)東在董事會提出了自建物流的戰(zhàn)略規(guī)劃，投資人表示，你先做做預(yù)算吧，不直接否掉的原因是不好意思。劉強(qiáng)東做出了預(yù)算：需要花10億美元。投資人一看這個數(shù)字，都要哭了，你連2000萬美元都沒有融到，現(xiàn)在說要花10億美元，這還讓不讓人活啊?

徐新計(jì)算過，京東投資倉配一體的物流，一個城市一天送20單肯定虧錢，一天送2000單就能盈虧平衡。但是從20單到2000單，需要很長時間，有的城市可能要9個月，有的可能需要兩年。長時間虧損，京東受得起嗎?

劉強(qiáng)東堅(jiān)持要做。投資人雖然沒有徹底想通，也沒有特別激烈反對，劉強(qiáng)東的決策到底對不對，在那個階段是沒有答案的。但他們相信，劉強(qiáng)東對商業(yè)有著特別強(qiáng)烈、敏銳的嗅覺。

2007年8月，劉強(qiáng)東開始在北京小范圍試點(diǎn)，招聘北京配送部負(fù)責(zé)人。2008年5月，北京配送部開設(shè)了5個站點(diǎn)，每個站點(diǎn)負(fù)責(zé)的配送面積相當(dāng)大，例如亞運(yùn)村站覆蓋了北京北部大部分地區(qū)，北到天通苑，南到北二環(huán)，西到八達(dá)嶺高速，東到望京，亞運(yùn)村的5名配送員負(fù)責(zé)大概一百平方公里的地區(qū)，一天送貨三四百單。2009年上半年，亞運(yùn)村分裂為3個站點(diǎn)，將天通苑和望京劃撥出去，另設(shè)站點(diǎn)，公司開設(shè)配送站的速度也加快了，到2010年，京東自有配送已經(jīng)覆蓋北京五環(huán)內(nèi)。

促成劉強(qiáng)東決定自建物流的原因，第一是客戶投訴超過一半是到貨慢，或者貨摔壞了，都是跟物流相關(guān)。當(dāng)時物流行業(yè)野蠻卸貨、裝貨的現(xiàn)象很嚴(yán)重，直接把貨往車上、地上扔，硬盤經(jīng)不起震動，外觀看著是好的，實(shí)際內(nèi)里已經(jīng)壞了。第二是因?yàn)榈谌娇爝f公司不能做代收貨款的業(yè)務(wù)，就算是能做這塊業(yè)務(wù)的，也總是壓款，15天返給京東算是快的了。風(fēng)險也高，因?yàn)榭爝f公司加盟店居多，有些老板干脆卷款跑掉，公司也沒有辦法。

當(dāng)時的物流行業(yè)就是這樣，你不可能指望行業(yè)改變，那就自己做。當(dāng)時，京東并沒有詳細(xì)的成本測算，也不知道怎么算，就是一條理由：這么干，客戶投訴就少了，更多的人來京東消費(fèi)。

2008年春節(jié)，劉強(qiáng)東回老家宿遷，與老同學(xué)聚會，在酒桌上說：物流是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。他告訴當(dāng)?shù)匾晃蛔瞿ν熊嚺浼耐瑢W(xué)，你要做大，就得將這個區(qū)域的物流做好，做到最細(xì)致，你的規(guī)模就會更上一層。

這家電商公司做了最苦、最累、最重的活。2009年新蛋網(wǎng)在中國的CEO，嘲笑京東，我們永遠(yuǎn)不做物流，應(yīng)該和第三方合作。但是，新蛋在中國幾乎銷聲匿跡，物流卻成了京東的核心競爭力。沒有配送，京東也沒有理由成為電商B2C行業(yè)第一。

“

如果一件事每個人都覺得可能做成，那做成的價值就很低。只有做成別人認(rèn)為不可能做成的事情，那才真正有價值。

”

把韻達(dá)配送站“一鍋端”

2007年4月，京東設(shè)立華南區(qū)，覆蓋福建、江西、湖南、廣西、廣東、海南六個省。易文杰擔(dān)任京東華南區(qū)第一任總經(jīng)理(現(xiàn)任華中區(qū)總經(jīng)理)，分公司成立的時候，劉強(qiáng)東來到廣州，當(dāng)他在白云機(jī)場與易文杰告別的時候，他握著易文杰的手說：“老易，廣州就交給你了?！?/SPAN>

華南區(qū)域一開始只有13名員工，在天河區(qū)石牌街的民居租了一套三室一廳的房子作為臨時指揮部，員工穿著睡衣睡褲抱著電腦在那里辦公，剛加入的新人還以為這家公司是做傳銷的。這13名員工，在短短一個月里，完成了位于海珠區(qū)海聯(lián)路48號的辦公室裝修，建起了2000多平方米的庫房，完成了2000多單訂單的發(fā)貨，配送全由第三方快遞承擔(dān)。

2007年，華南區(qū)剛成立不久，就在廣州市荔灣區(qū)建立了華南第一個配送站――康王站，并逐漸組建自己的配送隊(duì)伍， 6個配送員需要完成荔灣區(qū)和越秀區(qū)的配送。2008年，華南第二個站點(diǎn)設(shè)在深圳，覆蓋羅湖、南山、蛇口、鹽田港等區(qū)域。3個月后，就滿足不了需求，需要在關(guān)外寶安區(qū)開設(shè)站點(diǎn)。寶安區(qū)有12000名本土居民，150萬外來人口，治安混亂，有著名的“砍手黨”。易文杰不得不從其他區(qū)域抽調(diào)站長和骨干配送員前往寶安開設(shè)站點(diǎn)。

深圳配送范圍大，配送員效率降低，必須加密網(wǎng)點(diǎn)布局，自己建立速度就慢了，易文杰讓深圳片區(qū)經(jīng)理找韻達(dá)快遞配送站的站長和配送員，等他們送完貨，請他們喝酒，將京東前景和配送員在京東的待遇一一講清楚。韻達(dá)的站長說，沒說的，我明天就過來?；仡^，他立馬跟房東談，我找到新東家了，跟新東家重新簽合約。這些從韻達(dá)過來的站長和配送員們，做了前期培訓(xùn)，就馬上運(yùn)作起來的，將門頭的招牌一換，一夜之間變成了京東配送站。

能夠一鍋端的原因是，這些配送員多為老鄉(xiāng)，會在私下交流，各家公司的管理和待遇。京東尊重配送員，按時發(fā)工資，每個配送站裝有空調(diào)和熱水器。南方潮濕火熱，華南區(qū)剛開設(shè)站點(diǎn)的時候，有配送員住在站點(diǎn)里，劉強(qiáng)東到站點(diǎn)一看，馬上決定所有站點(diǎn)裝空調(diào)和熱水器，他和易文杰吃飯的時候再次強(qiáng)調(diào)，老易，你什么時候能辦到?給個時間。

而配送員的要求就這么簡單，以前在韻達(dá)，站點(diǎn)連電風(fēng)扇都沒有。

在京東，如果有人完成不了今天的任務(wù)，大家會共同解決剩下的貨。在其他快遞公司，今天送完貨了，拿了100元提成，還有同事沒送完貨，他們不會互相幫助。同樣是辛苦，京東收入更高，團(tuán)隊(duì)氛圍更好，所以，其他快遞公司的配送員一夜之間就過來了。

有意思的是，華南區(qū)域最早的13個老員工，還有10個在京東。原因有四，第一，對公司有信心，第二，必須有好的平臺，能提升自己，第三，有值得期望的收入。第四，有個能關(guān)心人、體諒人、給人正能量的老板。

爆倉

2008年11月，京東遇上有史以來最嚴(yán)峻的爆倉，庫房面積不夠，訂單超過了生產(chǎn)能力，這是歷史上最嚴(yán)重的一次爆倉，京東不得不在網(wǎng)站發(fā)出公告，勸阻用戶在京東下訂單，建議他們到別處去消費(fèi)。如果用戶繼續(xù)下訂單的話，會因?yàn)閲?yán)重延誤的送貨時效造成極大的口碑損失，這損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于因關(guān)閉下訂單功能而暫時損失的銷售額。

每天晚上6點(diǎn)，在銀豐大廈上班的員工都坐車趕到庫房，收貨、打包、上架，中途只能匆匆忙忙地吃盒飯，盒飯不好吃，又買來很多老干媽拌飯。忙到晚上一兩點(diǎn)鐘，公司安排車送回城里，第二天依舊上班。這些在辦公室坐著的員工們，深深體驗(yàn)了一把倉儲員工的辛苦，負(fù)責(zé)打包的員工手上纏著刀片，唰唰地割開膠帶，手上都有凍傷、割傷。倉庫冬天比室外冷，如果是上架的話，跑來跑去，出汗發(fā)熱，有員工凌晨三點(diǎn)出門才發(fā)現(xiàn)羽絨服都被汗水浸透了。而打印快遞單這些站在那里不動的活，員工一晚上下來，哪怕腳邊有電暖扇，回家用熱水泡上老長時間的腳才能暖得回來。

這次爆倉也促使了劉強(qiáng)東在物流上加大投入。2009年，他決定自建第一個庫房(此前的庫房都是租的)。陳生強(qiáng)一算，一個庫房需要花1到1.5億美元。他問劉強(qiáng)東，你確定嗎?劉回答：確定。他再問：你真確定?劉再回答：確定，一定要弄。

當(dāng)時沒有政府關(guān)系部，沒有市場部，陳生強(qiáng)開始跟各地政府談拿地的事，第一輪就喝趴了。在上海嘉定，對接的政府官員說，我們這里有新蛋，是國際公司，對京東愛理不理的。結(jié)果上海嘉定管委會主任從美國出差回來，趕緊叫人聯(lián)系陳生強(qiáng)，因?yàn)樗诿绹臅r候，拜訪新蛋，對方總說京東如何不好。他一琢磨，你罵人家，肯定是被打了。

2010年開始，京東增加了食品倉、圖書倉。京東業(yè)務(wù)快速發(fā)展，但是倉儲網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)很多時候跟不上公司業(yè)務(wù)發(fā)展步伐。由于持續(xù)融資，在資金上的問題并不大，在那幾年，京東在倉儲建設(shè)上最大的痛點(diǎn)就是找不到符合京東需求的大面積的單體倉庫。尤其是2010年，電商爆發(fā)式增長，需求井噴，政府對物流設(shè)施規(guī)劃比較落后，物流地產(chǎn)短缺，狼多肉少，要找到現(xiàn)成的、符合要求的倉庫很難，往往是到了時間點(diǎn)要開倉，未必能找到倉。京東每年有40%的倉庫在搬家，倉儲系統(tǒng)從高管到基層員工，都練成了搬倉的好本事，能夠在不影響日常訂單生產(chǎn)的情況下，在有限時間內(nèi)搬倉完畢，比拼的是技術(shù)含量和運(yùn)營管理能力。

令人頭痛的，除了找倉庫以外，還有找人。管理層缺人，有經(jīng)驗(yàn)的電商從業(yè)人員并不多，只能內(nèi)部提拔，以及到物流行業(yè)挖人?；鶎訂T工也缺人，為了招聘員工，京東人力資源部想盡辦法，報名參加招聘會，聯(lián)系當(dāng)?shù)貏诒２块T搜集閑散人員資料，四處貼小廣告、刷墻，也和開設(shè)物流、電商專業(yè)的學(xué)校合作，給學(xué)生實(shí)習(xí)機(jī)會。每次過來一兩百人，都是十八、十九歲的中專生、大專生，第二天到庫房一看，呼啦啦地走了一二十人。

2008年到2009年庫房缺口太大，一個月恨不得入職幾百上千人，京東品牌號召力有限，加上庫房偏遠(yuǎn)，京東倉儲工作的接受度很低，所以大量采用了派遣員工。但是，京東自己的員工，福利、工資、保險都是齊全的，第三方派遣就這個費(fèi)用扣一點(diǎn)，那個費(fèi)用扣一點(diǎn)，員工抱怨聲音比較大，結(jié)果京東內(nèi)部分成了京東系和派遣系。直到2010年，劉強(qiáng)東決定，所有員工都自己招聘，不要派遣員工，福利待遇統(tǒng)一，不會同工不同酬，又便于管理，想安排培訓(xùn)就安排培訓(xùn)。

當(dāng)初當(dāng)當(dāng)在7個城市有倉庫，京東僅在5個城市有倉庫。后來，兩者不再是一個數(shù)量級的對比。2014年3月、9月，我曾兩次到成都市西北、郫縣普洛斯物流園區(qū)去觀察，2012年京東、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜中國、凡客誠品同在一個園區(qū)，過了兩年，當(dāng)當(dāng)、亞馬遜中國將倉庫撤掉，搬到了離成都約100公里的眉山，凡客誠品的倉庫也不見了，這個物流園的大部分倉庫現(xiàn)在成了京東的庫房，與京東毗鄰的倉庫，是小米的庫房，在2013、2014年風(fēng)頭很勁的另一家明星公司。

僅僅是一個倉庫地址的變遷，就令人唏噓，讓我觸摸到商業(yè)競爭的殘酷，有京東員工平淡又驕傲地說：“我們跑得很快，我們一路看著競爭對手一個個地倒在我們腳下?！比绻惚雀偁帉κ致艘徊剑赡芫鸵浜?。當(dāng)當(dāng)在品類擴(kuò)張的速度慢了，在融資的速度上慢了，而京東密集地融資，投入大，利用規(guī)模擴(kuò)大投入，又反過來用投入帶動規(guī)模增長。持續(xù)保持十年高速增長，并且在達(dá)到百億規(guī)模之后還能連續(xù)4年保持高度增長的公司，寥寥無幾，京東是其中一個。