讓員工像自己，是管理者的妄念

咨詢工作中，經(jīng)常會(huì)遇到這種情形：管理者跟我抱怨下屬的不好。這種現(xiàn)象本身很正常(就像員工老是抱怨老板，嘿嘿)，但其中不正常的是，很多人抱怨的并不是員工的績效，而是員工的工作方法，或是行為。很多管理者苦悶于：為什么他們就不能像我一樣呢?

老是想著改變員工的行為，甚至希望員工的行為像自己，是管理者的妄念。高明的管理者著力于為下屬設(shè)立目標(biāo)和成果，包容過程、方法和行為。低效的管理者往往反著來，糾結(jié)于指責(zé)和批評員工的方法和行為，但卻沒能為下屬明確清晰的目標(biāo)和成果。

讓下屬跟自己一樣，是一件很愚蠢的事情。

在朋友圈里發(fā)了上面的感悟后，有不少朋友自我照鏡子，說驚出一身冷汗。甚至有喜歡反思的朋友，發(fā)到同事群里，請同事們批評和監(jiān)督。后來有位朋友回復(fù)了一句：這是為什么呢?

好問題。讓我思考了好一會(huì)。有幾個(gè)事實(shí)真相，很多管理者并沒有認(rèn)識到。

1.只有下屬自己可以控制自己。

管理者沒有認(rèn)識到，自己沒有辦法控制下屬。作為管理者，看起來大權(quán)在握，其實(shí)不然。每一個(gè)員工都能決定自己做什么，不做什么。管理者所能做的，只是影響、激勵(lì)、訓(xùn)斥或誘導(dǎo)，以使你的員工做你要求他們做的事。

2.每個(gè)下屬都是獨(dú)一無二的。

使管理者的處境更困難的，是“凌亂”的人性。每一個(gè)員工都有自己的風(fēng)格，需求和動(dòng)機(jī)。這種多樣化，會(huì)給管理者帶來挑戰(zhàn)。同樣的信號，不同的員工反應(yīng)是不同的。這種差別雖然小，但很重要。

人的本性難移。因此，不能強(qiáng)迫員工用完全相同的方式做一件事情。管理者也知道，不可能任意改變每個(gè)人的獨(dú)特風(fēng)格、需求和動(dòng)機(jī)。

3.管理者又要對下屬的業(yè)績負(fù)全責(zé)。

組織生存的基礎(chǔ)是業(yè)績，即能為內(nèi)、外部顧客帶來有益的結(jié)果。管理者的基本職責(zé)是推動(dòng)員工創(chuàng)造業(yè)績，并且對此負(fù)100%的責(zé)任。正是這個(gè)原因，有些管理者不愿意放權(quán)。讓每個(gè)員工自我發(fā)揮，可能會(huì)讓員工感覺很好，但團(tuán)隊(duì)本身未必有效。

于是，管理者陷入兩難：一方面必須保持控制，并推動(dòng)員工創(chuàng)造業(yè)績;另一方面又不能強(qiáng)迫每個(gè)人用同一種方式工作。

4.最好的解決方案：界定結(jié)果，包容行為

要解決這個(gè)問題，最好的方案是：界定正確的結(jié)果，然后讓每個(gè)員工自行尋找達(dá)到這些結(jié)果的途徑。

要用目標(biāo)牽引著員工前進(jìn)，而不是用指責(zé)不斷踢著員工的屁股往前走。有個(gè)非常簡單的比方，一根繩子，從后面推，一下子就彎了;從前面拉，就能筆直地前進(jìn)。

這個(gè)方案看似簡單，實(shí)際上威力巨大。

第一，矛盾解決了。人與人天生不同，管理者要求每個(gè)員工必須取得相同的業(yè)績，現(xiàn)在一致了。管理者在結(jié)果上進(jìn)行統(tǒng)一，就避免老是想著改變員工的行為。

第二，由于盯準(zhǔn)正確的成果，優(yōu)秀的管理者就能抵御誘惑，避免用固定的模式(通常也是自己喜歡的模式)來修正每個(gè)人的風(fēng)格。

第三，也是最重要的一點(diǎn)，這種方案鼓勵(lì)員工負(fù)責(zé)。經(jīng)理希望每個(gè)員工都感到一種壓力，一種取得成績的壓力。界定正確的結(jié)果可以產(chǎn)生這種壓力。

為何那么多管理者試圖改變員工?

原因一：缺乏基本的界定結(jié)果的能力。

對下屬提出正確的要求，可不是一件簡單的事情。很多管理者經(jīng)常呼吁員工要有責(zé)任心、要盡力做到最好，也會(huì)大談自己的想法，但就是沒有能夠?yàn)橄聦僭O(shè)立清晰的目標(biāo)和成果。

原因二：覺得自己掌握了唯一正確的方法。

管理者希望幫助所有的人超越各自的弱點(diǎn)，認(rèn)為自己掌握了最好的方法。他認(rèn)為只要每個(gè)人都按照他的方法去做，一切都會(huì)面目一新。而且每個(gè)人都會(huì)感激他。

正是應(yīng)了那句話，“通往地獄的道路總是鋪滿了善意?！?/SPAN>

原因三：缺乏包容，老是看到下屬的缺點(diǎn)。

德魯克在進(jìn)入通用汽車進(jìn)行調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)斯隆的高管都是各有特色(歪瓜裂棗)，沒有任何兩個(gè)人有特別明顯的共同特征。這讓德魯克后來提出了兩個(gè)重要的管理理念：通過結(jié)果來評價(jià)管理者的績效;要用人之長。

帶隊(duì)伍是管理者一生的修煉。寫文章給別人出主意容易，自己其實(shí)也跋涉在征途中。下面的問題，與大家共勉：

在“改造”員工的行為之前，管理者要認(rèn)真想一想：你為下屬的工作，界定了正確的成果嗎?