陳春花：優(yōu)秀的企業(yè)都是自我驅(qū)動(dòng)變革

　　最近五年來我引用最多的這句話是：“不可持續(xù)的，就的確無法持續(xù)”，因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)要做的最重要一件事情是可持續(xù)性，可持續(xù)性本身并不是由環(huán)境決定，因?yàn)榄h(huán)境一直在變。那我們?cè)趺幢ＷC環(huán)境在變的同時(shí)企業(yè)是可以持續(xù)的，那就是要把可持續(xù)設(shè)計(jì)出來，這就是為什么今天要和大家講自我驅(qū)動(dòng)的概念。在一個(gè)不確定的、巨變的環(huán)境當(dāng)中我們?cè)趺茨茏晕因?qū)動(dòng)為可持續(xù)的，其實(shí)就是我們要討論的一個(gè)基本話題。

不確定環(huán)境下怎樣實(shí)現(xiàn)增長

　　在研究這些優(yōu)秀企業(yè)時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們不太受環(huán)境影響，它們可以在不同的環(huán)境下要保持增長，研究發(fā)現(xiàn)它們做到三件事：

　　第一件事情，想盡一切辦法來做增長，用增長應(yīng)對(duì)變化。企業(yè)具有的思維方式能不能是增長型思維方式，還是非增長型思維方式。很多人跟我說：我的企業(yè)需求能不能增長，怎樣獲得增長機(jī)會(huì)？那我就告訴他說：企業(yè)本身要有一個(gè)思維邏輯，這個(gè)思維邏輯就是你需要增長，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)最大的特點(diǎn)就是它會(huì)用增長面對(duì)變化。

　　第二件事，持續(xù)的變革自己，不斷地用持續(xù)的變革讓自己獲取成長。當(dāng)擁有了自我改變能力的時(shí)候，增長能力就會(huì)體現(xiàn)出來。

　　第三件事，回歸到市場的邏輯。今天有人問我說：陳老師我今天要不要真的去理解互聯(lián)網(wǎng)？我們回答非常簡單：其實(shí)不管互聯(lián)網(wǎng)離你近還是遠(yuǎn)，不管給你沖擊還是機(jī)會(huì)，不管你熟悉還是不熟悉，今天是互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，這就是我們講所謂市場規(guī)律，回到這個(gè)市場規(guī)律，才能保持增長。

　　所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)都是在不斷踐行這三件事，在我不斷研究中發(fā)現(xiàn)，他們內(nèi)部有一個(gè)自我增長的內(nèi)涵，這個(gè)內(nèi)涵就是持續(xù)的變革創(chuàng)新。所以今天看所有的管理體系都需要重構(gòu)，都要重新被確定。比如在十年前談企業(yè)競爭力，我們一定會(huì)關(guān)注到規(guī)模、成本、品質(zhì)；五年前談企業(yè)競爭力，我們一定會(huì)關(guān)注到創(chuàng)新；今天談企業(yè)競爭力，我們一定會(huì)關(guān)注面向未來的能力，這是競爭力的內(nèi)涵有三次巨大的變化，所以會(huì)看到今天年會(huì)的標(biāo)題“新思考，新未來”。

　　今天，經(jīng)營的基本要素被重新構(gòu)建，對(duì)于組織也必須面對(duì)構(gòu)建未來的能力，所以我在今年的書就叫《激活組織》，其實(shí)就是回答這個(gè)問題。會(huì)發(fā)現(xiàn)很多特別優(yōu)秀的企業(yè)，反而會(huì)特別困難，比如IBM，比如三星，巴菲特前段時(shí)間最大的新聞就是放棄持有IBM股份，會(huì)看到非常強(qiáng)大的企業(yè)，今天都會(huì)遇到挑戰(zhàn)，原因很簡單，就是它原來具有核心競爭力太強(qiáng)，當(dāng)原有的核心競爭力太強(qiáng)，它將會(huì)成為陷阱，如果你的競爭力一直是原有的競爭力就會(huì)變成是個(gè)陷阱，我們可能就陷進(jìn)去了，所以具有持續(xù)競爭力非常重要的要求就是要重構(gòu)我們整個(gè)經(jīng)營和管理的所有的中心。必須擁有對(duì)未來的這種把握的能力，而不是僅僅是對(duì)經(jīng)驗(yàn)的傳承。

　　在《激活組織》里面我下了一個(gè)定義，今天我們獲取持續(xù)成長，我們需要應(yīng)對(duì)這四個(gè)內(nèi)容：

　　第一，具有增長型的思維慣性。我們?cè)诮M織轉(zhuǎn)型當(dāng)中其實(shí)遇到最大的挑戰(zhàn)，大家記住不是戰(zhàn)略，不是業(yè)務(wù)，而是組織的思維慣性。無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴還是騰訊，它們最大的特點(diǎn)是不斷地去做新東西。組織思維的慣性有兩種：一種是增長型的組織思維，另一種是非增長型的組織思維。非增長型的組織思維體現(xiàn)在把KPI完成，不做冒險(xiǎn)，不嘗試新的突破，按部就班。

　　第二，自驅(qū)動(dòng)變革文化。很多時(shí)候其實(shí)都是需要肯定自己的成功，但是我們今天遇到一個(gè)很重要的要求就是要批判自己的成功，不斷地去做變更。

　　第三，回歸到市場的邏輯。

　　第四，管理不確定性。

怎樣形成自驅(qū)動(dòng)變革文化

　　比如華為，它的增長是非常強(qiáng)勁，現(xiàn)在不僅僅是中國的管理學(xué)者研究它，全世界的管理學(xué)者都在研究，那為什么這么多人的關(guān)注？會(huì)發(fā)現(xiàn)華為有一種東西，別人可能沒有，就是它不講歷史，只講未來。如果想要很高的增長，其實(shí)很簡單，去看未來，不要說過去，但是這句話說起來容易做起來難，因?yàn)樾枰晕遗?、要放掉曾?jīng)的成功、要永遠(yuǎn)有危機(jī)意識(shí)。如果一個(gè)企業(yè)能夠融合在人類未來生活的基本方式上，這個(gè)企業(yè)不會(huì)有壓力。

　　很多人問我到底怎么去面對(duì)變化，我就給你回答一個(gè)問題好，我給生意下過一個(gè)定義——生活的意義。所有好的生意都是回答生活意義，你怎樣能夠把生活的意義做到了就一定是很好的生意。如果你提供的產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式是讓大家覺得不方便不喜歡的，不能讓他們生活品質(zhì)和質(zhì)量變得更好，我可以告訴各位不是你的對(duì)手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。這時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)你要挑戰(zhàn)新事物，就像亞馬遜這樣的企業(yè)，那為什么如此高的估值，就是未來生活沒人愿意買東西的時(shí)候還要去排隊(duì)付款，沒人愿意去找收銀員，沒有人愿意做這些事情，它告訴你都不需要，只要你來到這里。

　　表面上看技術(shù)調(diào)整很多，你的對(duì)手變得更強(qiáng)大使得你非常緊張，其實(shí)跟技術(shù)跟對(duì)手都沒關(guān)系，跟你對(duì)生活的與時(shí)俱進(jìn)有關(guān)，跟對(duì)人最根本的需求關(guān)系，回到這個(gè)規(guī)律就沒有問題，但當(dāng)你回到這個(gè)規(guī)律的時(shí)候，很重要的要求就是放掉自己，這里有兩個(gè)重要內(nèi)容：

　　第一，真正變革不是改外部而是改內(nèi)部；

　　第二，思考的問題不是變革別人，而是變革自己。

　　我是做組織管理的，在組織管理中，我們最核心的命題有四個(gè)：第一，個(gè)人如何服從目標(biāo)；第二，個(gè)人如何服從組織；第三，組織如何應(yīng)對(duì)變化；第四，組織如何在環(huán)境中生存。

　　回答這四個(gè)問題是非常明確，個(gè)人必須服從目標(biāo)，個(gè)人必須服從組織，組織必須有彈性，組織必須在環(huán)境當(dāng)中尋價(jià)值。但是互聯(lián)網(wǎng)帶來兩個(gè)最大的變化：個(gè)人變得很強(qiáng)大，這就要求組織在很短的時(shí)間里建立信任；用未來決定現(xiàn)在，你如果用未來決定現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的路是寬的，如果不用未來決定，會(huì)發(fā)現(xiàn)路是窄的。

激活組織的七項(xiàng)工作

　　?打破內(nèi)部平衡。我們現(xiàn)在很多企業(yè)的內(nèi)部太穩(wěn)定，一個(gè)特別穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是沒法應(yīng)對(duì)今天的變化，就比如能否讓更多的人在公司內(nèi)部得到平衡，而不是僅有10%的人得到平衡。

　　?新文化。文化必須調(diào)整，不能夠簡單地用原有的組織文化，必須賦予新的內(nèi)容。我們可以像華為那樣，批判自己，扔掉過去的東西。舉個(gè)最簡單的例子，開會(huì)時(shí)候能不能自己不講話讓員工講，能不能讓一線業(yè)務(wù)人發(fā)表意見而不是領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表意見，這是需要認(rèn)真思考的。

　　?設(shè)立新的激勵(lì)，讓真正做事的人得到肯定。

　　?授權(quán)。在組織管理當(dāng)中，我們犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就是認(rèn)為人需要要培養(yǎng)，我今天給個(gè)觀點(diǎn)，人其實(shí)不是夠培養(yǎng)出來的，而是打拼出來得，不給他放在崗位上，就不能達(dá)成目標(biāo)，這就需要授權(quán)。我一直在檢討為什么中國的家長和中國孩子好像長起來就比較怪，我覺得主要的原因就是家長太負(fù)責(zé)，孩子沒機(jī)會(huì)得到成長。

　　?能不能設(shè)置全新的結(jié)構(gòu)。我們現(xiàn)在所有的組織結(jié)構(gòu)都是穩(wěn)態(tài)的結(jié)構(gòu)，可不可以設(shè)置成一個(gè)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)。

　　?能否和更多的人合作，我們叫價(jià)值共同體。

　　?領(lǐng)導(dǎo)者能不能改變自己的角色。6月16號(hào)我準(zhǔn)備嘗試一下知識(shí)內(nèi)容付費(fèi)，嘗試新內(nèi)容，回答領(lǐng)導(dǎo)者新角色我們到底該怎么辦，其中一個(gè)核心就是領(lǐng)導(dǎo)者能不能成為被領(lǐng)導(dǎo)者，如果你今天是領(lǐng)導(dǎo)者，不能成為被領(lǐng)導(dǎo)者，你就無法驅(qū)動(dòng)這個(gè)組織增長。

　　所以一個(gè)自驅(qū)動(dòng)的組織在很大程度上需要經(jīng)歷這七個(gè)改變，如果經(jīng)歷著七個(gè)改變，就很難成為一個(gè)自驅(qū)動(dòng)組織，不成為自驅(qū)動(dòng)型組織，你就變得非常憤怒。所以核心思想回答兩個(gè)問題：

　　第一個(gè)問題，一個(gè)自驅(qū)動(dòng)的組織，它真正要解決的是什么？就是要變革自己，只有變革自己才能成為自驅(qū)動(dòng)型組織。

　　第二個(gè)問題，任何組織在今天都不是傳承過去，而是必須面對(duì)未來，必須要回到未來的基本規(guī)律當(dāng)中。

　　今天的競爭力跟以前不太一樣地方，它是生長的概念，不再是能力的概念，也就是說之前講競爭力的時(shí)候其實(shí)是個(gè)積累，積累了很多東西就會(huì)有競爭力。

　　今天給大家最后的一個(gè)觀點(diǎn)叫無限可能性，當(dāng)你的競爭力是具備無限可能性的時(shí)候，你就是一個(gè)具有競爭力的企業(yè)。每一次的生長其實(shí)都在創(chuàng)造未來，所以你的競爭力必須是動(dòng)態(tài)的，必須是生長的，必須是面向未來的，如果具有這樣的能力，一定能夠可持續(xù)增長，預(yù)祝各位一起增長，謝謝！