第一，專家在分析情況的時候都是以理想性來分析的，不是理性，總是會在理想狀態(tài)下，來做問題的識別。
第二，專家最大的局限性，是專家并不需要對決策承擔(dān)最后的責(zé)任。
第三個局限性就是，他所依據(jù)的數(shù)據(jù)都是整理過的，專家會保證獲得數(shù)據(jù)的工具是正確的，但是無法確保數(shù)據(jù)是正確和全面的。
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導(dǎo)讀：理性決策怎么做？其實也很簡單，就是訓(xùn)練自己掌握理性決策的步驟，一旦這些步驟成為你的思維習(xí)慣，你也就具有了理性決策的能力。
從管理的決策角度來說，決策分為兩大類，一類叫做日常決策，一類叫做重大決策。每一個管理者，都會面對日常決策和重大決策的挑戰(zhàn)。
管理決策困難的地方是，既要面對人，也要面對事。所以管理者既要具備自然科學(xué)的思維方式，也要具備社會科學(xué)的思維方式。我用比喻來做個簡單的說明。
自然科學(xué)的方式就是數(shù)學(xué)的方式，微積分和極限，不斷的細(xì)分或者趨近事實。正是這樣，自然科學(xué)思維方式可以用實驗不斷接近真理的方式來獲得對于事物的判斷，也正是這種實驗的特征，可以允許不斷地犯錯誤，不斷地實驗和調(diào)整，最后獲得成功就是成功，之前的錯誤可一筆勾銷。
而社會科學(xué)的思維方式又是另外一種特征，社會科學(xué)的思維方式就是文學(xué)、史學(xué)、哲學(xué)的思維方式。社會科學(xué)的思維方式所具有的特點，使得我們無法用實驗的方式來認(rèn)識事物，不能犯錯誤，一次錯就無法挽回，和自然科學(xué)的思維方式剛好相反。
管理科學(xué)具備了自然科學(xué)和社會科學(xué)的兩種特征，因此進(jìn)行管理決策的時候，我們不能簡單依據(jù)數(shù)據(jù)，也就是科學(xué)的方式來判斷，也不能夠簡單地憑借經(jīng)驗來做判斷，對于重大的決策，我們必須考量諸多的條件和因素，才能夠做出決策，而這個過程我們稱之為理性決策的過程，我們必須力保所做出的選擇不能偏差太大。
也正是由此，我非常希望管理者既要有自然科學(xué)思維方式的訓(xùn)練，也應(yīng)該具有文史哲的素養(yǎng)和思維習(xí)慣，這些訓(xùn)練如果都具備的話，對很多東西的判斷和處理就簡單一些。
當(dāng)要做一項新制度和新安排的時候，要先在局部試點，不要全面鋪開，因為管理決策不能夠犯錯誤，所以先要實驗，獲得成功的經(jīng)驗，之后再全面實施。請記住管理上任何新的變化，都不要全面展開，因為那樣風(fēng)險太大，也違背了管理學(xué)科的特性。
我非常欣賞小平先生的“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”建設(shè)的策略，正是四個經(jīng)濟(jì)特區(qū)的成功，我們才在全國范圍展開了30年改革開放的進(jìn)程并獲得了世人矚目的成就，如果沒有四個經(jīng)濟(jì)特區(qū)的建設(shè)經(jīng)驗的摸索，改革開放的決策也許無法取得今天的成效。
我們要有科學(xué)的態(tài)度，實際上要有兩個態(tài)度，一個是要有自然科學(xué)的態(tài)度，以事實、以數(shù)據(jù)、以真理說話，還有一個叫社會科學(xué)的態(tài)度，以本質(zhì)、以人性去說話，沒有這兩樣?xùn)|西合在一起，決策就很難有效，所以重大決策一定要理性決策。
理性決策怎么做？其實也很簡單，就是訓(xùn)練自己掌握理性決策的步驟，一旦這些步驟成為你的思維習(xí)慣，你也就具有了理性決策的能力。
識別問題
在決策的時候，我們會遇到很多問題，所以理性決策的第一步是識別問題，識別問題的標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)理想與現(xiàn)實之間的距離。
在這一點上我們很多人就沒有理性決策的習(xí)慣。我舉個例子，很多企業(yè)的每一年目標(biāo)都比前一年有增長的設(shè)計。比如一家企業(yè)2016年完成9億元銷售額，希望2017年增長30％，達(dá)成12億元的目標(biāo)。如果這個目標(biāo)確定，我們就要確定如何實現(xiàn)。大部分人在做完12億元目標(biāo)的決策之后，他就開始分析怎么樣可以實現(xiàn)這12個億。問題就出在這里了，理性決策不是識別12個億的問題，而是分析增長的30％如何實現(xiàn)。做理性判斷的時候，就是分析12億元和9億元之間的差距到底是什么，圍繞這個差距來分析影響它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些資源。當(dāng)把這些問題都識別清楚了，就可以做出一些合理的判斷。
所以有些時候，我不太建議請專家來做決策，你可以參考專家的意見，但是一定不要依據(jù)專家的意見做出決策，更加不能請專家來做出決策，雖然我自己也多數(shù)情況下被稱之為專家，但是我很清楚專家所具有的三個先天的局限性。
所以識別問題的時候，還是要真實地考慮自己的現(xiàn)實和理想之間的差距才行。你不能完全借助于現(xiàn)實的情況做分析，必須識別理想和現(xiàn)實之間的差距到底是什么，也不能完全依據(jù)理想來做分析，那同樣是無法區(qū)別問題而導(dǎo)致決策非理性。
確定標(biāo)準(zhǔn)
理性決策的第二步就是確定什么因素與決策相關(guān)。
我們必須清楚地知道什么因素和決策相關(guān)，這些因素是否可以觀察，是否具體，是否可以測量。當(dāng)一些和決策相關(guān)的因素?zé)o法觀察和測量的時候，決策常常會遇到阻力，甚至決策無法得到實現(xiàn)并帶來極大的損失，所以理性決策的第二步是非常重要的。
大亞灣核電站項目確定建設(shè)之后，在香港引起很大的震動，并提出要抵制建設(shè)的要求。大亞灣核電站成立了一個公共關(guān)系處，當(dāng)時在國內(nèi)的公司中沒有任何一個組織結(jié)構(gòu)中有這個安排，但是他們設(shè)立了這個部門。為什么呢？因為他們預(yù)先估計到香港團(tuán)體的意見會影響這個項目實施，這是一個相關(guān)度極高的因素，必須做出安排。他們把香港地區(qū)的各個團(tuán)體的代表者組織起來，安排這些代表來大亞灣參觀，了解整個設(shè)計和工程質(zhì)量，實地考察電站的設(shè)置和保障工程，又請了很多專家去和代表們交流，最后大家達(dá)成共識：核電站是安全的、可靠的，同時香港是可以受益的，于是大亞灣核電站的項目得以順利進(jìn)行。
分配權(quán)重
事實上并非每一個標(biāo)準(zhǔn)都是同等重要的，恰當(dāng)考慮它們的優(yōu)先權(quán)是第三步。通過對每一個與決策相關(guān)因素的重要性的判斷，也就是明確步驟2所述標(biāo)準(zhǔn)的重要性，可以使我們更能夠解決關(guān)鍵問題，把資源分配到重要的地方去，以保證決策的選擇是正確的。
擬定方案
列出能成功解決問題的可行方案；無須評價，僅需列出即可。對于決策所需要的方案來說，在沒有做出選擇之前，越多越好，不要在決策之前就做出選擇，就制約提出方案，這樣會影響決策本身。
分析方案
在列出的所有方案里面做出分析是一個關(guān)鍵的步驟，在這個步驟里面，我們需要分析方案是否可行，實施這個方案的代價高嗎？可能遇到的風(fēng)險大嗎？在這里特別要注意兩點：第一，分析方案應(yīng)該著重于建議，而不是人；第二，需要分析社會愿望因素--取悅上司還是同事。
當(dāng)你在分析方案的時候，一定要著重建議，不要管是誰提出來的，千萬不要因為是高層管理者提出的方案就要給予足夠的重視，也不要因為是專家提出的方案就有更強(qiáng)的選擇性，我們需要依據(jù)方案本身，而不是提出者的影響力。在做決策的時候，我們存在不夠理性的一個原因，就是誰官大誰說了算，理性決策的時候是不能這樣的，我們只需要關(guān)注建議。
社會愿望因素考慮取悅上司還是同事？其實表達(dá)了這樣一個思想：在分析方案的時候，要考量以下因素，如果這個方案是需要所有人去執(zhí)行的話，取悅同事的方案比較容易獲得成功；如果這個方案是要上司批準(zhǔn)的話，那么取悅上司的方案比較容易通過。所以要求我們不要自己評估方案好還是不好，一定要看這個方案拿來干什么用，需要獲得什么人的支持。
選擇方案
在前面步驟的基礎(chǔ)上，我們開始做出決策選擇了，如何選擇方案，就是決策本身，我們需要界定以下一些問題：這個方案是最好的嗎？用前面的步驟來判斷；選擇這個方案是妥協(xié)的結(jié)果嗎？這個方案可以讓所有參與決策的人滿意嗎？在做出選擇的時候是否受到權(quán)力的影響？界定這些問題，只是希望選擇更加理性，而不是受個人因素影響，包括權(quán)力的影響。
執(zhí)行方案
進(jìn)入實施步驟，就要考慮所有執(zhí)行的人是否可以接受所選擇的方案，執(zhí)行方案過程中資源是否受到限制。如果執(zhí)行者不能夠接受決策方案，決策就不會獲得效果；同樣，如果實施中資源受到限制，難免決策也會無法得到執(zhí)行，因此在實施決策的時候，需要特別關(guān)注這兩個問題：接受程度、資源限制。
