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導讀：張瑞敏再次以自己獨一無二的格局和思考，直擊中國企業(yè)家的管理軟肋：如何做適應中國國情的管理?信息化時代如何管理創(chuàng)新?如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新?
他專門見了傳奇CEO杰克韋爾奇、郭士納，他研判了德魯克、托夫勒、納什等的趨勢引導，他掃描了《長尾理論》、《基業(yè)長青》、《圣經(jīng)》，甚至云計算……經(jīng)歷了一系列的中外交鋒、新舊激蕩、自我顛覆，中國第一CEO張瑞敏再次以自己獨一無二的格局和思考，直擊中國企業(yè)家的管理軟肋：如何做適應中國國情的管理?信息化時代如何管理創(chuàng)新?如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新?
今天在這里我想講三點：
第一個是怎么樣做適應中國國情的管理;
第二，在信息化時代怎樣做管理上的創(chuàng)新;
第三，海爾自己在商業(yè)模式創(chuàng)新上的探索。
中國現(xiàn)在有一個MBA悖論，一開始大家對MBA非?？駸幔灰辛薓BA的學生、受到MBA的教育企業(yè)管理一定能夠上去。當然MBA是非常重要的，當然有一個MBA“退燒”的問題，用了之后覺得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是國外案例，很少有中國自己的，中國沒有自己的管理模式、管理方式。在改革開放前，中國沒有自己的管理，改革開放后中國主要是學習日本的管理方法，而不是管理模式，比如像豐田這種管理模式。引進MBA還有一個是不是水土相服的問題，我自己也感覺到這確實是一個非常大的問題。
難題1：怎么樣做適應于中國國情的管理?
2008年11月我去美國波士頓，和杰克韋爾奇專門有一個會談，談了很多問題，我問的第一個問題是：韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一，但是公司里每一個人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價值，其實這是非常不簡單的。在中國很難做到這一點，我請他談一下他的體會。他說中國的企業(yè)文化和美國有非常大的不同，在美國很多方面可以放權，因為美國的財務制度非常非常完善，完善到了我自己都不了解，里面有非常復雜、非常詳細的內(nèi)容，但是可以幫助我把這個企業(yè)有系統(tǒng)地推進。我讓員工更多地創(chuàng)新，因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業(yè)，在中國員工很愿意隨意改動一些東西，中國沒有一些非常完善的制度，這是兩個國家在管理上非常大的差異。
其實我們自己在國外設立工廠或者是和國外公司打交道后，也感覺到中國企業(yè)內(nèi)部的文化和美國、日本的都有非常大的不同。比如說我們在美國南卡羅來納州設立了一個工廠，我們的人過去告訴美國生產(chǎn)線的工人應該怎么去操作，但是過了幾天，按照美國的條件可以再改動一下，美國工人就不干了。他說你前兩天告訴我那樣干，今天又告訴我這樣干，到底哪個是對的。所以不能隨便改。
這就體現(xiàn)了一個“法”的概念，但是中國工人的這個概念并不是很強烈。比如，讓日本人擦5遍桌子，但是中國人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。我們把日本的一家工廠并過來，研發(fā)了非常好的產(chǎn)品，在全世界都賣的非常好，我們就給這個研發(fā)團隊特別的一份獎勵，結果他們不同意。為什么呢?讓這些人來干就開發(fā)出很好的產(chǎn)品，如果不讓他們干，讓其他的人干也會開發(fā)出很好的產(chǎn)品，這是我們的決定，而不是他們的能力問題，不可以給他們單獨獎勵，最后把錢還是平均了。日本人的這種團隊精神也是和中國不一樣的。
中國的管理一定要適合中國自己的國情，這在國外可能會遇到很大的問題，但是怎么樣來做又遇到了一個問題，現(xiàn)在金融危機來了，很多企業(yè)感覺到現(xiàn)在還談什么管理，能過得去就行了。所以大家抱著能“過冬”的思想。
2009年1月1號溫家寶總理到海爾視察，我談了這方面的想法，現(xiàn)在很多企業(yè)不考慮什么管理不管理的問題了，就是考慮能“過冬”就行了。作為海爾我們的想法不應該是“過冬 ”，應該是“冬泳”，金融危機過去后你只能是低水平的重復，以前是廉價勞動力生產(chǎn)產(chǎn)品出口，你如果還是低水平生產(chǎn)產(chǎn)品出口的話沒有多大的意思，所謂的“冬泳”是在金融危機中不但不能放棄管理，應該把管理提高一步。所有企業(yè)在金融危機中遇到的問題就是兩大問題：一個就是庫存非常多，二是應收帳款收不回來。特別是江浙一帶欠的非常多。一般企業(yè)采取的作為是庫存只好再降價、再銷售，在金融危機的情況下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除庫存、消除應收帳款問題，這樣可以把整個企業(yè)的管理進行提高。
當時我跟溫總理說這個要靠創(chuàng)新，佛教禪宗上有一句話“凡墻都是門”，只要你創(chuàng)新，所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不能創(chuàng)新的話在你跟前的一堵門也過不去。這是我想說的第一點，怎樣用創(chuàng)新來適合中國的國情。
難題2：怎么樣在互聯(lián)網(wǎng)時代進行管理創(chuàng)新?
現(xiàn)在進入互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)時代對企業(yè)提出來的挑戰(zhàn)就兩個字——速度。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。有人說農(nóng)業(yè)時代解決饑餓工業(yè)征服空間，信息工業(yè)征服的是時間，所以對企業(yè)來講時間是制勝的關鍵，能不能在第一時間滿足客戶的需求。德魯克有一句話，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就是它最大的影響。對于企業(yè)來講只能做到和用戶的零距離，如果和用戶零距離你就贏了。
先要做企業(yè)信息化，然后再提升企業(yè)信息化。作為企業(yè)信息化來講中國企業(yè)還有很長的路要走?，F(xiàn)在媒體報道中國企業(yè)ERP不能夠成功的有93%，也就是說可以做到ERP的只有7%，而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業(yè)和做ERP的咨詢公司打官司，說你給我做ERP，給我承諾做到什么程度，現(xiàn)在沒有做到，我要求你索賠。這說明一個很大的問題，做信息化有一個非常大的誤區(qū)，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，然后就要求做信息化，其實做不到的。
現(xiàn)在中國企業(yè)做的油水分離，本來業(yè)務就像水一樣，現(xiàn)在把信息化做的像“油”一樣，放在水上面。有點兒像《圣經(jīng)》馬太九章的一句話，沒有人把新酒放在舊皮袋里去，如果把新杯放在舊皮袋里去舊皮袋一定會爆裂，新酒也會爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。原來的業(yè)務流程就像舊皮袋一樣，現(xiàn)在的信息化像新酒一樣，把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。
拿海爾自己來說，做信息化也廢了很多周折，現(xiàn)在比較好地做起來了。舉例來說庫存問題，我們在做信息化流程時庫存沒有得到很好的解決，現(xiàn)在我們提出零庫存下的信息化。我沒有庫存，但是用戶要的話我可以馬上送給你，用戶不要就不會形成庫存，實際上就是全流程的再造。比如研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是六個月后用戶的需要。市場人員也應該了解到用戶的需求，我的產(chǎn)品一定不會形成庫存的。現(xiàn)在這個問題我們做的相對好一些了。
這也是中國企業(yè)面臨的很大的問題，比如說編成統(tǒng)一數(shù)據(jù)，2008年中國家電企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天，我們自己在2008年初庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，差不多是中國平均周轉(zhuǎn)天數(shù)的一半。盡管我們的流程再造現(xiàn)在已經(jīng)降到了三天。這個過程其實也是很痛苦的。我們的銷售在這個過程中也受到很大的影響，咬著牙做了之后，把全流程的信息化都做起來了。很多中國的企業(yè)基本上還是賣庫存，我們能夠是開始賣服務了，根據(jù)用戶的需求來做。
最近我看到一個報道，豐田汽車說它在金融危機的過程中之所以受到影響，就是因為它偏離了豐田之道。(相關報道請參見《中國企業(yè)家》2009年第10期“豐田：回歸即拯救”一文)原來的豐田之道并不是表面所說的精益管理，而是我生產(chǎn)的汽車一定是有用戶要的?，F(xiàn)在我們的零庫存做到現(xiàn)在，也做到在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品出來后不是放在倉庫里去，而是哪個商場、哪個用戶已經(jīng)定了，所以我生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品。而不是像很多中國企業(yè)為倉庫采購、為倉庫銷售，這是一個非常大的挑戰(zhàn)，我們的企業(yè)信息化從這里切入就是以用戶為中心做的。
接下來再往上做就是“信息化的企業(yè)”，怎么做我們也正在探討。我的意思是說“企業(yè)的信息化”相當于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業(yè)”相當于把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去，你只是這個鏈條中的一環(huán)，應該更快地在這個鏈條中進行運轉(zhuǎn)。海爾要做的是怎樣把我們從制造的企業(yè)轉(zhuǎn)化成為服務型的企業(yè)。
美國的安德森在《長尾理論》里有兩句話，非常好地詮釋了這一點，“在信息化時代每個企業(yè)應該是低成本提供高質(zhì)量產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶找到它”。如果低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國企業(yè)現(xiàn)在大規(guī)模制造，而應該是大規(guī)模定制。因為大規(guī)模制作一定可以做到低成本。像長尾理論說的不是80/20原則，而是所有型號的產(chǎn)品用戶可能都要用。那個時候，在大規(guī)模定制時，雖然是大規(guī)模，但是要定制很多型號的產(chǎn)品，這對中國企業(yè)來講是非常大的挑戰(zhàn)。
高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，現(xiàn)在用戶面對的不是你一個企業(yè)，而是全球很多企業(yè)，要高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品要求你的產(chǎn)品在全球中非常有競爭力。這是對于中國的企業(yè)來講，從現(xiàn)在開始，通過金融危機來轉(zhuǎn)型是非常大的挑戰(zhàn)。
我們現(xiàn)在具體探索的就是虛實網(wǎng)結合，所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂“實網(wǎng)”就是最后一公里，也就是鼠標加及時服務。用戶在互聯(lián)網(wǎng)上點鼠標之后我應該是第一時間送達，這就需要跟實網(wǎng)——物流、營銷服務等結合?，F(xiàn)在在實網(wǎng)方面我們正在努力地往前推進，因為中國的市場實在是太大了。特別是中國農(nóng)村，現(xiàn)在擴大內(nèi)需主要是農(nóng)村，中國有2812個縣，35000個鄉(xiāng)，64萬個行政村，一個縣就有上百萬人，廣東地區(qū)有些地方一個很小的地方、一個縣可能GDP就可以突破千億，這個潛力是非常大的。但是這個網(wǎng)絡深入下去就非常困難了，所以我們從縣、鄉(xiāng)、村一點點往下鋪。
這和“虛網(wǎng)”——互聯(lián)網(wǎng)要結合起來，他點了鼠標后你怎么樣送達。國外很多大的物流公司到中國來希望和海爾進行合作。他的很多方面都比我強，但是就差一點，就是最后一公里?，F(xiàn)在政府在推“家電下鄉(xiāng)”，我們在“家電下鄉(xiāng)”全國中的份額是最大的，是第一位的。就是因為我建設了龐大的網(wǎng)絡。另外還有很多外國品牌和我是競爭對手，比方說美國、歐洲、日本的家電電器品牌都是我的競爭對手，但是他現(xiàn)在把農(nóng)村的銷售委托給我。為什么呢?因為它沒有辦法配送，也沒有辦法服務，到每個村、每個縣是很難的。
我們村的電工，如果說誰買了海爾家電我可以免費給你修理，村民當然會很高興了。另外中國農(nóng)村的電價是很有意思的，不是和城市電價一樣，很貴。為什么很貴呢?因為有很多費用都攤到電價里去。農(nóng)民買電器買得起，但是用不起。
這是非常重要的，現(xiàn)在進入到云計算時代之后，沒有人去買服務器了，肯定只買服務就行了。就像沒有任何一個單位說我買一個發(fā)電機，自己給自己發(fā)電就行了。但是你買什么樣的服務就是一個很大的挑戰(zhàn)了。這個服務一定要和市場是緊密聯(lián)系在一起的。
難題3：什么商業(yè)模式上的創(chuàng)新王道?
我談談海爾自己在商業(yè)模式創(chuàng)新上的探索。到底這個商業(yè)模式是什么樣的，現(xiàn)在有很多說法，所謂的商業(yè)模式不管怎么說就是一條，能不能創(chuàng)造客戶價值。如果說你能夠創(chuàng)造客戶價值，能夠體現(xiàn)客戶價值，這個商業(yè)模式就是對的了。像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。
我們自己現(xiàn)在在做的過程中，怎么樣能夠統(tǒng)一一個目標來創(chuàng)造客戶價值。海爾1984年開始創(chuàng)業(yè)時只有600人，原來是一個瀕臨倒閉的小工廠，現(xiàn)在是一個國際化的企業(yè)，發(fā)展的比較快。在發(fā)展的過程中很多管理的東西都沒有跟上，慢慢地就會有一種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病就是內(nèi)部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的，每個人都從自己利益最大化出發(fā)，最后形成一個博弈?？赡苁俏覟榱俗约旱睦鎿p害了公司、別人的利益，這一點在我們自己集團中也慢慢形成：部門間相互做一個防火墻，這樣就形成一個非常大的問題。現(xiàn)在我們所做的是怎樣使大家的目標都集中到創(chuàng)造用戶價值上，怎樣能夠協(xié)同起來。
第一步把各個組織結構顛覆了。按照職能管理原則，組織結構應該是金字塔型的，是一個中三角，企業(yè)最高領導在最上面，然后是次要領導，然后是一級級領導下來，到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶?？蛻羲从车膯栴}員工要逐級反映上去，領導再做決策下來，這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策。現(xiàn)在就把這個三角形倒過來，變成倒三角?？蛻粼谧钌厦妫缓笫且痪€經(jīng)理、員工直面客戶，最后一級級下來，最高領導成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高領導從原來的發(fā)號施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當中都為了一線經(jīng)理和客戶提供資源，從發(fā)號施令者變成提供資源者。
集團內(nèi)部的各個部門因為都要面對客戶，所以要打破各部門間的壁壘，我們叫做自主經(jīng)營體，大家共同來達到客戶的價值。
2009年4月份我到美國佛羅里達和郭士納(IBM公司前任董事長)談了，他寫了《誰說大象不能跳舞》，就這個問題我們進行了交流，我畫了這張圖，從正三角到倒三角，我們現(xiàn)在是這么做的，你覺得怎么樣?他說我在IBM做頭的時候想這么做，但是我沒有做。他說這個方向肯定是對的、方法肯定是好的，但是當時沒有做的原因是什么呢?主要有兩點：第一，如果你在上面叫一線經(jīng)理變成一個個的經(jīng)營體，經(jīng)營團隊就會產(chǎn)生一些問題，市場上一些新的機會就不會關注了，只會關注他對的客戶，這樣會喪失很多新的機會。第二，一線經(jīng)理團隊對著客戶，身后的資源不能及時提供給他，他要回過身來找資源，對客戶的關注下降了。因為這兩個原因當時在IBM沒有采用這個方法。
我們也考慮到這兩個問題，現(xiàn)在在采取措施解決。一個企業(yè)可能很大，但是再大、再小的企業(yè)就是三張表，損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表，現(xiàn)在我把損益表做到一個團隊，在倒三角型最尖端的領導個人損益表是要關注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標，當然企業(yè)新的機會就是他損益表的任務。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔心背后的資源沒有共享，所有背后的這些人，比方說人力、財務等等都有各自的損益表，這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內(nèi)部要形成一個契約。我們也進行了一些試點，效果還不錯。收到了一些效果，這完全顛覆了過去的思路，過去我到企業(yè)里來干，根據(jù)我的職務、能力、所做的工作給我開工資或者是獎金，現(xiàn)在完全變成了你到公司來干，你拿到的是公司的資產(chǎn)，你拿到的資產(chǎn)必須要增值，如果不增值的話就虧損了。你拿到資產(chǎn)后我給你時間劃定，做到多少是保本，掙到多少是公司利潤。一個是市場行業(yè)平均利潤、一個是市場標桿企業(yè)的最高利潤，第一步可以達到平均率，第二達到最高，把這個利潤留下后，把所用的費用拿掉，剩下的進行分成。
現(xiàn)在市場上很多企業(yè)做著做著就要降價。過去一個經(jīng)理派到北京來做，他說產(chǎn)品不好賣了，要降價，他就申請，我們批準后，這個事就和他沒關系了?，F(xiàn)在是買斷了，降價一定會虧損，虧損后你就沒有工資。你就不可能再創(chuàng)造價值。有點兒像中國農(nóng)村改革開放一開始的時候。中國農(nóng)村從1978年開始改革開放，很短時間內(nèi)就上來了，也就是“先國家、后集體，剩下是自己。”我給你這樣一個平臺，比方說你銷售一百萬，之前是公司資產(chǎn)，現(xiàn)在你必須要增值十萬或者是二十萬。
這樣做了之后有三個好處：第一可以適應信息化時代多變、快速的市場。現(xiàn)在市場變化太快了，等到市場變化反饋回來你再做決策肯定不行的。但是我把市場給你了，你來運作，他自己來做的話絕對就可以了。就像托夫勒在商業(yè)新文明中說的一句話一樣，現(xiàn)在的時代是金錢與光速的時代，信息需要比這個更快才行，信息要比光速還快，
在農(nóng)村就有這些，舉個小例子，我們的產(chǎn)品到農(nóng)村很受歡迎，電冰箱、洗衣機都有防鼠板，如果不打老鼠的話，老鼠就把電線咬斷了，我們就加了一個防鼠板。我們一線人員發(fā)現(xiàn)防鼠板不管用。達爾文的進化論在這里起作用了，老鼠進化了。原來農(nóng)村房屋很差，門什么都是敞開的，老鼠隨便進出?，F(xiàn)在門窗都嚴密了，老鼠進不去了。四公分的小老鼠就可以繁殖下一代，原來的防鼠板根本防不住老鼠了。他們在現(xiàn)場馬上采取措施把這個問題解決了，類似這樣的事非常多。
第二，解決內(nèi)部博弈的問題，就是人單合一的文化。人就是員工，單就不是狹義上的定單，而是市場目標。每個人都有自己的市場目標，要和市場目標協(xié)同起來變成雙贏。他可以給用戶創(chuàng)造價值，也可以從這個價值中得到新的價值。
中國的員工很聰明，不管你下達什么政策都有辦法對付你，很快就修正了。但是有一條，只要花公家的錢辦公家的事，肯定是——第一效率低，第二浪費錢。如果花自己的錢辦自己的事，第一效率高，第二省錢。這樣就很簡單了，你拿的資產(chǎn)都是公司的了，現(xiàn)在我劃到你名下，變成你的。把這個資產(chǎn)給你，讓你來運作。你運作增值的話就得好處，虧損的話就沒有工資了，就不會把很多難題推到你這上面來了。英國哲學家培根說了一句話，追逐私利的人往往會燒掉大家的房子來煮自己的雞蛋。其實這樣的事多了去了。
第三個，對于傳統(tǒng)管理會計進行新的推進和探索。我們推行的這些東西，美國會計協(xié)會和我們探討過幾次，他覺得很有意思?，F(xiàn)在美國的管理會計已經(jīng)到頂了，很難突破了，海爾所做的這一切提供了一個突破現(xiàn)有管理會計的新思路。作為管理會計，說到底就是管理未來、規(guī)劃未來的會計。如果一個企業(yè)規(guī)劃未來規(guī)劃的很好，也就是說你的戰(zhàn)略很好，但是員工不能協(xié)同，不能直接反映到市場上也是白搭。如果把管理會計、規(guī)劃未來的會計變成每個人都來規(guī)劃未來，每個人規(guī)劃未來和自己的未來是連在一起的，這樣管理會計一定會充滿活力的。
最后我想說一點我個人的體會，我在企業(yè)里干了30多年，我覺得作為企業(yè)領導人最難的是要不斷地戰(zhàn)勝自己。因為你不是神仙，不可能主觀的判斷總是會適應客觀規(guī)律，所以就很難了。因此不能夠自以為是，要永遠自以為非，只有這樣才能不斷地挑戰(zhàn)自己。所以國家領導人來海爾的時候說，金融危機你們什么目標?我說就四個字：剩者為王，你能剩下的話就一定贏了。要剩下就不這么簡單了，不是充分低水平的剩下，而一定要提高。怎么樣創(chuàng)新、怎樣提高呢?就像《基業(yè)長青》所說的，對于領導人的挑戰(zhàn)，你不能做報時人，應該做造鐘師。都靠你來做決策，你再英明也會有失誤的時候，做造鐘師，能夠把每個人都打造成為了體現(xiàn)自身價值而不斷創(chuàng)造新價值的主體。這樣企業(yè)就不是靠你一個人來運轉(zhuǎn)，而是像一部精密的時鐘一樣準確地運轉(zhuǎn)，會克服所有的問題。
我自己的目標是希望把這個企業(yè)打造成一個自組織、自運轉(zhuǎn)，能夠應對所有的挑戰(zhàn)、所有的危機，真正能夠做到基業(yè)長青。
