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導(dǎo)讀：創(chuàng)業(yè)團隊最理想的情況是，早期就能找到一個資深并且愿意從零開始搭建團隊和團隊一起成長的大姐姐式HR。因為當(dāng)創(chuàng)業(yè)團隊擴張到一定規(guī)模，這個時候再空降一個HRD，往往會帶來諸多問題。這是很多空降HRD的痛點?！ ?/b>
創(chuàng)業(yè)團隊最理想的情況是，早期就能找到一個資深并且愿意從零開始搭建團隊和團隊一起成長的大姐姐式HR。因為當(dāng)創(chuàng)業(yè)團隊擴張到一定規(guī)模，這個時候再空降一個HRD，往往會帶來諸多問題。這是很多空降HRD的痛點?！ ?
比如一家經(jīng)營得不錯的公司，剛開始創(chuàng)始人沒有想好到底要不要招HR，后來在團隊擴張到兩三百人的情況下，招入一個有微軟這種國際化外企背景的HR——之所以挑中這位HR，和創(chuàng)始人對于自身產(chǎn)品“國際范兒”的定位有關(guān)。
首先遇到的一個問題是HR和創(chuàng)業(yè)團隊彼此的適應(yīng)度。如今的創(chuàng)業(yè)團隊基本都保持著“996”、“995.5”的工作節(jié)奏，對于從大企業(yè)空降到創(chuàng)業(yè)團隊的HR來說，個人生活和工作時間的平衡首先遭遇挑戰(zhàn)。
其次，幾百人的團隊里可能只有兩三個HR，這對于HR的綜合能力、落地能力、親自執(zhí)行的能力都有高要求。這位來自微軟的HR，原來可能已經(jīng)是企業(yè)高管，專門帶大團隊，不需要親自執(zhí)行基礎(chǔ)事務(wù)，每天更多的是從事框架性的、指導(dǎo)性的事務(wù)。如今加入創(chuàng)業(yè)團隊，需要從最簡單瑣碎的挑簡歷開始，打陌生人拜訪電話，聯(lián)系面試、入職，事必躬親。同時還要梳理整個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，工作壓力和強度都很大。在已成體系的團隊里，即使是強勢的HRD，想推進(jìn)工作都難。如果工作推進(jìn)不了，老板一定會認(rèn)為：我招你干嗎，還不如招一個普通的HR。
很遺憾，這位HRD不久就離職了。創(chuàng)始人的初衷是希望把這個團隊打造成具有創(chuàng)業(yè)基因又國際化的大公司，實際卻很難達(dá)成。在快速發(fā)展過程中HR團隊一直只有兩三人，可以看出創(chuàng)始人對HR的職能需求并不大，其實他根本不需要空降具備大企業(yè)背景的HRD。
我曾勸過他們的聯(lián)合創(chuàng)始人：“如果你們這個階段沒想好找一個什么樣的HRD，又不知道他來了能幫到什么，還不如自己來做這個工作。”
他認(rèn)為內(nèi)部的問題都是小事，關(guān)鍵是發(fā)展的過程中，公司的框架、戰(zhàn)略才是根本。
“那你可以從自己的框架開始梳理，先定好戰(zhàn)略，確定布局，然后為準(zhǔn)備引入的人才畫像，同時注意與你目前的企業(yè)文化和團隊體系的匹配度。”所謂的企業(yè)文化需要老板一點一點去灌輸給團隊。如果他愿意把這件事情梳理清楚，就不需要一個HRD等級的人，招一個從事日常事務(wù)的HR即可。
另一個團隊也有類似問題，一年內(nèi)換了3個HRD。第一個離職的時候，我還和她做了溝通。第二個還沒聽說，第三個就來了。第三個入職沒多久，就說：“我要離開了。”后來我決定一定要找機會見見他們，弄清楚個中原因。
第三個離職的HRD反饋了三個問題：
第一，他是“空降兵”，入職的時候整個團隊有1000多人，HR部門多達(dá)20余人，在不了解團隊運作的情況下，很少有人愿意支持他的工作，他很難達(dá)成什么任務(wù)。
第二，新來的HRD，一定是企業(yè)有需要，看重他的能力才引進(jìn)的。加入團隊后，上至創(chuàng)始人下至HRD自己，都希望能夠做出改變或者變革。但是變革必然會影響到企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)，涉及既得利益群體，甚至改變很多人已經(jīng)熟悉的工作方式。這種改變和調(diào)整容易引發(fā)同事的“彈劾”或者集體攻擊，令變革方案最終不了了之。
第三，最重要的一點，老板對他的工作缺乏認(rèn)可和支持。
他和前兩任做過溝通，最后發(fā)現(xiàn)離職的原因都是一樣的：如果我們加入團隊只是從事執(zhí)行工作，大可不必跳槽，到哪里都可以從事具體執(zhí)行的工作，不需要一個HRD的頭銜，其實只需要幾個能從事行政、薪資業(yè)務(wù)的人就可以，這個團隊并不需要真正的HRD。
招人的目的一定是補充團隊缺乏的一些必要特質(zhì)或能力。優(yōu)秀的人加入團隊后，會不會用他，這是對創(chuàng)始人、CEO的一個大挑戰(zhàn)。如果不能用或用不好，不妨先考慮暫緩招聘。
另外，優(yōu)秀的人才在某個專項上的能力或許比創(chuàng)始人強，不管是年齡、經(jīng)驗還是行業(yè)地位，都可能會對創(chuàng)始人的心理產(chǎn)生沖擊。所以，作為創(chuàng)始人，必須要有開放的心態(tài)，要有寬廣的胸懷，能夠吸納并接受比自己更強的人。
很多創(chuàng)始人性格強勢，雖然希望別人幫助自己，但又不愿意支持這個人，短期內(nèi)就會有碰撞，長期下來對方容易產(chǎn)生這樣的反饋：“既然我做不到，為什么要浪費職業(yè)生涯？”于是就選擇離開，造成的結(jié)果就是接連浪費人才。如果人才的浪費發(fā)生了三次還不反思，那么這個團隊在HR圈子里容易被拉黑。
