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導(dǎo)讀：很多人上班得過且過，拿多少錢干多少事兒，甚至拿了錢也不干什么事兒，不但沒有積極性，而且牢騷滿腹，端起飯碗吃肉，放下筷子罵娘。這到底為什么？怎樣才能有效激勵一個人積極投入工作？
1、傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)刺激理論
1976年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·詹森和威廉·麥克林提出“經(jīng)濟(jì)刺激是主要激勵因子”，之后這一理論被反復(fù)引用，也被管理者廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理，很快形成了社會共識。它認(rèn)為經(jīng)濟(jì)刺激能有效調(diào)節(jié)甚至決定人的行為模式，因為人們是“拿多少錢辦多少事”的。
過去實際情況也表明，很多員工不斷追求加薪，不斷提出加薪請求，不斷跳槽謀求更高薪水，這似乎也印證了經(jīng)濟(jì)刺激能夠激勵員工積極投入工作的激勵理論。
然而如果你在公司內(nèi)留心觀察，就會發(fā)現(xiàn)：
薪水較低的員工，加薪、發(fā)獎金后能夠持續(xù)一到兩個月比以往更努力地工作，兩個月之后就會恢復(fù)原來的樣子
薪水較高的員工，加薪、發(fā)獎金后只有兩周甚至更短的時間（幾天）表現(xiàn)出積極性和努力程度上的波動
為什么？
2、大棒
“要使驢子前進(jìn)”，就得在它前面放一個胡蘿卜或者用一根棒子在后面趕它。這就是經(jīng)典的胡蘿卜加大棒理論。
經(jīng)濟(jì)刺激屬于胡蘿卜，前面說過了，這里單說大棒。
大棒政策源于這樣一個假設(shè)：只有當(dāng)人們受到生存威脅的時候，才會集中精力、激發(fā)思維、提高效率。
所以，很多管理者以為，大棒會給員工帶來一種恐懼感，員工會在懲罰的威脅下努力工作。
美國哈佛大學(xué)克萊默教授的一項研究表明，很多人喜歡給比較兇惡的和比較嚴(yán)厲的管理者做事情。這似乎也證實了大棒政策的有效性。
然而現(xiàn)在社會已經(jīng)與以往不同了，經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)，物質(zhì)極大豐富，工作機(jī)會到處都是，個體切換工作的成本很低，此處不留爺自有留爺處，員工對大棒已經(jīng)不敏感了。如果你留心觀察，就會發(fā)現(xiàn)，嚴(yán)厲的懲罰措施只能讓員工表面上低頭沉默，轉(zhuǎn)身就會罵娘，就會采取看不見的報復(fù)策略在水面下積極對抗。
胡蘿卜不行，大棒也有問題，怎么辦？
3、動因理論
有一個有趣的實驗：
把一群孩子分為兩組，分開進(jìn)行為期半天的實驗。第一組孩子每拼完一幅拼圖，就給他們一美元。另一組就是讓他們玩兒拼圖，不給錢。
等過三個小時后，同時向兩個組的孩子宣布活動結(jié)束，有趣的現(xiàn)象發(fā)生了，第一組的孩子，扔下拼圖就走了，而第二組的孩子，則大部分都留下來繼續(xù)玩。
為什么會發(fā)生這樣的現(xiàn)象？
答案很簡單：第二組的孩子就是覺得玩拼圖這件事本身很有趣，就是想玩。
這個實驗引出了動因理論。
以弗雷德里克·赫茨伯格為代表的動因論者認(rèn)為：人們需要報酬，但物質(zhì)激勵不是真正的“動因”，人們做某件事的動因是：發(fā)自內(nèi)心的想做。
動因理論指出了選擇工作的兩種不同因素：基礎(chǔ)因素和動力因素。基礎(chǔ)因素即保障因素，包括地位、薪水、安全保障、工作條件等。保障因素不好，會讓人不滿，但只有好的保障因素，還不足以讓你愛上工作。真正讓人們滿意并愛上工作的，是動力因素（激勵因素），它包括：有挑戰(zhàn)性、獲得認(rèn)可、責(zé)任感、成就、個人成長。
下圖是馬斯洛的需求層次理論：
戳對地方，葛優(yōu)躺秒變工作狂
當(dāng)?shù)讓拥纳硇枨螅ㄐ剿鼙Ｕ鲜澄?、住所）、安全需求得到滿足后，人就會產(chǎn)生較高層次的需求，沿著金字塔從底層往上層進(jìn)化，經(jīng)歷歸屬與愛、自尊、認(rèn)知、審美，最終抵達(dá)自我實現(xiàn)。
然而這只是常規(guī)的理解，很多人忽略了馬斯洛需求理論中兩個特別重要的點：
假如一個人根本沒有高層次的需求，只有低層次的需求，那他就會陷入對底層需求的無窮無盡的追求中。比如很多貪官家里錢多得花不掉還是要不停地貪，就是因為他感受不到工作、生活的高層意義，沒有價值感，只好一味追求低層次的需求。
假如一個人在高層需求（認(rèn)知、審美、自我實現(xiàn)等）上得到了滿足，他可以忽略掉底層需求。比如焦裕祿就是這方面的典型，為人民服務(wù)讓他體會到了尊重和自我實現(xiàn)，所以他可以忍受清貧甚至窮困的生活。這一點也可以解釋“不為五斗米折腰”、“安能摧眉折腰事權(quán)貴”等現(xiàn)象。
動因理論里所說的保障因素，基本上和馬斯洛需求層次理論中的低層次需求一致；而它所說的激勵因素，又恰好可以和馬斯洛需求層次理論中的高層需求對應(yīng)。
結(jié)合動因理論和馬斯洛需求層次理論，我們可以推斷：超過一定的臨界點，改善保障因素帶來的激勵效用是遞減的。這正好可以解釋經(jīng)濟(jì)刺激和大棒政策為什么會失效。
4、工作的隱性價值
薪水是我們找工作時的保障因素，是顯性的，那些激勵因素（有挑戰(zhàn)性、獲得認(rèn)可、責(zé)任感、影成就、個人成長）則是隱性的。保障因素到達(dá)臨界點后，就不再能有效激勵員工，此時動力因素就顯得更為重要，它就決定了員工對工作的投入程度。
有挑戰(zhàn)性
當(dāng)一個人的工作無法讓他發(fā)揮自己的潛力，他覺得這份工作不能發(fā)揮他的才能，就很難對這樣的工作產(chǎn)生興趣，他會覺得這樣的工作一點兒也不重要，是對其人生的浪費。一旦產(chǎn)生了這樣的想法，他就會對工作失去熱情，很難投入進(jìn)去，就會討厭這份工作，敷衍了事。
十幾歲的孩子不喜歡嬰幼兒的玩具，員工的工作必須對其他本人有挑戰(zhàn)性。
獲得認(rèn)可
同事和領(lǐng)導(dǎo)對我們的看法會影響我們對自己的看法。如果每個人都認(rèn)為自己的工作能夠贏得別人的尊重，獲得別人的認(rèn)可，那么我們會變得更加快樂，工作也會更加努力。
責(zé)任感
當(dāng)一個人對他要做的工作產(chǎn)生責(zé)任感后，就會主動投入時間和精力，努力把工作做到最好。想想看一個父親或母親是怎么對待他們的孩子的：不需要任何利益驅(qū)使，也不需要任何人敦促，他們會自發(fā)自愿地盡自己的最大努力來培養(yǎng)孩子。因為生孩子是他們自己做出的選擇，孩子是他們自己的，他們對孩子負(fù)有責(zé)任。
工作也一樣，當(dāng)我們能夠自由選擇工作內(nèi)容、工作方法、工作目標(biāo)，我們就會對工作產(chǎn)生更強的自主意識，就會覺得我能掌控工作的局面，就會產(chǎn)生強烈的責(zé)任感，就會更加努力的工作。
有選擇，才有責(zé)任感。
成就
我們想知道自己的努力是有效果的，我們需要看到自己努力的成果，不斷地通過成就獲得正向反饋與激勵。
當(dāng)我們能夠看到、觸碰到、測量、計算出我們的勞動成果時，我們就會獲得更大的滿足，就會在一個成就之后追求另一個成就，就會形成正向的循環(huán)。
個人成長
一個人想從事具有挑戰(zhàn)性的工作、想獲得成就、想獲得認(rèn)可，其實都是對自己個人的成長有追求。每個人都希望自己有機(jī)會提高自己的能力，把擅長的事情做得很好。
假如一個人所做的工作就是挖坑然后填平，不斷循環(huán)，那他很快就會厭倦，因為他從這樣的工作中無法獲得個人的成長。
每個人都希望能夠在工作的同時自己也能獲得成長，每個人都希望自己變得越來越有價值。
如果一個人能夠在工作中體會到上述的隱性價值（哪怕只有一點或兩點），那他就會更加積極的投入工作。
5、管理者如何創(chuàng)造隱性價值
管理者應(yīng)該努力為人們提供具有隱性價值的工作，同時也要在工作方法和流程上讓員工體會到隱性價值。
具體來講，可以從以下幾個方面進(jìn)行改善。
了解員工為什么在這里工作
員工每周要工作40個小時，這40個小時是其生活中可支配時間的一大半，當(dāng)他選擇把這40個小時投資到眼下的公司、工作中來時，他一定期望獲得收益。他期望的收益是什么，包含哪些方面？管理者需要搞明白，只有搞明白了員工為什么在這里工作（而不是換一家公司），你才可能在工作中改進(jìn)方法、流程、任務(wù)分配模式等來契合員工的需求，只有員工的需求與公司的目標(biāo)、文化、制度能整合在一起時，雙方才能共贏。
讓每個人都有參與感
管理者可以請大家共同制定團(tuán)隊目標(biāo)和個人目標(biāo)。即便是上層領(lǐng)導(dǎo)強制分配下來的目標(biāo)，管理者也可以和下屬一起討論，讓員工參與到上層目標(biāo)分解到團(tuán)隊目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)分解到個人目標(biāo)的過程。
參與感可以產(chǎn)生責(zé)任感，責(zé)任感會產(chǎn)生動力。
如果人們參與了目標(biāo)的制訂，那么他們就會努力實現(xiàn)這些目標(biāo)。
如果一個人參與了一項計劃的制訂，他就會努力實現(xiàn)這個計劃。
如果團(tuán)隊的全體成員共同參與了總結(jié)以往表現(xiàn)、制定改革計劃的會議，那么他們更有可能接受新的工作方案。
當(dāng)一個人參與到目標(biāo)、計劃、工作方案的制定過程中時，他就會：
覺得自己能夠在關(guān)鍵事務(wù)上發(fā)表意見，獲得了認(rèn)可
感覺自己受到了尊重
覺得這些東西是自己的，產(chǎn)生責(zé)任感
因為自己掌控了某些局面并產(chǎn)出了東西（目標(biāo)、計劃、方法等）而產(chǎn)生成就感
所以，只要讓員工參與進(jìn)來，就可以讓他感受到至少3種隱性價值，他就會對工作更加投入。
改善分配工作的方式
很多管理者日常都在攤派工作，自己分好了工作任務(wù)丟給下屬。下屬是被動接受方，沒有參與感，所以積極性不高，不能努力投入工作。
還有我們在分配工作時，往往會有下面的習(xí)慣：
誰做這種事情最擅長就給誰做
誰離我近就給誰做
誰最努力就給誰做
誰不抱怨就給誰做
第一個習(xí)慣具有多重殺傷力：最擅長做某類事情的人會被限制在這類事情上，沒有機(jī)會從事更具挑戰(zhàn)性的工作，很難獲得進(jìn)一步的個人成長；想做這類的事情的其他人員沒有機(jī)會做，也獲得不到鍛煉和成長。
第二個習(xí)慣往往是因為某個人剛好在管理者身旁經(jīng)過或者工位離管理者近，管理者順手就會把有些任務(wù)交待給他：“張三你幫我們預(yù)訂下會議室”、“張三你問下李四他的PPT準(zhǔn)備好了沒”……嗯，就是這么隨意。
至于第三、第四個習(xí)慣，嗯，此處就可以省略300字了……
總之這些習(xí)慣和方法忽略了執(zhí)行任務(wù)的個體，不能讓管理者有效分配任務(wù)。
分配工作有三個目標(biāo)：
每個人都有能力完成他所分配的工作任務(wù)
每個人的任務(wù)都有足夠的挑戰(zhàn)性
每個人都盡可能地投入工作中
要達(dá)到這些目標(biāo)，必須讓每個人都參與到任務(wù)工作任務(wù)的分配過程中。
每個人最了解自己所擁有的能力，每個人最了解那種工作最能激發(fā)自己的工作積極性。如果管理者在分配任務(wù)時能征求每個人的意見，那任務(wù)就有可能到達(dá)最適合做的那個人那里。
為確保需要完成的工作都能得到完成，管理者可以先把所有任務(wù)列出出來，然后進(jìn)行分配，確保每個任務(wù)都有人負(fù)責(zé)。
上面的兩點結(jié)合，就會形成“每個人從任務(wù)池中挑選適合自己的、自己想做的任務(wù)”的氛圍，而團(tuán)隊的成員之間也會考慮其他人，考慮每個任務(wù)都有人負(fù)責(zé)的原則，不會只挑自己最想做的，還會妥協(xié)，接受一些自己不那么想做的。
當(dāng)然有時管理者需要承受一些壓力，比如某項技能還不熟練的員工想挑他目前做起來比較吃力的工作（有其他員工可以熟練的處理這個任務(wù)）來鍛煉自己，那這個任務(wù)的完成周期就會較長，就可能帶來交付上的壓力。不過這是管理者必須承擔(dān)的，因為管理者的職責(zé)有兩塊：完成工作，培養(yǎng)下屬。假如一個管理者只愿意驅(qū)動下屬完成工作，而不愿意給下屬成長的機(jī)會，那他就不是一個合理的管理者，最終也會承受這樣做的惡果：團(tuán)隊成員的整體業(yè)務(wù)能力停滯不前、人心渙散、沒有協(xié)力。
所以，為了改善工作分配模式，管理者必須要有責(zé)任感并能承受壓力。而這樣做絕對是值得的：一旦實踐了這樣的任務(wù)分配過程，每個員工的意見都得到了尊重，每個員工都有了選擇的機(jī)會，每個員工都有可能從事有挑戰(zhàn)性的工作，每個員工都有可能在自己想要的方向上獲得成長，那整個團(tuán)隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力就會越來越強。
