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導(dǎo)讀：職場中，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系一直很微妙。由于上下級的存在，不論表揚、批評、嫉妒、道歉，都會成為影響團(tuán)隊凝聚力和產(chǎn)出的因素。
職場中，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系一直很微妙。由于上下級的存在，不論表揚、批評、嫉妒、道歉，都會成為影響團(tuán)隊凝聚力和產(chǎn)出的因素。
今天，我們來談一談道歉這個事。畢竟有人的地方就會有沖突，而道歉不失為一種安撫情緒的手段。但是在職場中，假如領(lǐng)導(dǎo)向自己的下屬道歉，能達(dá)到諒解的效果嗎?
領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該向下屬道歉嗎？答案也許出乎你的意料
首先，我們做個小調(diào)查：假如今天領(lǐng)導(dǎo)因為一件事情向你大發(fā)雷霆，事后向你道歉，叫你不要放在心上，你會選擇原諒他嗎?調(diào)查顯示如下：
你會原諒嗎?(單選)
♦ 會原諒，領(lǐng)導(dǎo)能道歉就不錯了 30%
♦ 表面接受道歉，內(nèi)心懷疑領(lǐng)導(dǎo)動機 11%
♦ 不接受，領(lǐng)導(dǎo)只是做做樣子罷了 5%
♦ 看情況，看領(lǐng)導(dǎo)平時的為人 53%
不管你選了什么，其實當(dāng)你在衡量領(lǐng)導(dǎo)的行為時已經(jīng)戴上“有色眼鏡”了。下面，小歐請來中歐管理學(xué)講師鄭雪來聊一聊她在最新研究中的發(fā)現(xiàn)。
領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該向下屬道歉嗎？答案也許出乎你的意料
在職場沖突中，有效的道歉能夠安撫對方的情緒，重新建立信任，但這里有一個前提，那就是對方接受了道歉。
我們的研究發(fā)現(xiàn)，假如沖突發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間，而過錯方在領(lǐng)導(dǎo)，那么下屬是很難選擇原諒的。相反，他們會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的道歉是別有用意，或許是為了挽回自己的形象，或許只是做個樣子。
領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該向下屬道歉嗎？答案也許出乎你的意料
權(quán)力的“有色眼鏡”
在職場關(guān)系中，員工看待身處權(quán)力高位的領(lǐng)導(dǎo)時往往會戴著懷疑的“有色眼鏡”。由于領(lǐng)導(dǎo)可以利用權(quán)力來決定員工的工作內(nèi)容、績效考核甚至?xí)x升機會，員工對他們的認(rèn)知也會隨之發(fā)生變化。員工會認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)們做的任何事情都有“隱藏的目的”，歸根結(jié)底是為了他們自己的利益。
因此，當(dāng)?shù)狼敢环綖轭I(lǐng)導(dǎo)時，下屬仍然會以懷疑的眼光看待他們，他們的道歉并不能獲得員工真正的諒解。
這個問題的關(guān)鍵其實并不在于你是否是一個關(guān)心員工、樂于分享的領(lǐng)導(dǎo)，而是因為下屬意識里的“默認(rèn)設(shè)置”就是不相信領(lǐng)導(dǎo)。
換句話說，下屬在看待領(lǐng)導(dǎo)的行為時已經(jīng)戴上了權(quán)力的“有色眼鏡”。
我們曾做過相關(guān)調(diào)查，讓360名美國職場人士回憶他們最近在工作中受到的“冒犯”，比如他們的創(chuàng)意被盜用，受到了不應(yīng)有的批評，或者被拒絕休假等，同時列出“冒犯者”是否職位高于他們，也就是能否影響到他們的薪水或者晉升，并回憶“冒犯者”是否已經(jīng)道歉。
這些人被要求回答他們對于這些“冒犯者”的原諒程度，比如是否已經(jīng)與對方和好或者仍然在回避對方，以及他們是否對對方的言辭和動機產(chǎn)生了懷疑傾向。
我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)“冒犯者”處于擁有職權(quán)的位置時，他們的道歉往往起不到作用。如果是下屬道歉，他們更容易得到諒解。當(dāng)我們深入分析數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)，調(diào)查對象對他們的上級本身就持有懷疑的態(tài)度，這就解釋了為什么領(lǐng)導(dǎo)們的道歉都是無效的。
為了獲得更多的證據(jù)，我們還進(jìn)行了一項實驗。
我們找來100名歐洲的本科生玩一個“信任游戲”，該游戲被心理學(xué)家普遍用于考察人與人之間信任的行為。
游戲里有兩個玩家：信任方和被信任方。游戲的規(guī)則是：信任方手中有10個籌碼，一個籌碼代表1歐元。信任方先決定給被信任方多少個籌碼。被信任方收到籌碼后，該籌碼會翻三倍。被信任方要決定留下多少個給自己，返還多少個給信任方。也就是說，如果被信任方?jīng)]有返還任何籌碼而選擇自己獨吞籌碼，被信任的一方辜負(fù)了信任方的信任。
在我們的實驗中，我們告知一半的學(xué)生，他們的對手比他們有更大的權(quán)力，而告知另一半的學(xué)生，他們的對手比他們的權(quán)力小。在實際的游戲中，所有人都是信任方的角色。他們并不知道他們的對手只是個虛擬的電腦程序，最終所有人都沒有收到來自被信任方的任何籌碼，也就是說對方辜負(fù)了這些學(xué)生的信任。最后，這個電腦程序發(fā)出一道電子道歉信息：“對于剛才發(fā)生的事情，我很抱歉。”
不出意料，同樣的結(jié)果發(fā)生了：即使道歉的內(nèi)容一模一樣，參與者選擇了原諒權(quán)力小的玩家，而沒有接受來自權(quán)力大的玩家的道歉。
既然道歉沒用，那就不道歉了?
現(xiàn)代社會中，職場早已告別了“命令與控制”式的領(lǐng)導(dǎo)方式，而是更多地向人員管理的方式靠攏。因此，現(xiàn)在的上司們更應(yīng)該是包容的、富于理解和啟發(fā)的，而不是好像自己在經(jīng)營一個維多利亞時代的工場或者流放地。
諾貝爾文學(xué)獎獲得者鮑勃·迪倫雖然鼓動我們不要去“追隨領(lǐng)導(dǎo)”，但是在很多工作場合里，我們已經(jīng)先行一步不再信任領(lǐng)導(dǎo)。
既然證明了領(lǐng)導(dǎo)的道歉起不到作用，那是否就可以認(rèn)為，做領(lǐng)導(dǎo)的根本不用道歉，反正下屬也不會諒解?
當(dāng)然不是!
當(dāng)沖突發(fā)生以后，如果員工不能從內(nèi)心諒解領(lǐng)導(dǎo)犯下的錯誤，那么和解就會淪為形式，員工心中也會繼續(xù)帶有怨恨。研究顯示，這會令他們工作效率降低、合作意愿下降，同時壓力增大，更具有攻擊性。
假設(shè)你是一位非常謙遜的領(lǐng)導(dǎo)，也愿意為了團(tuán)隊的和諧而承認(rèn)錯誤，你應(yīng)該如何消除這種員工“有色眼鏡”帶來的危害呢?
太多的領(lǐng)導(dǎo)只會“粉飾太平”，類似于“我們是一家人”“團(tuán)結(jié)在一起”這樣的口號根本起不到作用，即使把員工拉出去做各種團(tuán)隊建設(shè)，也不能真正解決問題。
到底應(yīng)該怎么做呢?這里有四個建議：
1.表達(dá)歉意時要注意技巧
道歉包含很多內(nèi)容，一句“不好意思”或者“不要放心上”并不能完全地表達(dá)悔意，也會讓員工認(rèn)為你在敷衍。表達(dá)歉意時，最好包含這四個內(nèi)容：承擔(dān)責(zé)任，表達(dá)悔意，保證不再犯，以及實際的補償措施。例如：“我意識到自己做錯了，這讓你受到了傷害，我保證以后再也不會發(fā)生這樣的事情，我還會采取一些措施來補償你。”
2.創(chuàng)造一個信任的工作環(huán)境
如果平日里你與下屬的交流一直很透明，他們對你充滿信任感，當(dāng)你因為一件沖突向下屬道歉時，也更容易獲得對方的信任。
3.樹立良好的領(lǐng)導(dǎo)形象
假如你平時是一個暴君型的領(lǐng)導(dǎo)，對下屬毫不體諒，當(dāng)你去道歉時，自然得不到他們的諒解，反倒讓對方懷疑你有其他的目的。相反，假如你一直都善待員工，充滿理解和包容，他們在你致歉時也會更容易接受。
4.做一個遵守承諾的人
好的形象不是一蹴而就的，試圖通過一兩件事情來獲得員工的信任感是不可能的。因此作為領(lǐng)導(dǎo)，要從日常的交流和行為出發(fā)，說到做到，從每一件小事增進(jìn)員工的信任感。
不要認(rèn)為這些事情無關(guān)緊要，即使現(xiàn)在開始也不算太早。Snapchat聯(lián)合創(chuàng)始人埃文·斯皮格爾日前表示，他正在努力提高的一項領(lǐng)導(dǎo)能力就是如何道歉。在Snapchat,照片可能只存在10秒鐘，但是一句真誠的“對不起”會有長遠(yuǎn)的影響。
當(dāng)然，信任感的建立需要雙方的努力。作為員工，也要積極配合領(lǐng)導(dǎo)，才能幫助建立互相信任的工作環(huán)境。信任包含三大要素：誠實、善意、能力。從員工的角度來說，以誠實的心態(tài)面對上司，積極幫助同事，并且展現(xiàn)出自己的工作能力，有助于幫助雙方建立信任的關(guān)系。
總而言之，職場關(guān)系中最重要的還是培養(yǎng)信任感，而這需要領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同努力。上級不要因為職權(quán)在手就忽略了員工的感受，員工也要努力配合營造信任的工作環(huán)境。畢竟，一旦上下級關(guān)系中出現(xiàn)了懷疑、怨恨等負(fù)面情緒，損傷的是整個團(tuán)隊。
