MBA職場：同事沒有團隊精神，該反省的是團隊

       在一個團隊中，如果有一個成員做事拖拖拉拉、工作態(tài)度不端正，那么整個團隊的士氣和工作效率都會被拉低。巴布森學院管理學教授艾倫·科恩認為，“同事缺乏團隊精神會帶來很多負面結(jié)果”，“時間越長，就越糟糕，團隊中的其他成員會愈發(fā)沮喪。”如何與這種人和睦共事?

不要急于下結(jié)論

科恩說，人們都急于分析其他人行為背后的原因，即使缺乏真憑實據(jù)。這是人類的天性。他解釋，“這就是我們大腦工作的方式”。但這種天性不會帶給我們正確的結(jié)果。

相反，在輕易認為某人做事懶惰、不守誠信之前，我們應該“做一點探究”。也許這個人的行為動機會讓你大吃一驚：可能因家中急事導致工作分心;可能感受到了你所不知的工作壓力;或者還沒有找到最好的工作狀態(tài)?？贫髡f，你要避免對這個人下定論，或者為他們的行為編造一個解釋，尤其是如果想將他們的行為歸因為不良動機。”

開始溝通

你可以向同事提一些友善的問題，心平氣和地溝通，而不是指責他們。即使你不是一個團隊的領(lǐng)導者，“你可以把這當成一個很好的實踐領(lǐng)導力的機會”，戴維說。你可以問對方，“你有什么其他事得趕緊做”，或者“什么可以調(diào)動你的積極性”之類的問題。這將會讓你從對方的視角出發(fā)，更為深入地去觀察整件事。

邀請同事參與

如果其他團隊成員避開接觸沒有團隊精神的伙伴，問題會更加嚴重。因此，你可以帶個頭，與他們好好相處而不是一味地排斥。你可以約同事出去喝咖啡或吃午餐以便更好地了解他們，同時還可以帶上幾個同事促進凝聚力。這種互動越多，團隊也就越和睦。科恩說：“理解一個人以后你就不會去憎恨他了。”

重溫團隊使命

有時，團隊可以通過不配合的成員發(fā)現(xiàn)隊伍中潛在的問題。這個不配合的團員扮演著“煤礦中的金絲雀”角色，通過他，可以發(fā)現(xiàn)團隊正在喪失什么。科恩說，也許是團隊本身存在問題，或者隊員的任務分配不夠明確。因此，可以借此機會深入了解團隊及其理念，發(fā)掘?qū)崿F(xiàn)目標的最佳方法。

明確這些有助于提高團隊中每個人的使命感和工作效率。戴維說，“很多人參加團隊會議只關(guān)注已經(jīng)做過的事情和沒有做過的事情，但繞過關(guān)于任務的預設問題，這往往會陷入困境，會后也許會產(chǎn)生諸如‘他沒有這樣做’的抱怨，使人沮喪和怨恨。”

責任到人

一旦對任務展開深入的探討，可以趁熱打鐵將任務細分到每個人。“不要以為每個人都知道他們應該做什么”，科恩說。尤其是沒有團隊精神的員工很少或者根本就不知道他們該干什么。因此，你不用把他們放在焦點上，需要做的是弄清楚工作事項中是否歧義或混亂的地方，然后幫助同事明確職責與時限，這樣，他們便可以更好地了解他們的工作。

找尋新的機遇

一個員工不會僅因為感到困惑而影響工作效率，還會認為被指派的工作沒有意義且無聊。他們希望有更多的機會來提高自身技能。在這種情況下，“想想在這個團隊里是否有一個更合適的職位安排這個員工”，戴維說。

這時就要求團隊重新給他們安排工作，甚至可以非正式地讓他們展示自己的才華或者傳授給他們新技能。戴維表示，“每個人都有自己的專長或者能力。你將不時地發(fā)現(xiàn)，員工對團隊的付出會隨著他們責任的增加而增加?？贫髡f，“人們會因為不想讓其他同事失望從而迅速進入狀態(tài)，竭盡全力做得更好。”

注意事項

應該：

1.詢問你的同事的興趣愛好，分析其行為動機，以便更好地了解他們。

2.利用這個機會重新審視團隊的目標理念。

3.尋找機會，根據(jù)缺乏合作精神的員工來完善團隊設置。

不應該：

1.在沒溝通之前輕易對某人下定論。

2.放任團隊存在的問題。應該多互動，創(chuàng)造更好的團隊凝聚力。

3.預設每個人都清楚知道自己的責任，而不是明確團隊成員的角色，讓他們知道自己被賦予的期望。

案例研究

案例1

解決問題的根本

從一開始，溫蒂·帕特里克就看出她的委員會同事不是一個很好的團隊成員。兩人都在同一個志愿者團隊，這個團隊為無家可歸者和處于危險中的婦女提供社區(qū)服務，但這個人“遲到，早退，幾乎沒有與其他團隊成員互動，”溫迪說。他的行為不僅令人不愉快，還拉低了整個團隊的士氣，而士氣對于志愿者來說至關(guān)重要。

與其把這個人想得像個壞蛋，溫迪決定調(diào)查他惡劣態(tài)度的根源，“我開始交談，感謝他的參與，并詢問他，我和其他人如何加強他與委員會工作的經(jīng)驗”。她驚奇地發(fā)現(xiàn)，這名同事不知道他要干什么，而且不敢問。“他陷入了困境卻無能為力”，溫迪說，“我們把他的無知誤認為漠不關(guān)心。”

溫迪帶領(lǐng)這名同事了解一遍團隊的工作內(nèi)容，幫他知道他可以做哪些工作。很快，他就找到了一個最適合他的興趣和經(jīng)歷的角色。“一夜之間，他變得友好又平易近人，”她說。

案例2

設置新的挑戰(zhàn)

當戴夫·布魯還是周末新聞主播時，還擔任著美國廣播公司下屬的在西棕櫚灘新聞節(jié)目總編輯，他會召集新聞編輯部的所有成員開例行會議來總結(jié)節(jié)目內(nèi)容。負責處理每檔廣播節(jié)目技術(shù)規(guī)格的技術(shù)總監(jiān)卻不參加這些日常回顧會議。“不想?yún)⑴c的態(tài)度會讓他與其他同事的關(guān)系僵持不下，”戴夫說。久而久之，他糟糕的態(tài)度和不上進“開始影響到其他同事。”

因此，戴夫決定向同事展示對團隊努力做出貢獻的重要性，“一改以往由我自己召開會議的風格，我讓他主持會議。”戴夫想向他的同事表明只有每個人都為團隊出力，這個團隊才能優(yōu)秀。作為會議負責人，這名技術(shù)總監(jiān)必須分享自己關(guān)于節(jié)目的想法，征求其他人的意見，同時還要負責解決日常問題。這一策略奏效了。“隨著他肩上的責任加重，他成長得越來越快”。顯然，戴夫的同事需要挑戰(zhàn)來激勵他，讓他明白團隊合作的重要性。“之后他的變化簡直驚人”，戴夫說。

這名同事開始有著更為出色的績效。由于這一舉措非常顯效以至于戴夫“從那開始，一直讓他主持在每周六晚上11點節(jié)目后的例行會議”。