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導(dǎo)讀：對于控制的負(fù)面反應(yīng)是需要認(rèn)真對待的，因?yàn)樨?fù)面因素對于控制的傷害是顯而易見的，必須加以糾正。
管理控制雖然極為重要，但是不適當(dāng)?shù)目刂茣順O大的傷害，無論是對組織還是對個(gè)人。有哪些情況會導(dǎo)致不適當(dāng)?shù)目刂颇兀?
第一種情況是，設(shè)立了不可能實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不理解設(shè)立不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，反而會讓管理失控。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樽陨淼哪芰σ约坝绊懥Γ３榻M織設(shè)立非常高的目標(biāo)，這些目標(biāo)在其管理團(tuán)隊(duì)看來是根本實(shí)現(xiàn)不了的目標(biāo)。但是管理者卻并未察覺到這一點(diǎn)，依然堅(jiān)持這些高目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致對組織持久的傷害。
第二種情況是，在企業(yè)內(nèi)部存在著不可預(yù)測的標(biāo)準(zhǔn)。所謂不可預(yù)測的標(biāo)準(zhǔn)是指，這些標(biāo)準(zhǔn)無法量化，處在一個(gè)動態(tài)結(jié)構(gòu)中。換個(gè)角度說，一些企業(yè)管理者習(xí)慣于不斷調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，表面上看是與外部變化的環(huán)境做出適應(yīng)，事實(shí)上卻讓標(biāo)準(zhǔn)變得不可預(yù)測，一個(gè)不可預(yù)測的標(biāo)準(zhǔn)是無法對工作做出指引和評價(jià)的。
第三種情況是，對情境缺乏控制與影響?？刂票旧硇枰軌?qū)η榫匙龀雠袛?，并影響情境有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或者計(jì)劃的推進(jìn)，如果管理者本身已經(jīng)無法對情境做出判斷，也就失去了對情境的影響，從而無法做到控制。
第四種情況是，自相矛盾的標(biāo)準(zhǔn)，這也是讓我覺得非?？上У囊环N情形。有些企業(yè)就是存在著自相矛盾的標(biāo)準(zhǔn)，比如一方面希望企業(yè)能夠穩(wěn)健經(jīng)營，另一方面又提出要有超乎尋常的發(fā)展速度。往往遇到這樣的情形出現(xiàn)，員工只有按照經(jīng)驗(yàn)或者個(gè)人的判斷做出行為選擇，其結(jié)果也就可想而知。下面我們就來看看員工對于控制的負(fù)面反應(yīng)如何？
1、認(rèn)為績效目標(biāo)／標(biāo)準(zhǔn)是“壓力工具”。
員工會認(rèn)為管理者用績效目標(biāo)或者預(yù)算來做壓力，以迫使下屬達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，完成績效。在這種認(rèn)知下，員工會制定狹窄、短視的決策，以求達(dá)到預(yù)算的目標(biāo)，忽略組織的目標(biāo)以及計(jì)劃，只為當(dāng)前或者眼下考慮。如果要糾正這一負(fù)面反應(yīng)，需要做到兩點(diǎn)：
第一，內(nèi)在和外在控制并重；第二，共同設(shè)立績效的目標(biāo)／標(biāo)準(zhǔn)。
2、本位主義，不顧大體。
員工只著重于他們自己的任務(wù)或目標(biāo)，忽略了宏觀的組織目標(biāo)。每個(gè)人都是本位地思考問題，本位地解決問題，站在本位的立場上去接受管理和控制。糾正的辦法是，必須讓使用的績效標(biāo)準(zhǔn)包括所有重要的方面，同時(shí)員工的獎酬要與整個(gè)組織的績效掛鉤。
3、過分重視短期因素。
員工會看重成本和利潤等短期因素，在這上面花費(fèi)心思并取得成效，但是卻忽略了聲譽(yù)及信用等長期因素。比如為了短期績效，不做市場投入，不開發(fā)新客戶，不培養(yǎng)年輕人等。糾正的辦法，使用包括了短期和長期因素的全面的績效標(biāo)準(zhǔn)。
4、過分強(qiáng)調(diào)容易測量的因素。
這個(gè)現(xiàn)象尤為突出，比如工作只圍繞著KPI展開，看不到的或者不容易測量的因素就忽略不計(jì)。員工們對利潤、銷售額以及成本等因素非常在意，但是對于服務(wù)、工作質(zhì)量等不容易測量或者定量的因素就沒有那么在意。糾正的方法，控制系統(tǒng)必須強(qiáng)調(diào)過程和結(jié)果，而且要特別關(guān)注過程及不容易定量的因素。
5、隱蔽信息。
員工為了保護(hù)自己，會采用隱瞞信息的方式來面對控制。比如對于處于競爭狀態(tài)的管理者未能客觀地評估彼此的預(yù)算需求，所以員工夸大預(yù)算需求，因?yàn)樗麄冾A(yù)料上司將會削減他們的預(yù)算。又如將自己部門的不良績效歸罪于其他部門，生產(chǎn)部門的經(jīng)理責(zé)怪研發(fā)部門的不實(shí)用的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等。糾正的方法，注意評估預(yù)算需求盡可能貼近市場，同時(shí)不要任意地削減預(yù)算數(shù)目。
6、躲避和抵觸控制。
這種情況分為三種行為：
第一種是僵硬的官僚行為，喜歡用符合控制標(biāo)準(zhǔn)的行為來掩蓋自己，有不惜一切代價(jià)以取得成果的想法。
第二種是進(jìn)行策略行為，提供信息使自己在某一時(shí)期看起來表現(xiàn)好，例如，在年底加速獲取客戶等。
第三種是申報(bào)無效資料，提供錯(cuò)誤、無效的資料，例如，銷售人員的報(bào)告中包括了子虛烏有的客戶。
糾正方法，使用一套更完善的標(biāo)準(zhǔn)，采用周期性的進(jìn)程報(bào)告，以及不要過分地依賴控制報(bào)告，并對提供錯(cuò)誤資料的行為給予處罰。
以上六種情形都是員工對于控制的負(fù)面反應(yīng)，以及對于這些負(fù)面反應(yīng)如何糾正的方法。對于控制的負(fù)面反應(yīng)是需要認(rèn)真對待的，因?yàn)檫@些因素對于控制的傷害是顯而易見的，必須加以糾正。
