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導(dǎo)讀：現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏與以往完全不可同日耳語，企業(yè)關(guān)鍵是要搭建起一個人才平臺，雙方只要在某些理念上是能夠契合，即便是階段性契合。
美國著名管理學(xué)教授斯蒂芬·P·羅賓斯的著作《管理學(xué)》，被美國800多所大學(xué)和學(xué)院選作教材，是公認的優(yōu)秀管理學(xué)教科書。書中對管理給出的定義是：“協(xié)調(diào)和監(jiān)管他人的工作活動，從而使他們有效率、有效果地完成工作。”
效率和效果對于最終的工作目標都必不可少。效率指代的是做事的方式，有效率通常是“正確地做事”；而效果則是指代結(jié)果，有效果即“做正確的事”，兩者是相輔相成的關(guān)系，良好的管理通常既是高效率也是高效果的，這對企業(yè)來說至關(guān)重要。
盡管最近幾年中國企業(yè)在世界舞臺上展現(xiàn)的實力越來越強，但是與國外企業(yè)不同，中國企業(yè)在過去30多年，不管是經(jīng)營還是管理上都是在學(xué)習和借鑒國外的經(jīng)驗下成長起來的。尤其在管理上，雖然在資金實力和科技水平很多巨頭公司已經(jīng)超過了國外，但是在人員管理上依舊遜色很多。
美國人力資源管理領(lǐng)域備受歡迎的職場社區(qū)Glassdoor，有一個關(guān)于雇主測評的欄目，是讓公司的在職員工或者曾就職某公司的員工評價該公司。ElliottZaagman（艾略特·扎格曼）曾通過至少30份Glassdoor報告樣本分析了中國主要科技企業(yè)在人力資源管理的表現(xiàn)。聯(lián)想、百度、華為等中國科技巨頭都在其中。比如百度一些中高層管理者對下屬缺乏尊重；聯(lián)想在運營上的低效率和管理流程上的繁復(fù)都備受員工指責；而華為在員工中則是毀譽參半。
當然，這里僅僅只是指出這些大公司的存在的缺點，而這些問題也不僅僅中國企業(yè)獨有的。說回中國企業(yè)在管理上的進步速度遠遠不如其它方面的問題，比如直到現(xiàn)在，內(nèi)部管理的僵硬與低效率依舊是國企備受吐槽的病癥，這跟中國現(xiàn)代公司起步的晚也不無關(guān)系。在上世紀80年代，一些國企工廠還需要將嚴禁在廠區(qū)大小便作為規(guī)章制度，因為當時在廠區(qū)里大小便是一件大家習以為常的事。1984年被稱為中國現(xiàn)代公司的元年，至今也就33年。直到3年后即1987年，中國才首次出現(xiàn)了“企業(yè)家”這個名詞，不再是一律將這部分人群統(tǒng)稱為廠長或經(jīng)理。
作為資金實力與科技水平已經(jīng)逐步追趕上的中國企業(yè)，未來面臨的一大問題就是如何進一步做好人力資源的管理。因為各種研究表明，人力資源管理是競爭優(yōu)勢的重要來源之一，而且企業(yè)對待員工的方式會對公司績效產(chǎn)生顯著影響，羅賓斯在書中援引的一項國外研究提到，人力資源管理的重大改善可以將企業(yè)市場價值提升30%之多。
以前一家企業(yè)吸引人才可能主要是靠高薪酬，然而現(xiàn)在，高薪酬已經(jīng)不是優(yōu)秀人才選擇一家公司的主要原因了，他會對企業(yè)文化、公司管理以及個人價值等作出非常個性化的權(quán)衡。那種在管理上上“死盯”員工和以“逼迫”形式激發(fā)潛力在傳統(tǒng)企業(yè)的過去發(fā)展過程也許發(fā)揮了應(yīng)有的歷史作用，但是并不代表這就是好的管理方式，這只是中國現(xiàn)代企業(yè)成長過程中的階段性措施，而類似“制度絕情，管理無情，執(zhí)行合情”這樣的理念更不會是未來的人事管理的趨勢。
羅賓斯根據(jù)研究總結(jié)出那些高效率和高效果的管理都有以下共同點：
1、向員工授予更多的決策自主權(quán)
2、基于開發(fā)知識、技能和能力的培訓(xùn)計劃
3、自我管理的團隊
4、開放式溝通
5、靈活的工作任務(wù)分配
6、提高員工的知情權(quán)
7、廣泛的員工參與
8、基于人員與崗位相匹配及人員與組織相匹配的員工定崗
從以上八點可發(fā)現(xiàn)，幾乎每條都體現(xiàn)了以人為本的思想，沒有一點帶有以往約束式管理的色彩。光輝合益中國區(qū)高級合伙人岑穎寅在近期接受《世界經(jīng)理人》的采訪中也提到，企業(yè)未來在人力資源管理上最重要的是以人性為從發(fā)點去管理，注重員工的潛能開發(fā)，而并非以往那種一味強調(diào)規(guī)章流程的管理。未來的企業(yè)管理將從約束形管理模式往自由、開放、激發(fā)人性的方向轉(zhuǎn)變。
回到羅賓斯關(guān)于管理的定義來說，就是有監(jiān)管，但是監(jiān)管不是目的，也不是主要的管理方式；關(guān)鍵是協(xié)調(diào)，且注重的是激發(fā)員工的自我驅(qū)動力，強調(diào)個人價值觀與企業(yè)文化的契合，找到企業(yè)與個人的雙贏方式。
此外，在岑穎寅看來，現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏與以往完全不可同日耳語，企業(yè)關(guān)鍵是要搭建起一個人才平臺，雙方只要在某些理念上是能夠契合，即便是階段性契合，那就可以在同一個平臺上共事一段時間，員工在這段時間能夠最大化的激發(fā)潛能，將員工的個性化動力融合進平臺形成一個合力，成為推動企業(yè)向前發(fā)展的一股力量，這其實已經(jīng)是一個很完美的事情。
這樣的管理強在哪？一是創(chuàng)造力不像以往一樣僅僅是來自企業(yè)中的那些關(guān)鍵成員，而是來自團隊中的所有成員；二是員工與企業(yè)能夠形成一股真正的利益共同體，企業(yè)的發(fā)展和進步同時推動員工個人價值的實現(xiàn)。而這兩點也是新商業(yè)時代對中國企業(yè)人事管理變革的要求。
