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導(dǎo)讀：當(dāng)今各類企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境，用“競爭激烈”四個字來形容應(yīng)該最為貼切。每天都有形形色色或大或小的商戰(zhàn)故事刺激著我們的眼球。有些企業(yè)在崛起，有些企業(yè)在消亡。
為什么有的企業(yè)可以長盛不衰、風(fēng)光無限、大有成就；有的企業(yè)卻是碌碌無為、庸常一生，甚至短命夭折？
其實，關(guān)鍵就在于人。人才是一家企業(yè)生存發(fā)展的命脈，是企業(yè)最重要的資源，是市場創(chuàng)新與科學(xué)管理的源泉，更是企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地的有力核心。一家能夠持續(xù)成長不斷壯大的企業(yè)，必定是以人才為中心，具有合理的人力資源結(jié)構(gòu)和完善的人才梯隊。這些企業(yè)往往深諳識人、育人、用人、留人之道，把人才的潛能和效用發(fā)揮到淋漓盡致，進而把用人之道這門復(fù)雜的精細(xì)化藝術(shù)應(yīng)用到極致，為企業(yè)帶來巨大財富。
在經(jīng)濟領(lǐng)域，大家熟悉的是產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售，能夠看到的是產(chǎn)品的流通。然而處在經(jīng)濟活動各個環(huán)節(jié)中的“人”才是主角。從小的方面看，“人”制造了產(chǎn)品，創(chuàng)造了市場，同時也成為產(chǎn)品的銷售對象。企業(yè)之間的競爭，表面上是產(chǎn)品與產(chǎn)品的競爭，實質(zhì)上是人與人之間的競爭。說得更徹底一點，是企業(yè)人為了爭奪消費者心理認(rèn)同的意志較量；從大的方面來說，各種經(jīng)濟政策和法律條款的出臺是為了規(guī)范市場。究竟是規(guī)范誰呢？當(dāng)然是規(guī)范市場中的人，制定這些政策條款也是人們意志的貫徹。既然“人”是一切活動的關(guān)鍵，那么在現(xiàn)實生活中，在企業(yè)運作中，就不能只是“見物不見人”，更應(yīng)該重視“人”本身。正如唐朝劉禹錫在《天論》中所說：“人之所能者，治萬物也”。
現(xiàn)在很多企業(yè)也在提“以人為本”，人本概念是相對于物本概念而言的，就是把焦點從“物”轉(zhuǎn)移到“人”，從“外部空間”的開拓轉(zhuǎn)向“內(nèi)部空間”的探索，把人作為主要的對象和真正的核心。
華為的任正非說：“華為唯一可以依存的是人，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富，員工在成長圈中處于重要的主動位置。對人的能力進行管理的能力才是核心競爭力。”
眾多專家在解剖華為這家作為中國最成功的民營企業(yè)，認(rèn)為其成功的基因，在于管理模式、人力資源管理、企業(yè)文化和研發(fā)與創(chuàng)新四大方面。擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國企業(yè)乃至世界企業(yè)的佼佼者。
也因此呢，任正非在華為始終堅持：“人力資本的增值一定要大于財務(wù)資本的增值。”
什么是增值？讓人從不行到行，從行到優(yōu)秀的轉(zhuǎn)變與發(fā)展。要做到這點，關(guān)鍵就在于如何用人。人用好了，不僅能為企業(yè)創(chuàng)造巨大財富，也能顯著促進人的增值。
香港李錦記集團的第四代傳人，也是無限極的掌舵人李惠森，因為用人用得好，不僅自己生活的十分健康，企業(yè)發(fā)展也取得傲人業(yè)績。在李錦記和無限極上班的員工，特別是管理者，也成了獵頭公司和各大企業(yè)的“搶手貨”。
你也許很好奇，李惠森如何做到？據(jù)他自己講，以前不是這樣。
他曾經(jīng)非常忙，在香港和廣州兩地奔波，常常一天工作十幾二十個小時，有堆積如山的文件要處理，有無數(shù)的電話要接聽，有很多問題要解決。創(chuàng)業(yè)初期，他甚至自己站過柜臺賣貨。
那時，李總處于一種疲于奔命的狀態(tài)，健康狀況開始變差，出現(xiàn)了高血壓、高膽固醇、脂肪肝、痛風(fēng)等病癥，并且頭發(fā)開始脫落，甚至一度懷疑自己是否得了心臟病。
盡管李總已經(jīng)很拼命的在工作了，但公司的發(fā)展并不順利。這是以前，而現(xiàn)在呢，李惠森可以做到不需要過問公司日常事務(wù)，完全交由核心管理團隊負(fù)責(zé)。員工們也不需要主管的控制和監(jiān)督，就能自動自發(fā)地完成自己的工作。
如此，李總的健康狀況越來越好，有更多的時間陪伴家人，達(dá)到了“健康、家庭、事業(yè)”三平衡狀態(tài)，公司也走上了一條快速穩(wěn)健的發(fā)展軌道。無限極的品牌價值也達(dá)到了195.58億元人民幣，居“中國500最具價值品牌”排行榜的第49位，公司業(yè)績規(guī)模增長了800%。李總的秘訣何在？就是在企業(yè)推動了“自動波領(lǐng)導(dǎo)模式”，說白了，就是通過這種模式把一群人給用好用到位了。
是不是企業(yè)都能象李惠森一樣能夠深度思考，并總結(jié)出專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式，推而廣之，實踐到位，把人給用好？事實顯然不是如此樂觀，更多的企業(yè)，老板和管理者往往是這樣的：
總經(jīng)理和部門經(jīng)理總感覺自己一直拖著團隊往前走，員工沒有決斷力和積極性，做事情不敢擔(dān)當(dāng)責(zé)任，什么事情都要老板或管理者自己出馬才能真正擺平。管理者被迫成為超級能人，事事都得自己擼起袖子干；
很多員工心態(tài)上沒有激情，能力上又不知道如何去做，已經(jīng)制約著企業(yè)的進一步發(fā)展，急需改變，但老板和管理者卻不知從何下手去改變和培養(yǎng)。
很多老員工倚老賣老，處處和管理者對著干，破壞了氛圍又影響了業(yè)績，老板和管理者也對此束手無策。人員頻頻跳槽，空出的崗位無人接替或者新人進來又遲遲上不了手，工作難以正常開展，甚至被迫中斷，搞得老板和管理者焦頭爛額，卻又沒有解決之道。
以上種種，不一而足，都是各類企業(yè)存在的用人亂象，沒有找到破解之策，必定出現(xiàn)象今晚主題所說的這句話：用人用不好，管理越多越煩惱。
那么，管理者如何提升自己的用人水準(zhǔn)，帶好團隊，創(chuàng)造價值呢？
我認(rèn)為最重要的一點是明確職責(zé)，端正心態(tài)。管理者務(wù)必要知道，其最主要的職責(zé)在于選對人、用好人和出績效。完成了多少組織目標(biāo)，也就是所帶領(lǐng)的企業(yè)和部門最終出多少績效，這必然是衡量一個管理者夠不夠格的最終極判斷。而部門要出績效，管理者無疑要能做到用好人，否則，僅靠自己擼起袖子干是不可能有令人滿意的結(jié)果的。但要把人給用好，前提又要解決人崗匹配的問題，如果人首先錯了，作為管理者怎么用得好他呢？所以，管理者，最終要實現(xiàn)組織目標(biāo)，一定要能做到用好人和選對人。
除了明確管理者的職責(zé)，管理者在更好的用人這塊一定要端正心態(tài)。事實上，幾乎沒有任何一家企業(yè)能做到100%的準(zhǔn)確識人。如果人來到崗位的時候，因為這樣那樣的原因，崗位的任職人有可能老是出狀況，面對這樣情形，很多管理者會習(xí)慣于指責(zé)和抱怨員工不行。員工不行的確有員工本人的責(zé)任，但員工的不行，難道就不是一面鏡子，照出管理者自身的局限嗎？人是需要自我審度的，孔子說：“射有似乎君子，失諸正鵠，反求諸其身。”意思是，君子之道就像射箭之道，射不中，不要怪箭靶子，要回過頭來從自己身上找原因。惟有先知己，方能后知人，知人后知事，然后理自明。也只有不斷從自己身上找原因并加以改正，才能不斷地促進自身管理水準(zhǔn)的提升。
管理者如何提升自己的團隊水準(zhǔn)，除了明確職責(zé)，端正心態(tài)外，還要掌握用人的九個要領(lǐng)：挖掘愿景、明確職責(zé)、匹配人職、設(shè)定目標(biāo)、制定策略、有效授權(quán)、到位利益、及時監(jiān)督、多元激勵。
第一個要領(lǐng)：挖掘愿景
對一個人而言，愿景就是他個人的愿望，是他心中最想要的東西的圖景；對一家企業(yè)來說，愿景是組織中所有人共同持有的景象，是大家想借助企業(yè)平臺，一起創(chuàng)造的東西，是大家愿意將精力和時間為之付出的共同的景象。
個人愿景是個人生命的重要指引，共同愿景是企業(yè)生命的重要方向。經(jīng)常有企業(yè)老板感嘆人才難求，其中一個重要原因，是他們將企業(yè)看成是自己的私有財產(chǎn)，所有的員工不過是雇傭關(guān)系，除此之外，沒有讓人感到振奮的東西，更談不上共同愿景了。在一個企業(yè)中，當(dāng)員工的個人愿景與企業(yè)的愿景不一致，員工的工作是某種因素所迫的話（比如說為了養(yǎng)家糊口），要不，就會消極怠工，要不，一旦有更好的去處，他就會跳槽。
所以，管理者要去發(fā)掘個人愿景并鼓勵個人愿景，同時與之將企業(yè)愿景關(guān)聯(lián)，然后建立起共同愿景。共同愿景會使企業(yè)成員產(chǎn)生一體感，企業(yè)從“他們的公司”變成了“我們的公司”。每個人都會為企業(yè)的愿景感到激動，愿意為這個愿景主動投入，愿意與人分享成功的喜悅。
請管理者一定要記住，所有結(jié)果的高效產(chǎn)生，其源頭首先是員工的意愿，只有員工愿意全力以赴的時候，才談得上其它。
第二個要領(lǐng)，明確職責(zé)
用好人是因，讓這個人做好事是果。因果因果，有因才會有果，既然用好人是讓這個人做好事，那么必定的，部門所設(shè)定的崗位要做什么事，首先要明確。何為職責(zé)明確？有三個基本要素：第一、做什么事；第二、做到什么結(jié)果；、第三、如何做？這三個基本要素中，崗位要做什么事，在很多企業(yè)是清晰的。但是做到什么結(jié)果，如何做，有些管理者就含糊了，完全憑員工去作為。素質(zhì)高的員工，做的事情就漂亮，素質(zhì)次一點的員工，可能提交的結(jié)果就會一塌糊涂。為什么同樣的一件事，最終的結(jié)果卻是有高有低，絕大部分與做事情的標(biāo)準(zhǔn)和流程沒有規(guī)范有關(guān)系。
我認(rèn)識一位原來在雅芳上班的管理者，有一次她跟我說起身邊保安的一件趣事。一天，雅芳的保潔阿姨因事請假，領(lǐng)導(dǎo)便安排保安臨時頂差，讓他幫忙擦下大門玻璃，保安極不情愿，認(rèn)為這事并不是他的職責(zé)。旁邊總臺小妹見他不爽，跑過來指點他：“領(lǐng)導(dǎo)叫你擦玻璃，并不是叫你擦干凈玻璃，你有什么不開心的呢？擦吧！”保安一聽醒悟，三下五除二將玻璃擦了。擦完向領(lǐng)導(dǎo)報告，領(lǐng)導(dǎo)過來一檢查，搖搖頭，不客氣地對保安說：“難怪你只能做保安。”
這則小故事，展開來分析有兩層涵義：一層涵義呢，我們可以體悟到標(biāo)準(zhǔn)的重要，擦玻璃和擦干凈玻璃的任務(wù)委派，很顯然會產(chǎn)生兩種結(jié)果，后一種結(jié)果會好于前一種結(jié)果，原因不言而喻，不僅讓你擦玻璃而且對結(jié)果有要求——“干凈”，如果能規(guī)定如何擦，當(dāng)然就更完美了；第二層涵義在于保安的工作態(tài)度，如果做事不用心，應(yīng)付了事，隨便交差，很難謀得自己的職業(yè)發(fā)展。換一個角度看，如果我們的管理者在工作設(shè)計這個層面，不僅能清晰職責(zé)，同時也能要求結(jié)果和流程，從而讓人在履行這項職責(zé)的過程中，可以更規(guī)范地去展開，進而精進了自己對工作的理解，助力了人的職業(yè)發(fā)展。
第三個要領(lǐng)，人職匹配
現(xiàn)代企業(yè)分工細(xì)致，不同崗位對員工的能力要求也不盡相同，每個人都有自己擅長的領(lǐng)域和獨特的才干。員工在自己擅長而喜歡的崗位上工作，往往更有積極性和創(chuàng)造性，也愿意主動學(xué)習(xí)和積累。這些都要求管理者做到知人善任。
如果一個思想很創(chuàng)新，感性主觀、做事粗線條、對數(shù)據(jù)不敏感的員工，被安排在制作與分析各類報表的崗位上，就可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)出錯，分析不客觀的問題，結(jié)果導(dǎo)致員工無法勝任崗位要求，沒有成就感，工作起來也不會開心。
所以，只有在合適的崗位上，員工才能發(fā)揮自身應(yīng)有的價值，才會開心，也才能確保管理者用好人。如果一個人被放在錯誤的崗位上，員工則可能意愿不足，滿意度下降，容易出現(xiàn)錯誤和紕漏，甚至?xí)x職。
人職匹配，首先要知人，然后要善任。知人是要深度觀察和了解員工的特長、能力與愛好；善任就是根據(jù)員工的特點，把他們與合適的工作崗位、工作職責(zé)匹配起來。
我們可以通過員工的個人資料，了解他的工作經(jīng)歷、教育背景、特長等情況，通過素質(zhì)模型進行人崗匹配的測試，從更科學(xué)的角度了解他的綜合素質(zhì)與合適他的工作崗位；通過參與項目或輪崗的方式，則可在具體工作中更全面、客觀地了解員工的能力和素質(zhì)。
第四個要領(lǐng)：設(shè)定目標(biāo)
管理學(xué)上對目標(biāo)的定義是指在一定時間內(nèi)，所要達(dá)到的期望標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)在某種意義上就是人們所期望達(dá)到的成就和結(jié)果。目標(biāo)是團隊成員為之奮斗的方向，是團隊積極進取的精神動力，也是凝聚團隊的黏合劑，它能激發(fā)團隊成員的無限潛能，讓團隊富有創(chuàng)造力、生命力，充滿激情，擁有使命感和責(zé)任感。
如果沒有共同目標(biāo)，團隊就會象一艘沒有方向的巨輪在大海上盲目航行，不知道目的地在哪里；團隊成員不知道該做什么，也不清楚如何相互配合，更找不到自己存在的價值和意義，從而失去前進的動力。
如果說愿景是燈塔，那么目標(biāo)就是測量器，燈塔指引方向，目標(biāo)告訴人們船的位置在哪里。領(lǐng)導(dǎo)者在描繪出企業(yè)的共同愿景后，接下來的工作是用目標(biāo)將達(dá)到愿景的路徑清晰化和階段化，人們通過目標(biāo)的累積性實現(xiàn)而逐漸接近心中的愿景范圍。
設(shè)定目標(biāo)并對目標(biāo)進行管理是一個閉合的循環(huán)，從厘清目標(biāo)到行動計劃，完成了一個回合；行動計劃以后，要按照目標(biāo)進行檢視，看看是否達(dá)到目標(biāo)，看看其中有哪些干擾，針對干擾的因素進行排除，以驅(qū)使下一輪的目標(biāo)能更好地達(dá)成。至此，也將循環(huán)拉回到厘清目標(biāo)這個起點，開始了新一輪的循環(huán)，如此反復(fù)，直到達(dá)成目標(biāo)。
在目標(biāo)的制定中，有三個關(guān)鍵詞：時間、中心和標(biāo)尺。這是管理者要掌握的關(guān)于目標(biāo)的核心。
時間概念：也即目標(biāo)是某個時間段的目標(biāo)，任何目標(biāo)的設(shè)定一定要明確地提出時間范圍。
中心概念：設(shè)定目標(biāo)后，一切行動圍繞著目標(biāo)展開，與目標(biāo)不符合的想法和行動就構(gòu)成了干擾，要刪除。
標(biāo)尺概念：目標(biāo)是衡量行為的尺度，是評估一個人是否創(chuàng)造價值的基本依據(jù)，也因此，目標(biāo)的設(shè)定要注意五個方面：
①目標(biāo)要明確。設(shè)定者要非常清晰想要做到的是什么；
?、谀繕?biāo)要可度量。要有具體的成果，這個成果必須是可以精確量化的數(shù)字或圖標(biāo)；
?、勰繕?biāo)要能達(dá)到。可量化的成果不是好高騖遠(yuǎn)的，是經(jīng)過努力后確有可能、有機會做到的；
?、苣繕?biāo)要關(guān)聯(lián)行動計劃。只有相關(guān)聯(lián)的行動才能幫助人們達(dá)成目標(biāo)；
?、菽繕?biāo)要有過程管控。需要為目標(biāo)的達(dá)成細(xì)分計劃，并階段性地檢審進度，便于調(diào)整目標(biāo)和行動。
管理者在設(shè)置目標(biāo)的時候要注意三個方面：第一、目標(biāo)要同愿景相結(jié)合。它既是鼓舞人心的方向，也是人們真切需要的目的物，只有人們真正想要的東西，才可能成為有效驅(qū)動行為的目標(biāo)；第二、無論設(shè)置個人目標(biāo)還是團隊目標(biāo)，一定要本人參與，并能與管理者達(dá)成共識；第三、當(dāng)一旦受阻不能實現(xiàn)目標(biāo)時，一般會發(fā)生兩種不同的動向，一種是客觀分析原因，找到問題癥結(jié)之后，設(shè)法解決問題，修整目標(biāo)，繼續(xù)努力；一種是產(chǎn)生推諉、扯皮、指責(zé)等非理智的破壞性行為。管理者要善于引導(dǎo)，避免這種傾向的發(fā)生。
第五個要領(lǐng)：制定策略
《禮記·中庸》說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”凡事如果能預(yù)先充分準(zhǔn)備就會成功，否則就會失敗。不是設(shè)定了目標(biāo)，目標(biāo)自然就會實現(xiàn)的，還要有策略。這就好比結(jié)婚生小孩，如果一個人設(shè)定30周歲前要生一個小孩，那么，下一步就要考慮用什么途徑去結(jié)識適合對象，什么時候要談戀愛，什么時候要結(jié)婚，結(jié)了婚以后如何備孕。要步步為營，周全規(guī)劃。如果僅僅只有30周歲以前要生一個小孩的目標(biāo)，其它順其自然，隨遇而安，除非碰巧運氣好，否則大概率30周歲之前是無法實現(xiàn)生小孩的目標(biāo)的。
《孫子兵法》的“始計篇”也強調(diào)了策略的重要性：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者,得算少也.多算勝,少算不勝,而況于無算乎!吾以此觀之,勝負(fù)見矣。”古代出師作戰(zhàn)之前，一般要在廟堂里商議謀劃，分析戰(zhàn)爭的得失，制定作戰(zhàn)方略。這一程序叫做“廟算”。用今天的話來講，“廟算”就是制定策略。
按照孫武的說法，“廟算”基本上可以奠定勝負(fù)。在開戰(zhàn)之前，“廟算”能夠勝過敵人的，是因為計算周密，勝利條件多；開戰(zhàn)之前，“廟算”不能夠勝過敵人的，是因為計算不周，勝利條件少。計算周密，勝利條件多的，可能勝敵；計算不周，勝利條件少的，不能勝敵，何況根本不計算，沒有勝利條件的情況！
《孫子兵法》的精髓恰恰在于策略方面的研究，只是用于兵戰(zhàn)這個特殊領(lǐng)域。古人有不少論證策略的精彩言論：宋代辛棄疾認(rèn)為：“事不前定不可以應(yīng)猝，兵不預(yù)謀不可以制勝。”《漢書·高帝紀(jì)》中有一句膾炙人口的話：“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”；《論語》中講到孔子愿意與其共事的人一定是“好謀而成者也”，都是從不同角度說明了策略的重要性。
那么，管理者如何制定策略呢？
第一、策略要與目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，一定不能偏離目標(biāo)去制定相關(guān)的行動計劃。
第二、策略要明確執(zhí)行者，誰來執(zhí)行，要完成什么任務(wù)，按照什么順序去完成，一定要明確；
第三、策略實施的過程要有跟蹤和評估，一旦發(fā)現(xiàn)問題，要能及時修正，以確保策略和變化的環(huán)境相吻合。
第六個要領(lǐng)：有效授權(quán)
為了落實團隊的共同目標(biāo)，必須通過“有效授權(quán)”明確每個團隊成員之間的角色與責(zé)任，激發(fā)每個人的潛能，匯聚團隊的智慧與力量，從而達(dá)成目標(biāo)。
一個不愿授權(quán)，事事親力親為的管理者，什么事都干不好，一個不懂得如何有效授權(quán)的管理者也同樣無法獲得成功。一個明智的管理者，應(yīng)該學(xué)會有效授權(quán)借力成事。
有效授權(quán)包含兩層意思：第一、授權(quán)。授權(quán)是基于一種信任的心態(tài)，缺乏信心的人，不會采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式，而是將權(quán)利牢牢地控制在自己的手中；第二、有效。無效的授權(quán)會浪費資源和時間，甚至?xí)a(chǎn)生風(fēng)險和危機，授權(quán)的有效性在于授權(quán)者有策略，相信自己能夠處理授權(quán)帶來的所有問題和任何意外。
通過有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)目標(biāo)輕松地分解到不同的人身上，將責(zé)任過渡給更多的人來共同承擔(dān)，讓員工更加投入地工作，產(chǎn)生了“四兩撥千斤”的強大力量。被授權(quán)者則增加了自主性，體驗到了責(zé)任心，提高了對工作的能動性，增強了自我管理能力，獲得更快的個人成長。授權(quán)為組織帶來了較高的激勵水平，高效率的團隊和滿意的業(yè)績。
如何做到有效授權(quán)？有五個步驟：說明任務(wù)；界定范圍；了解價值；給與資源；承擔(dān)責(zé)任。
第一個步驟：說明任務(wù)
授權(quán)時，不能簡單而籠統(tǒng)地告訴員工你要干什么，同時還要告訴員工什么時間去完成，花多少錢？誰參加？質(zhì)量要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)？并且雙方之間要形成共識。
比如人力資源經(jīng)理授權(quán)培訓(xùn)主管策劃并組織年底舉辦人才管理峰會，經(jīng)理和主管之間對下述幾點就要表述清楚并達(dá)成共識：
?、俜鍟仨氃?1月30日前舉辦；
?、诜鍟幕I劃成本控制在10萬元以內(nèi)；
?、鄯鍟膮⒓尤藛T為集團及下屬公司所有管理者；
?、芊鍟目傮w滿意度在85%以上。
第二個步驟：界定范圍
即將工作的一些限制和尺度向授權(quán)者說明，讓員工明確自己的工作邊界在哪里。只有界定了工作范圍，授權(quán)才會更加具體，而不至于超出授權(quán)的范圍，背離授權(quán)的初衷。
比如人力資源經(jīng)理需明確告訴培訓(xùn)主管，參加人才管理峰會的人員，僅面向集團及集團下屬控股公司，其他參股公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)不參加。
第三個步驟：了解價值
即讓員工知道做這件事情背后的意義是什么，會給團隊或企業(yè)發(fā)展帶來什么好處，以及對個人的成長有什么幫助。
比如人才管理峰會的事，經(jīng)理需要告訴培訓(xùn)主管，峰會是集團提升人才管理的標(biāo)志性事件，做好了對集團人才管理理念的提升會帶來革命性的改變；組織這場千人峰會，對自己的組織能力也是一次極大的提升，為職業(yè)發(fā)展增添籌碼。
這樣，員工就會清楚知道自己在做一件多么重要的事，這件事，對企業(yè)、團隊和自身的幫助在哪里。
第四個步驟：給與資源
要做到真正授權(quán)，讓授權(quán)的結(jié)果和預(yù)期目標(biāo)達(dá)到一致，在授權(quán)時就需要為被授權(quán)者提供資源，包括費用、物資、時間、人力，還有過程中的教練輔導(dǎo)。如果只給員工任務(wù)卻不給資源，等于一開始就失敗了。
比如培訓(xùn)主管要承辦人才管理峰會，經(jīng)理就要明確要給予主管的資源支持：一是向財務(wù)部門申請10萬元的峰會預(yù)算；二是從下屬公司中抽調(diào)三名員工來協(xié)助主管籌辦峰會；三是將本職工作移交一部分給同事，以騰出更多時間籌辦；四是去上海實地參加一場相同性質(zhì)的峰會，學(xué)習(xí)借鑒；五是經(jīng)理每周與主管開一次周碰頭會，協(xié)調(diào)相關(guān)事項。
當(dāng)主管了解了籌辦峰會有哪些資源可用的時候，就會做到心中踏實，也會更積極更到位地籌備好人才峰會。
第五個步驟：承擔(dān)責(zé)任
在說明任務(wù)、界定范圍、了解價值、給予資源之后，就到了讓員工承擔(dān)責(zé)任的時候了，它是有效授權(quán)的最后一步。
員工需要就一些關(guān)鍵細(xì)節(jié)作出承諾，比如完成這樣的任務(wù)需要多長時間，需要投入的資源有多少，資源配置的合理性，結(jié)果怎樣的，如何衡量任務(wù)完成的情況。
比如人才峰會的籌辦，人力資源經(jīng)理和培訓(xùn)主管雙方溝通后，主管對峰會的籌辦作出承諾，比如：
?、僭?1月5日前完成籌備工作；
?、谫M用成本不超過10萬元；
?、蹖Ψ鍟臐M意度負(fù)責(zé)。
這就是主管對這項授權(quán)任務(wù)的承諾，意味著他開始承擔(dān)責(zé)任了。
第七個要領(lǐng)：到位利益
在對人的管理中，薪酬激勵是最為核心的部分，華為的任正非也講：“我在華為幾十年所做的最重要的事就是分錢，把錢分好了，組織就活了。”薪酬雖然不是激勵員工的唯一手段，但是對于絕大多數(shù)員工來講，薪酬是最基本的考慮要素，是企業(yè)員工內(nèi)在最有力的驅(qū)動因素。美國著名薪酬專家米爾科維奇說：“薪酬在整個人力資源管理中，起著領(lǐng)導(dǎo)、支持變革誘因的作用。”一套行之有效并適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的薪酬分配制度是實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展屹立不倒的基本保障。
對于管理者而言，要能應(yīng)用利益分配的杠桿有效激勵員工，至少有三點管理者是要清楚并且要應(yīng)用到位的。
第一、要明確什么樣的行為和什么樣的產(chǎn)出應(yīng)給與高待遇，反之，就只能低待遇；
第二、如何評估員工的行為和產(chǎn)出是達(dá)標(biāo)的、還是不達(dá)標(biāo)的還是超出標(biāo)準(zhǔn)的；
第三、根據(jù)評估結(jié)果公平分配。誠如任正非所說：“公司的價值分配體系要向奮斗者、貢獻者傾斜，給火車頭加滿油。我們還要敢于打破過去的陳規(guī)陋習(xí)，敢于向優(yōu)秀的奮斗者、有成功實踐者、有貢獻者傾斜。”
可以說，只有做到了這三點，分配才會到位，到位的分配也才能起到調(diào)動人的工作積極性的效用，而這點恰恰又是管理者用好人的根源。
第八個要領(lǐng)：及時監(jiān)督
用好人的目的在于讓人做好事，這也要求管理者不能只問結(jié)果，不看過程。如果管理者把任務(wù)部署下去了，但一轉(zhuǎn)身卻做自己的事去了，員工如何去完成任務(wù)目標(biāo)一概不管，等到要交工作結(jié)果的時候，才去關(guān)心任務(wù)目標(biāo)到底完成沒有。如果完成了，皆大歡喜，但如果沒有達(dá)到事先想要的結(jié)果，又在最后的時刻才去發(fā)現(xiàn)，這個時候，根本就是于事無補了。
當(dāng)員工釀成錯誤的時候或完不成任務(wù)的時候才去發(fā)現(xiàn)，說明管理者平時是沒有作為的，缺乏對過程的管控與監(jiān)督。
因此，一個合格的管理者，不僅能有效的制定目標(biāo)，分解任務(wù)，也能做好過程的管控與監(jiān)督，將問題消滅在萌芽狀態(tài)。
既看結(jié)果，也問過程，管理者才能透過人更好地去達(dá)成目標(biāo)。
第九個要領(lǐng)：多元激勵
每一個員工都渴望得到肯定和認(rèn)同，一個恰當(dāng)?shù)谋頁P，一個適時的鼓勵，一個贊許的目光，都能幫助員工樹立信心，獲得進步的動力，還能激發(fā)員工的使命感和責(zé)任感，釋放出更大的潛能，達(dá)成更高的目標(biāo)。
激勵不僅僅是發(fā)工資發(fā)獎金，也不僅僅是考核當(dāng)中的加分扣分，當(dāng)員工遇到挫折，情緒低落時，我們不妨說：“不要著急，你說給我聽聽。”當(dāng)員工對完成一件新任務(wù)沒有信心時，我們可以鼓勵他說：“我相信你，你一定行。”當(dāng)員工及時處理了一個意外事件，挽回了公司的損失時，我們可以說：“這件事情你處理得很好，辛苦了，謝謝！”當(dāng)員工取得一些新的成績和進步時，我們也要由衷的贊美：“你真棒，加油！”激勵可以是一次親切的談話，一場鼓舞人心的演講，可以是一張小小的卡片，一次有力的握手，一句認(rèn)可的話語，也可以是一封熱情的賀信，一件小小的禮物……精神物質(zhì)并進，因人而異，因時而定。
當(dāng)我們的主管都學(xué)會激勵員工，我相信團隊的氛圍，團隊的士氣和團隊的戰(zhàn)斗力都會大大提升。
上述，就是我今天晚上和大家主講的管理者用好人的兩大方面。第一方面，管理者要明確職責(zé)，端正心態(tài)。要知道選對人、用好人、出績效是管理者的基本職責(zé)。同時也要善于內(nèi)省，發(fā)現(xiàn)員工不行的時候，從員工的不行中省察自身管理的不足，加以改善以精進管理水準(zhǔn)。第二方面是管理者要能掌握用人的九個要領(lǐng)：一、挖掘愿景；二、明確職責(zé)；三、匹配人職；四、設(shè)定目標(biāo)；五、制定策略；六、有效授權(quán)；七、到位利益；八、及時監(jiān)督；九、多元激勵。只有掌握了這九個要領(lǐng)，管理者才能更好的用好人。
