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導(dǎo)讀：教練育才的對象是人，每個人都有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，成長過程有不同的階段，在不同階段面對的事情和環(huán)境也會不斷地發(fā)生變化。因此，作為教練有時需要忍，有時需要狠，有時需要度。
作為管理者為什么要去培育人
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現(xiàn)在，幾乎所有的企業(yè)，無論大小，無論傳統(tǒng)制造業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)新貴，無論是國企還是民企，都已經(jīng)充分意識到管理對一家企業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動作用。隨著企業(yè)的發(fā)展，必定要發(fā)起若干的管理變革，比如著名的恒安集團(tuán)，從1985年的只有十幾人的小廠發(fā)展成今天擁有近3萬名員工，超千億港元市值的大型上市公司，靠的是什么？一次次的管理變革！恒安特別重視向管理要效益，特別關(guān)注運(yùn)營效率，不斷推進(jìn)管理變革和制度創(chuàng)新，促使企業(yè)從粗放式經(jīng)營向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。
恒安的內(nèi)部管理變革脈絡(luò)，細(xì)數(shù)不來，有這么關(guān)鍵的幾次。
第一次是98年12月，恒安在香港聯(lián)交所掛牌上市，借這次上市的機(jī)遇，聘請香港的普華永道會計師事務(wù)所為恒安做診斷，以此制定了科學(xué)的財務(wù)管理制度，并引進(jìn)ERP系統(tǒng)，使公司能做到財務(wù)的事前、事中和事后管理。
第二次管理變革的發(fā)起，主要是針對利潤逐年下滑，營銷費(fèi)用高，而企業(yè)裙帶關(guān)系泛濫，管理相對粗放的現(xiàn)狀，于2001年8月花1000萬美元引進(jìn)美國管理咨詢公司湯姆斯集團(tuán)，進(jìn)行了制度創(chuàng)新與流程再造的內(nèi)部變革，并在推行變革18個月后，恒安突破了徘徊6年的10億營收瓶頸，開始快速增長。
第三次管理變革的發(fā)起，是2008年金融危機(jī)爆發(fā)，企業(yè)如果不能挺過這次寒冬，就會消亡。此時銷售收入接近1百個億的恒安，引入了美國博斯公司再次借助外力，發(fā)起了內(nèi)部管理變革。這次變革的核心是導(dǎo)入目標(biāo)管理，在確立中長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，搭建適應(yīng)新戰(zhàn)略發(fā)展的精益管理體系和績效管理體系。5年后，實(shí)現(xiàn)了銷售翻番，營收達(dá)200多億港元，利潤達(dá)37億多港元，婦女衛(wèi)生巾、生活用紙占有率連續(xù)10年保持全國第一。
第四次管理變革，是在恒安歷經(jīng)從2002年——2014年12年的高速增長后，面臨著下一個十年還能否再續(xù)輝煌這個話題而發(fā)起的。因而，在2014年3月，攜手IBM再次啟動了以供應(yīng)鏈整合為核心的第四次管理變革。當(dāng)年12月，還同時攜手思愛普（SAP）與普華永道（PWC），打造了一個整合的、一體化、精細(xì)化的恒安營銷與供應(yīng)鏈管理體系，實(shí)現(xiàn)了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的高效運(yùn)營。
當(dāng)然，到今天，恒安的管理變革也沒有停下，2016年，再次導(dǎo)入阿米巴體系。
恒安集團(tuán)掌舵人許連捷在總結(jié)恒安30多年的發(fā)展經(jīng)歷時曾說：30年前，在安海東大街，一群對管理、技術(shù)、市場一無所知的草根，憑一腔熱情與勇氣創(chuàng)立了恒安。恒安創(chuàng)業(yè)者深知自己的短板，始終把學(xué)習(xí)與創(chuàng)新作為推動企業(yè)發(fā)展的動力。從把恒安由安海推向全國，到在香港完成上市，再到持續(xù)推進(jìn)企業(yè)的管理變革，恒安的發(fā)展每一步都是恒安人不斷追求，自我否定，自我改善，自我提升的過程。
從恒安的發(fā)展歷程來看，管理變革的發(fā)展和成功，也是一家企業(yè)成長的重要基因，也因此，很多人都在問我：“管理變革與轉(zhuǎn)型的重心到底在哪里？如何才能成功？”
我認(rèn)為，首先還在于人，在于職業(yè)經(jīng)理。一家企業(yè)管理的強(qiáng)大，背后所投射的一定是職業(yè)經(jīng)理人的強(qiáng)大，職業(yè)經(jīng)理人強(qiáng)則管理強(qiáng)，這是毫無疑問的。
但從我的經(jīng)驗(yàn)來看，當(dāng)前大大小小的企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人偏業(yè)務(wù)偏技術(shù)的居多，有整體管理素質(zhì)的還比較少。
具體表現(xiàn)，首先在角色的意識不夠明朗。很多職業(yè)經(jīng)理人在管理的位置上，卻還習(xí)慣于擼起袖子自己干。如果不善于整合資源，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去做事，那是很難高效去達(dá)成組織目標(biāo)的。
其次是管理與領(lǐng)導(dǎo)技能普遍欠缺。我這里所說的管理主要是針對“事”的。管理要好，管理基礎(chǔ)一定要夯實(shí)。具體而言，管理者面對所管理的崗位，能不能做到職責(zé)清晰？知不知道每個崗位最終要創(chuàng)造出什么價值成果？知不知道用什么方法去衡量每個人是否創(chuàng)造了價值？并且讓每個人享受到與創(chuàng)造價值相匹配的薪酬待遇。綜合來說，就是要具備打造管理價值創(chuàng)造鏈的技能，有三個點(diǎn)：價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。這三點(diǎn)管理者有沒有理清楚，將直接影響到管理基礎(chǔ)?；A(chǔ)不牢，地動山搖，內(nèi)部管理必然是混亂和無序的。
而領(lǐng)導(dǎo)主要是針對“人”的，對人這一塊，管理者在這四點(diǎn)上要有扎實(shí)的基本功。第一點(diǎn)，如何做到慧眼識人。選不對人，事情再清晰，都沒用；第二點(diǎn)，如何做到高效用人。8小時上班，管理者可以做到讓員工在工作狀態(tài)幾小時？積極工作的員工，管理者又如何確保員工能高效的將事情做對？會不會用人，直接影響了產(chǎn)出；第三點(diǎn)，如何做到科學(xué)育人。沒有企業(yè)能做到100%的人崗匹配，面對不符合崗位要求的員工，管理者如何確保員工能成長進(jìn)步？面對已符合崗位要求的員工，又如何讓他的能力能得到進(jìn)一步的發(fā)展，以達(dá)到更高崗位的要求？而部門內(nèi)所有的關(guān)鍵崗位，是否能有合適并培育出合格的接班人？第四點(diǎn)，如何做到真情留人。優(yōu)秀的管理者，其手下員工的流動率一般比較低。管理者不但要帶領(lǐng)員工做事，而且還要有本領(lǐng)留得住員工，特別是關(guān)鍵崗位的骨干員工。
第三是協(xié)作意識和策略比較弱。一個好漢三個幫，任何職業(yè)經(jīng)理人的成功，僅靠所管理部門員工的努力那是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要能取得跨部門相關(guān)業(yè)務(wù)單元的支持與配合，這就是橫向協(xié)作。
事實(shí)上，高明的管理者往往有本事做到讓自己所管轄的部門完全進(jìn)入自主管理的狀態(tài)，不必太多的操心，而自己呢，則能轉(zhuǎn)身投入去做橫向協(xié)作的事情。
不過現(xiàn)實(shí)呢，很多管理者卻在部門事務(wù)上焦頭爛額，而協(xié)作的事都是出了事故或達(dá)不成目標(biāo)的時候，才去指責(zé)說這是某某部門的工作不力導(dǎo)致我們事情受到影響。部門和部門的存在，不是為了協(xié)作而生，最終卻成了互相推卸和指責(zé)的出口，這不免令人啼笑皆非，也暴露出管理者意識和技能的深度欠缺。
所以，管理要成功，首先要能保證管理者能進(jìn)入角色并提升管理技能。否則，任何的管理變革都將流于形式。
那么，管理者如何進(jìn)入管理角色？要提升什么樣的管理技能？
管理者要進(jìn)入管理角色，首先要搞清楚管理者到底是干什么的。
07年，我在上海的浦東參加一場人力資源管理沙龍。期間，西門子的一位人力資源總監(jiān)在介紹他的成功經(jīng)驗(yàn)。這位仁兄在跨國公司做了十年的人力資源總監(jiān)，在滬是小有名氣的。當(dāng)時參加沙龍的一位同行問他：“您十年的成功經(jīng)驗(yàn)是什么？”這位仁兄回答說：“無他，我只是花了80%時間在搞定我的同事而已。”這里的同事指的是與他同級別或更高級別的其他部門的領(lǐng)導(dǎo)或分管領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然包括他的老板。發(fā)問者當(dāng)時就很驚訝：“你把80%的時間花在別處，那您的部門不要管理了？”這位總監(jiān)一聽就笑了：“如果我的部門管理需要我花80%的時間，那我就沒辦法成功了。”發(fā)問者更加好奇了：“為什么？”這位人力資源總監(jiān)說：“一個部門最終的成功不可能僅靠本部門的努力就可以，需要相關(guān)部門的理解與支持，而如何取得其他部門的理解和支持，部門負(fù)責(zé)人必須能有時間更多地去進(jìn)行深入溝通交流。”發(fā)問者又問：“那你部門的工作如何開展？”人力資源總監(jiān)說：“很簡單，確保每一位下屬比自己更優(yōu)秀。比如我手下的招聘經(jīng)理，他的招聘理念和技能一定要超越于我，否則我用他干嘛呢？”
說實(shí)在的，聽完西門子這位人力資源總監(jiān)縱論他的成功之道，我的確為他發(fā)自內(nèi)心的喝彩。因?yàn)樗嬲懒巳绾伟缪莺靡晃还芾碚?，有清晰的角色認(rèn)知，這尤其可貴。
大家知道，管理者的首要使命是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去達(dá)成組織目標(biāo)。那么，團(tuán)隊(duì)的成員包含了哪些對象，毫無疑問的，一定離不開這四種人：
第一種人是：屬員，也是管理者的直接或間接下屬
只有這部分人首先都能各司其職、盡力盡為，才能通過大家之力實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)。
第二種人是供應(yīng)商
部門的工作僅僅是靠部門成員的全力以赴，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。比如說生產(chǎn)部門，僅靠生產(chǎn)線上工人的努力，但沒有采購部門的原材料及時保質(zhì)地供應(yīng)，“巧婦難為無米之炊”，最終的工作也是無法完成的。而采購部門無疑就是生產(chǎn)部門的供應(yīng)商，也是生產(chǎn)部的需要整合的團(tuán)隊(duì)成員之一。
第三種人是客戶
任何部門的工作產(chǎn)出，最終能否產(chǎn)生價值，也就是說部門工作能否到位的達(dá)成，完全取決于部門所服務(wù)客戶的滿意度。能達(dá)到或超越于客戶的需求，客戶自然就會滿意，反過來說部門的工作自然就達(dá)到了好的結(jié)果。而如何洞悉客戶的要求并設(shè)法滿足客戶，這個過程，也是整合團(tuán)隊(duì)，做好團(tuán)隊(duì)工作的重要一環(huán)。比如上述所講的生產(chǎn)部門，其客戶當(dāng)然是銷售部門，生產(chǎn)部門只有能洞悉銷售部門對產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量的要求，并想盡辦法去滿足，才能最終履行生產(chǎn)部門的應(yīng)盡責(zé)任。
第四種人是資源支持者
大家都知道任何一個部門的工作要能有效開展，領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持非常必要。比如，生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)是老板，那么，老板就是生產(chǎn)部門最重要的“資源支持者”。從生產(chǎn)角度去看，設(shè)備要進(jìn)行周期性大修和維護(hù)，才能滿足生產(chǎn)的需求。但老板沒有理解為何要大修，他就不會重視，不重視往往就不支持，所以本來要對設(shè)備進(jìn)行大修的，老板覺得這樣費(fèi)成本，不支持大修甚至不修。在當(dāng)時，老板這一關(guān)是過了，但最后設(shè)備因?yàn)闆]有進(jìn)行應(yīng)該進(jìn)行的大修或維護(hù)罷工了。一旦設(shè)備罷工，生產(chǎn)任務(wù)從何談起？那時，難道老板會說當(dāng)時是因?yàn)槲也煌庠O(shè)備大修而造成的嗎？十有八九首先要生產(chǎn)經(jīng)理承擔(dān)完不成任務(wù)的責(zé)任吧。所以，部門負(fù)責(zé)人如果不知道該如何整合“資源支持者”這支重要的團(tuán)隊(duì)成員，到最后，也必然影響了部門工作，影響了一個管理者最終價值的實(shí)現(xiàn)。
顯然的，上述管理者應(yīng)該要整合的團(tuán)隊(duì)成員中，除了屬員，還有供應(yīng)商、客戶和資源支持者，還需要管理者親力親為，投入大量時間去作協(xié)調(diào)、溝通、協(xié)作等事項(xiàng)。這就要求管理者能從部門具體瑣碎的事項(xiàng)及屬員管理當(dāng)中解脫出來，而去處理部門周邊團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，比如供應(yīng)商、客戶和資源支持者。如果按時間分配的話，一個成熟的管理者，應(yīng)該把80%的時間花在處理和整合周邊團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系上，只能分配20%的時間去處理部門事項(xiàng)和屬員管理。如果在部門內(nèi)部投入了大量的精力，那么對周邊團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系的處理上必然出問題，最后也影響了部門工作的有效達(dá)成，影響了一個管理者的最終成就。
我在很多企業(yè)碰到的一種現(xiàn)象，不知您所在的企業(yè)及您本身會不會也同樣存在。比如年終進(jìn)行考核的時候，生產(chǎn)部門因?yàn)闆]有達(dá)到任務(wù)目標(biāo)而面臨年終獎金拿不到的結(jié)局。這時，生產(chǎn)部門的經(jīng)理就不服氣了，向總經(jīng)理投訴：“老板，您扣我們獎金沒道理啊，我們的業(yè)務(wù)完不成，不是我們不努力啊。您看我們每天都在加班加點(diǎn)，我們部門哪個人不是累得半死？我們這樣拼命還完不成任務(wù)是因?yàn)椴少彶坎少彽脑牧喜缓细癜?，沒有原材料，我們拿什么去生產(chǎn)呢？所以，生產(chǎn)任務(wù)完不成，這不是明擺著的，采購部門不得力啊。他們的錯怎么要我們?nèi)ケ澈阱伳兀?rdquo;
如果是一個糊涂的老板，生產(chǎn)經(jīng)理這么一抱怨馬上會想：“是啊，這的確是采購不力。”轉(zhuǎn)而就去扣采購部門的獎金了。那么，從此以后，企業(yè)推諉扯皮不負(fù)責(zé)任的組織亂象就會層出不窮。
如果是一個高明的老板，面對生產(chǎn)經(jīng)理的抱怨，馬上就給頂回去了：“當(dāng)然要扣你的獎金，為什么等到任務(wù)無法完成了，你才指責(zé)是采購部門的責(zé)任？平時干嘛去了？”言下之意是，扣你平時不作為的獎金。當(dāng)然，扣完生產(chǎn)部門的不等于就放過了采購，采購也要追責(zé)，為什么采購的原材料會不合格，直到找到問題根源將問題消滅為止。
而高明老板這樣處理問題的方式，顯然不是簡單的扣獎金這件事本身，而是導(dǎo)向明確管理者的一個基本責(zé)任：平時務(wù)必要做好跨部門的橫向溝通與協(xié)作。否則，就是管理者的不作為。
所以，如果一個部門負(fù)責(zé)人，平時不把大量的的時間花在跨部門的溝通和協(xié)作，處理好與供應(yīng)商、客戶、資源支持者的關(guān)系，那樣是很難出成效的。
這里面關(guān)鍵的問題在于，管理者如何能從部門瑣碎及屬員管理中解脫出來，從而有時間和精力去做好跨部門協(xié)作的事呢？
沒有第二條路走，只有首先讓部門內(nèi)每一個崗位的任職人，有能力去承擔(dān)各自崗位的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)讓人人進(jìn)入“自主管理”的部門良性運(yùn)轉(zhuǎn)，才能讓自己從部門中解脫出來，去整合周邊資源，助力部門成功。在中華傳統(tǒng)文化中，有一本書叫《道德經(jīng)》，作者是老子。《道德經(jīng)》有一段話是這樣的：“太上，下知有之。其次，親而譽(yù)之。其次，畏之。其次，侮之。”翻譯過來就是：最高層次的領(lǐng)袖是大家只知道他的存在，但不知道他在做什么，稱為“無形領(lǐng)袖”；次一層的是受老百姓愛戴的領(lǐng)袖，也叫“自然領(lǐng)袖”或“魅力領(lǐng)袖”，再次一層的是令人害怕的領(lǐng)袖，最低層次的則是被人憎恨的領(lǐng)袖。作為管理者，我們當(dāng)然也追求稱為“無形領(lǐng)袖”：不要你過多的操心，下屬就會主動幫助你把事情做好。
如何讓下屬主動作為？管理者的身上一定要具備一種最基礎(chǔ)的能力，這種能力就是教導(dǎo)下屬成長，使下屬從不行到行，行到優(yōu)秀轉(zhuǎn)變的能力。
好，到此，我就把今晚第一個主題：作為管理者，為什么要去培訓(xùn)人，分享到此，現(xiàn)在進(jìn)入第二個主題：
作為管理者，如何培育人？
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首先，管理者一定要有培育人的意識。不要認(rèn)為教導(dǎo)人的成長是公司或者是人力資源部門的事情。人若不行，你人力資源部組織去培訓(xùn)啊，跟我有什么關(guān)系呢？
譬如，著名的美國電話電報公司，他們的培訓(xùn)理念就是70/20/10機(jī)制，即一個人在崗位要得到有效提高，70%其實(shí)來自于工作。工作對人最大的回報不僅僅是工資和獎金，還能促進(jìn)人的能力提升；20%來自于上級領(lǐng)導(dǎo)的教練；10%來自于企業(yè)統(tǒng)一組織的培訓(xùn)。這也可以看出，在美國電話電報公司，對管理者要承擔(dān)教練責(zé)任是有明確要求的。另外一個企業(yè)是大家熟知的海爾。張瑞敏也要求他的管理者，要學(xué)會經(jīng)營人而非管理人，經(jīng)營人的中心思想是要“幫助下屬成長”。用張瑞敏的話說就是：一個員工本身素質(zhì)的高低不是管理者的責(zé)任；但一個員工在管理者手下做事，他的能力不能得到有效提升，就是管理者的責(zé)任。
剛才第一部分的內(nèi)容，我作了詳細(xì)闡述為什么管理者要培訓(xùn)人?，F(xiàn)在再講美國電話電報公司及海爾的例子，旨在說明一點(diǎn)：管理者要能掌握培育人的技能，首先觀念上一定要轉(zhuǎn)變，要知道，培育下屬的能力，這就是管理者應(yīng)盡的責(zé)任，是必須要承擔(dān)的職責(zé)。
觀念轉(zhuǎn)變了，那么，管理者在育人方面要具備什么樣的技能？向大家推薦一個本人在研究上千家企業(yè)后形成的“管理者育人三三制”理論及實(shí)踐框架。
所謂的“三三制”即“三個內(nèi)容，三條路徑及三個步驟”。
三個內(nèi)容是“價值觀培育、知識培育及技能培育
價值觀的培育，解決人愿不愿意干，用不用心干的問題，知識的培育和技能的培育是解決人能不能干的問題。如果一個人知識很豐富，技能也很到位，但是其價值觀不正，沒有責(zé)任心，縱使這個人知識再豐富，技能再到位，如果他不愿意干活或應(yīng)付著干活，最終也無法幫助我們創(chuàng)造價值。
所以，管理在育人這塊，不僅僅只是傳授知識經(jīng)驗(yàn)，培育下屬的技能，同時要為下屬灌輸正能量。香港李錦記集團(tuán)的第四代傳人也是無限極的掌舵人李惠森，他不但在經(jīng)營企業(yè)方面取得了傲人的成績，打破了中國企業(yè)“短命”的魔咒，而且自己的生活也十分健康、輕松和快樂。他是如何做到“魚和熊掌兼得”的呢？
跟他所推行的“自動波領(lǐng)導(dǎo)模式”是緊密相關(guān)的。“自動波”是廣東話對汽車“自動檔”的俗稱，李惠森借此來形容即便企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不在，大家也能各司其職，朝著一個方向努力，就像駕駛“自動檔”汽車一樣。也因此，李惠森極力要求他企業(yè)的各級管理者都成為“教練”，并一再強(qiáng)調(diào)：“作為教練不僅要能培育員工的技能，傳授知識和經(jīng)驗(yàn)，更重要的是激發(fā)員工的斗志，放大員工的夢想，樹立員工‘贏’的信念。”
李惠森這里講的“贏”，就是其倡導(dǎo)的價值觀之一，指的就是保持“贏”的心態(tài)，不斷突破勇于創(chuàng)新，永不封頂，凡事都要做到最好，敢于追求夢想，不斷挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。
技能和知識的傳承所產(chǎn)生的力量往往只是一時的，而價值觀的宣導(dǎo)所激發(fā)出的潛能常常是出人意料的，且長盛不衰。
所以，在各級管理者擔(dān)當(dāng)教練的角色，進(jìn)行育才的過程中，不能僅僅只有知識和技能的，還要有價值觀的宣導(dǎo)，三者要能平衡推進(jìn)才能使員工及公司健康發(fā)展。
三條路徑是“上崗培訓(xùn)，適任培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)。”
員工剛一上班，作為管理者首先要對其做好“上崗培訓(xùn)”，以讓他能更快速地進(jìn)入工作。上崗培訓(xùn)的側(cè)重點(diǎn)在于使員工明確崗位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和要掌握的相關(guān)知識，比如崗位要了解和掌握的產(chǎn)品知識、公司制度、工作標(biāo)準(zhǔn)及工作流程等。員工只有首先明確了這些，才能保證更快地上手工作。
“適任培訓(xùn)”一般在員工到崗半年后進(jìn)行。通過半年觀察，首先管理者要以崗位的勝任素質(zhì)要求與崗位的任職人逐一進(jìn)行比較，看看什么達(dá)到了什么沒達(dá)到，針對沒達(dá)到的部分，應(yīng)該如何做，才能使人從不符合要求到符合要求轉(zhuǎn)變，從不勝任到勝任轉(zhuǎn)變。“適任培訓(xùn)”，最講究的是“因材施教”，做到“缺什么，補(bǔ)什么”。
“發(fā)展培訓(xùn)”要解決的是讓員工從“行”到“優(yōu)秀”的轉(zhuǎn)變。比如一個大學(xué)畢業(yè)生剛進(jìn)公司，在技術(shù)員這個崗位任職。管理者通過“上崗培訓(xùn)”和“適任培訓(xùn)”這兩個階段的培育后，大學(xué)畢業(yè)生在“技術(shù)員”這個崗位就會實(shí)現(xiàn)從“不行”到“行”的轉(zhuǎn)變。等這個大學(xué)畢業(yè)生能非常嫻熟非常從容地在“技術(shù)員”這個崗位發(fā)揮時，上級就要拿“技術(shù)員”上一個崗位，比如“工程師”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量這位大學(xué)生，看他與“工程師”這個目標(biāo)崗位比較后，哪些條件具備了，哪些條件沒具備，針對沒具備的條件，再因材施教。一旦達(dá)到了“工程師”的條件，這位大學(xué)畢業(yè)生也就可以從“技術(shù)員”崗位晉升到“工程師”崗位任職了。通過這樣的培育，讓人有了發(fā)展的能力，也為企業(yè)的發(fā)展源源不斷提供了人才。
而“三大步驟”又是什么呢？即“需求、培育和轉(zhuǎn)換”
首先管理者要通過人才盤點(diǎn)及績效評估等方法，發(fā)現(xiàn)下屬的不足，明確下屬的培育需求，做到因材施教。其次在教的過程也就是培育的過程，要做到多種方法的綜合應(yīng)用，比如說師傅帶徒弟，手把手的方式，鼓勵自學(xué)的方式，給與鍛煉機(jī)會，績效反饋等等的方式。以豐富多樣各種“教”的方式促進(jìn)員工能迅速彌補(bǔ)“短板”，實(shí)現(xiàn)“教”的效果。大家也都知道成人學(xué)習(xí)有個著名的“三個一”：“一聽就懂，一看就會，但一轉(zhuǎn)身就忘了”。教練教練不能光教不練，教了還要練，也即第三步驟“轉(zhuǎn)換”的動作要跟上，否則有可能白教。
關(guān)于管理者培育技能方面的經(jīng)驗(yàn)，在最后，我再向大家推薦香港李錦記掌舵人李惠森的三個口訣“忍、狠、度”。
教練育才的對象是人，每個人都有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，成長過程有不同的階段，在不同階段面對的事情和環(huán)境也會不斷地發(fā)生變化。因此，作為教練有時需要忍，有時需要狠，有時需要度。
忍指的是在教練育才的過程中，當(dāng)看到員工出現(xiàn)一些偏差、失誤，沒有達(dá)到預(yù)期時，我們要先“忍”住，不要馬上叫?；蛘咧赋鰡栴}，而是選擇一個合適的時機(jī)再提醒他。忍就是要給員工發(fā)揮的空間，而不是時時刻刻打斷員工，每一件事都去干預(yù)。在這樣的成長過程中，員工的體會更深，學(xué)習(xí)的知識更多，也會擁有更多自信，表現(xiàn)得更加優(yōu)秀。這才符合教練育才的出發(fā)點(diǎn)，也避免走回權(quán)利和控制的“傳統(tǒng)模式”。
狠就是在培養(yǎng)人才的過程中，始終堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，如果發(fā)現(xiàn)一些原則性問題，我們就不能用“忍”而是要用“狠”。沒有原則就沒有要求，也就沒有標(biāo)準(zhǔn)，大家不清楚什么是對的，什么是錯的，哪些能做，哪些不能做，哪些是絕對不能觸碰的“底線”。原則被打破一次，就會被不斷打破，讓企業(yè)陷入“無序”的狀況。
度是“量度”。一個出色的教練應(yīng)該更多地關(guān)注員工，主管的成就感主要來自員工的成長和團(tuán)隊(duì)的成功。這就要求主管能夠站得更高，關(guān)注大局，著眼未來，敢于用比自己能力強(qiáng)的人，欣賞差異，為員工創(chuàng)造展示才能的機(jī)會，幫助員工成長，讓下屬當(dāng)冠軍，讓團(tuán)隊(duì)獲得成功。這些都體現(xiàn)了主管的“量度”。
“忍、狠、度”是一門教練需要掌握的藝術(shù)。什么時候該忍，什么時候該狠，什么時候該表現(xiàn)量度，都需要因人而異，因地制宜。只要我們圍繞著出發(fā)點(diǎn)和共同目標(biāo)換位思考，用心體會，靈活應(yīng)用，就能掌握好“火候”把握好“度”。
好的，上面所述就把管理者應(yīng)該理解和掌握的培育技能梳理了一個脈絡(luò)，這個脈絡(luò)的落腳點(diǎn)就是培訓(xùn)的“三三制”，三個內(nèi)容：價值觀培育、知識培育和技能培育；三條路徑：上崗培訓(xùn)、適任培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)；三大步驟：明確需求、實(shí)施培訓(xùn)和結(jié)果轉(zhuǎn)換。這個培訓(xùn)的三三制理解了，管理者培訓(xùn)技能的提升就有了基礎(chǔ)。
