MBA資訊：為什么你知道很多管理理論卻還是做不好管理？

其實原因非常簡單，因為你還不知道阿吉里斯，不了解組織防衛(wèi)理論，不懂得組織如何學(xué)習(xí)。


存在問題，但給出的解決建議所起的作用卻是南轅北轍;又或者給出的建議太抽象，很難運用到實際中，但從表面上卻看不出來。這位管理學(xué)大師，就是克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)。

在中國的管理學(xué)教科書中，被譽為“當代管理理論大師”的阿吉里斯可能不是最出名的。但是，如果想要了解管理思想的前沿，他一定不能被忽略。在眾多的管理學(xué)大師中，他著作等身、得獎無數(shù)，還有數(shù)不完的榮譽頭銜。作為哈佛大學(xué)教育學(xué)院和商學(xué)院的教授，他有30多部著作，300多篇論文。你肯定知道彼得·圣吉和“學(xué)習(xí)型組織”，但你可能不知道，阿吉里斯才是“組織學(xué)習(xí)”理論的奠基者。而他提出的“組織防衛(wèi)理論”，正是能夠開啟許多管理迷思思之門的金鑰匙。

作為一位管理學(xué)大師，阿吉里斯的理論體系完備而嚴謹，但也因其思想的深邃、理論的深奧而顯得比較艱澀。為便于理解，我們用簡單的例子來描述。

在組織中，通常會有這樣的鏈條：

這是一個完美的鏈條，也是一個理性的鏈條。如果組織中的問題，都能這樣理性而完美地解決，那么組織管理就變得非常簡單。

比如：出現(xiàn)問題(士氣不高)——查找原因(溝通不足)——改變做法(加強溝通)——不會再犯(士氣提高)

然而，問題就是，這個鏈條上的每個環(huán)節(jié)，因為摻雜了個體的人性(如：動機、情緒、人格)和組織的個性/模式(如：價值觀、文化、組織結(jié)構(gòu))，變得異常微妙而復(fù)雜。

1出現(xiàn)問題——查找原因：組織防衛(wèi)的雙重疊嶂阻礙歸因

任何一件事情發(fā)生，都有多種原因可以歸咎，內(nèi)部的還是外部的，暫時的還是長期的，可控的還是不可控的，你的、我的還是他的。如何歸因，就涉及到歸責(zé)和追責(zé)。對事不對人，是管理倡導(dǎo)的一種理想狀態(tài)，現(xiàn)實中很難做到如此理性。即使上級以為自己能做到，下屬也會心存后怕(比如相信“即使領(lǐng)導(dǎo)表面不說，心里也會給我記一筆黑賬”。)

如果一個人想要在一個組織中長期生存和發(fā)展，對于任何消極事件(比如：客戶不滿、項目失敗、績效未完成)，涉及到分析原因，個體最害怕哪種呢?首先害怕道德歸因，其次害怕能力歸因。也就是說，擔(dān)心會被組織認定自己能力不行。

所以，歸因往往會演變成一場博弈：推卸責(zé)任和逃避責(zé)任、施加控制和逃避控制、獲得功勞和防止別人獲得功勞。在這樣的博弈中，欺騙、搶先指責(zé)、設(shè)置障礙、放煙霧彈、偽裝等策略“粉墨登場”。同時，這些博弈又要做得表面上“冠冕堂皇”，所以還會有對這些策略的偽裝，常常會阻礙探詢者對事件原因的調(diào)查、對失敗事件的歸因。

這種博弈背后的“操縱者”就是組織防衛(wèi)。組織防衛(wèi)是個體在面對困難或威脅時所產(chǎn)生的一種自我保護反應(yīng)。它一旦出現(xiàn)，就會阻斷對困難或威脅的深層探究，使得參與者無法發(fā)現(xiàn)困難或者威脅產(chǎn)生的根本原因。

除了“害怕失敗被歸因于能力”，更復(fù)雜的一種是，當事人自我概念完美，自我感覺良好，拒絕檢驗，抗拒真相，如同入戲太深，自己都被自己的感動了，以為那就是真的。他不是為了騙你、為了推卸責(zé)任而那樣說的，而是他心里真的就那樣認為了。

一種是為了逃避責(zé)任(“你不能認為我有錯”)，另一種是自己真的那樣認為(“我對你錯”)，兩種都是防御，目的就是“讓你找不到”。于是，管理問題的真實原因總是找不到，或者被掩蓋。

在實際管理中，第一種“逃避責(zé)任”，更多發(fā)生在下級對上級的防御;第二種“我對你錯”，除了在下級身上，還會發(fā)生在管理者身上。比如，對于一個失敗的項目，下級為了逃避責(zé)任、逃避能力的負面評價，會歸咎于他人、歸咎于客觀原因、歸咎于上級給的支持不夠。而篤信“我對你錯”的上級，則覺得下屬很難纏。所以，對管理者來說，當你開始歸咎于人，就要警惕組織防衛(wèi)的發(fā)生。

2查找原因——改變做法：自我價值的深度催眠阻礙行動

找到原因了，你以為就能對癥下藥馬上改好嗎?未必。就像醫(yī)生給病人看病，找到了病因，給他開了藥，但是病人自己沒有認識到問題，覺得我沒病，所以他回去后并不吃藥，但是為了應(yīng)付你檢查，他把藥片含在舌頭下，等你走了再吐出來，還被害妄想認為你在迫害他(參考電影《禁閉島》)。最后醫(yī)生也沒自信了，是不是自己診斷錯了，開錯藥了，要不怎么治療那么久都沒好呢?于是又開始新一輪的檢查。如此進入惡性循環(huán)中。

管理中也是一樣，本該理所當然的“原因——做法”的遞進，究竟被什么給阻斷了?

一種是防御引起的動機缺乏。人要想“吃一塹長一智”，必須接受自己“錯了”這一事實，必須承認自身在相關(guān)方面具有局限性，并且愿意改變自我，從而不再“重蹈覆轍”。管理變革、創(chuàng)新、新制度，不論是管理者自己做的，還是請外部咨詢顧問做的，都可能讓下屬根本沒有“遵醫(yī)囑吃藥”，因為下屬認為，問題和責(zé)任根本不在我，憑什么“領(lǐng)導(dǎo)生病我們吃藥”?

例如，如果管理者王亮“得知”老板對其工作不滿意，因此感到“自我價值”受到了威脅。在這種情況下，他會自我防衛(wèi)說老板“有意為難他”或者“老板眼光有問題”，這使他不得不進一步尋找“理由”或“證明”為自己辯解。久而久之，王亮就開始為自己層層設(shè)防。這對于了解問題原因并且從根本上解決問題毫無幫助，就像鴕鳥把頭埋進沙子里，只能讓它眼不見為凈，卻并不能減少外來攻擊的危險性。

另一種情況更加復(fù)雜，即使當事人接受了“錯在我”的歸因，并且也有想要改變的動機，但是他去實際做的時候，仍然會效果不好。這種原因，阿吉里斯用兩個很重要的概念——“信奉理論”(espoused theory)和“實用理論”(theory-in-use)的脫離來解釋。“信奉理論”，指用來為特定行動模式辯解或辯護的行動理論，可以理解為“嘴上說的、心里想的”;“實用理論”，是指行動中實際表現(xiàn)出來的理論，可以理解為或“實際做的”。

個體的信奉理論常常與他們的實用理論背道而馳，即“做的”跟“想的說的”不一致。一個人可能會認為自己在按照某種“原則”或“規(guī)則”行動，但他表現(xiàn)出的實際行為卻可能與之不一致，盡管他自己可能并未意識到。比如，某人可能心里很認同要傾聽下屬的意見，但他實際上卻不是這樣做的。這種對自己的所作所為不自知，是一種更復(fù)雜的組織防衛(wèi)，甚至他還以為他是為了對方好。

為了揭示這種“做的”和“說的想的”不一致，阿吉里斯創(chuàng)造性地用了一種稱為“左手欄”的方法，將一張紙劃分為左右兩欄，右邊寫下實際的說法、做法，左邊寫下內(nèi)心真實的、但是沒有說出口的想法。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，很多管理者在進行管理溝通時，內(nèi)心有很多負面的、消極的判斷，這些判斷不會說出口，沒有機會進行質(zhì)詢和檢驗。例如，

“他對問題根本就不了解”

“他在故意裝傻，他非常明白我在說什么。”

“我真的在努力跟他溝通，但我開始感到根本就沒法繼續(xù)下去。”

“左手欄”的這些想法和感受充分體現(xiàn)了組織防衛(wèi)的特點：在措辭上，既不想讓別人不高興，在目的上，又希望能說服他們改變主意。但是，這樣充滿防衛(wèi)的對話，不僅沒能達到目的，往往還會適得其反，不僅讓對方感到不快，而且還促使對方更加堅持己見。

以溝通為例，單純強調(diào)要傾聽、要坦誠、要開誠布公，這種“要怎樣做”“應(yīng)該怎樣做”的建議是不能解決實際問題的。面對對方，是否把自己“私底下”的想法直言不諱地說出來?如何說?會不會場面很尷尬?會不會起沖突?得罪了領(lǐng)導(dǎo)后果會不會很嚴重?

很多管理者認為，對于令人不快、尷尬的話題，繞彎子、賣關(guān)子、留面子，不要捅破窗戶紙，要用各種迂回“技巧”，希望能夠曲徑通幽，希望對方能夠心領(lǐng)神會，并且接收或感謝自己的這番“良苦用心”，順著自己設(shè)計好的談話路線，達到自己的預(yù)期目的。就如錢鐘書在《圍城》里說，當一個女生向一個男生借一本書的時候，只有傻子才會以為她只是借一本書。然而，管理與男女戀愛不同，這種“曖昧”的實際效果往往南轅北轍、事與愿違。管理者會感覺到，對方就像聽不到自己的潛臺詞和話外音一樣，始終繞著走，不能觸及實際問題，雙方的耐心在這種冗長的“猜心游戲”中被消磨殆盡，最后不歡而散、無果而終。然后溝通雙方對對方的評價都更加負面，上級認為下級推諉責(zé)任、油鹽不進，下級認為上級裝模作樣、笑里藏刀，“難以溝通”這個預(yù)言在組織防衛(wèi)的模式中完成了一輪自我實現(xiàn)。

對這兩種組織防衛(wèi)，阿吉里斯開出了一劑稱為“組織探詢”的“藥方”。每個人都把自己的思考明白地說出來，接受公開檢驗，創(chuàng)造出一種不設(shè)防的氣氛。例如：在探詢別人看法背后的推論前，先陳述自己的看法并說明自己的假設(shè)與推論，“我的看法是這樣。我是怎樣產(chǎn)生這個看法的。你看我的推論有沒有破綻?你是否有不同的證據(jù)或不同的結(jié)論?”

又如，當我們不贊同別人看法的時候，習(xí)慣性的反應(yīng)是更努力地為自己的看法辯護。這樣做或許并無敵意，但常使討論中斷或兩極化，得不到真正的合作關(guān)系。如果能夠先請別人更詳細地說明他的看法，或這種看法是如何形成的，就能使談話進行得更有建設(shè)性和成果性(比如：“從你說的話，我覺得你似乎想要表達XX的意思，這是我的直觀感覺，不一定對，想說出來跟你討論”)。

也就是我們在溝通中，當大腦中不由自主地、下意識地想要給別人下消極判斷或作負面結(jié)論前，先努力按捺自己的這種“自動化反應(yīng)”，不要急于下判斷，給對方一個清晰表達的機會，而且要學(xué)會如何引導(dǎo)對方清晰表達出客觀、可檢驗的信息，認真傾聽并與對方就這些信息進行討論、探詢和檢驗。相互探詢的本質(zhì)，就是關(guān)注問題或任務(wù)，勝過關(guān)注自己的自尊或面子，愿意承認自己思維中的缺陷或局限，并表達知錯必改的意愿。這是一種溝通的技巧，更是一種自我提升的修煉