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導讀：承擔的責任大，收獲的利益也越大。短時期、局部可能會出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象。但從長期和全局看，這二者必須平衡，否則組織的發(fā)展會受到負面影響，組織的目標必不能達成。
管理學大師德魯克曾說，如果用一個詞來描述管理的本質(zhì)就是“責任”，用兩個詞來描述就是“責任、責任”，用三個詞來描述就是“責任、責任、責任”?？梢姡熑沃诠芾硎呛蔚戎匾?，承擔責任是管理者的第一要義，對管理者最根本、最起碼的要求就是能夠負責。但責任的涵義是什么，管理者該對什么負責？對誰負責？怎樣才算負起了責任？人們對這些問題的認識卻相差甚大，有的人認識片面，有的人甚至產(chǎn)生了很大的誤解。
用“認真的態(tài)度”模糊了負責的本質(zhì)
有人認為做事認認真真，一絲不茍就是負責；有人認為加班加點，勤勞肯干就是負責；有人認為愿意或主動接受任務就是負責。這些觀念表面看起來是很對的，但實際上是偏頗的。
教科書或一般的領導者在談到責任時，幾乎都用一句話表述，即“認真負責”，久而久之，在多數(shù)人的頭腦中形成了“認真=負責”觀念。“認真負責”其實包括兩個意思：認真，講的是態(tài)度，是一種姿態(tài)；負責，其本意是要對結(jié)果負責，由于這句話連在一起使用，于是在人們心目中形成了“認真=負責”的觀念，認為只要做事認真就算我負責了，而沒有更進一步想清楚對什么負責。
作為管理者，必須明白他要對結(jié)果負責，而不是其它。做事的態(tài)度、行為和過程只是達成結(jié)果的條件，不能用態(tài)度、行為和過程來代表結(jié)果，畢竟它們是兩件事。達成預期的結(jié)果才是對結(jié)果負責。
管理者必須追求結(jié)果，只有在規(guī)定的期限內(nèi)、在既有條件下、達成預期的目標和結(jié)果，才能算是一個合格的管理者。對結(jié)果負責必須成為所有管理者的工作信條，成為潛意識中的觀念，無須提醒警示，就象血液靜靜地在身體里流趟，哪里需要就到哪里，自然而然地進行。
對結(jié)果負責概念模糊的人常有以下表現(xiàn)：
?。?）總是強調(diào)自己工作的辛苦性，工作的難度如何如何大，做了多少多少的努力，加了多少多少的班?？傁胗霉ぷ髁俊⒂霉ぷ鲿r間來代替結(jié)果，證明自己是負責的，換取別人的同情與寬容。
?。?）推脫責任。出了問題，趕緊撇清自己，申明與自己無關(guān)，證明自己的清白?？偸钦f下面的員工誰誰的工作能力不夠，積極性不高，性格有缺陷等。“我總是跟他們強調(diào)，跟他們說，要他們努力，要他們注意，他們就是不聽”等等是他們的口頭禪。
?。?）找客觀理由，把問題歸因于外在事物或客觀原因。如經(jīng)濟環(huán)境不好，政策或制度限制太多，競爭對手太強等等。
用“對組織負責”的概念泛化了責任對象
必須明確負責的具體對象
我們常常聽到管理者振振有詞地說“要對組織負責”，這種說法本身是沒有錯的。但是，如果責任不落實到具體對象上，所謂的負責就是一句空話。我們不能用寬泛和虛化的概念來模糊負責的對象。作為管理者，要非常明確地知道你負責對象就是你的上級。
確實，作為組織的一員，我們應該對組織負責。但在一個組織體系里面，你跟組織的接觸點在哪里？誰代表組織呢？那就是你的直接上級。一個組織的管理體系在其本質(zhì)上是為達成組織的戰(zhàn)略目標而建立的一套責任體系，這個體系正是通過每一個結(jié)點對上級負責而建立起來的。這是組織建立的基本原則。如果某一個結(jié)點違反這個原則，就相當于這個結(jié)點的細胞癌變了，如果這個癌細胞擴散，這個組織會走向死亡。
必須對直接上級布置的任務負責
對上級負責，就是要接受上級的工作任務安排，服從命令聽指揮。這是對上級負責原則的最基本要求。在接受任務時，必須準確理解上級的任務要求，包括任務的目標、執(zhí)行的原則，以及現(xiàn)有的條件和基礎，特別要清楚界定結(jié)果的標準。同時，也要求上級布置任務時必須清晰準確，重點突出，簡明扼要，切記不能模棱兩可。下級在接受任務時，可以通過詢問、反問、討論的方式對目標、條件、原則、結(jié)果進行澄清和確認，也可以通過與上級的討論、溝通對任務的這些要素重新定義，但不要把這個過程當成討價還價的機會。
對上級負責，就是要及時與上級溝通工作進展情況。讓上級了解情況，征詢上級的意見，必要時可以請求上級的支援。
對上級負責，就是要接受上級對任務完成情況的檢驗和考核，包括對過程的監(jiān)督，接受上級的獎賞和懲罰。
如何做到負責？
原則雖然很清楚，但現(xiàn)實中，有相當一部分管理者處理不好與他們直接上司的關(guān)系，其根本原因就是沒有理解管理者必須對上級負責這一基本原則。下面兩種情況是比較普遍的現(xiàn)象。
1、上司更替時
特別是當新上司的風格與原來的領導差異較大時，一時適應不了，于是不喜歡新的上級；不喜歡工作標準要求高、認真、嚴厲的上司，不喜歡直截了當批評下屬的領導，認為不給下屬面子。還有一些屬于競爭失敗者，心理不服氣，產(chǎn)生抵觸情緒，不愿服從新上司的領導。由于對上司有抵觸，導致上下關(guān)系不好。作為一個職業(yè)化的管理者來說是不正確的心態(tài)，應該糾正調(diào)整。
2、上級的專業(yè)能力不夠強或水平不高
特別是一些基層工作的技術(shù)尖子，業(yè)務高手，他們喜歡去跟上級比技術(shù)、比技能，如果上司不如他，就瞧不起他，挑戰(zhàn)他，給他制造麻煩和困難。作為管理者，要努力成為內(nèi)行，在專業(yè)和業(yè)務方面要力爭成為行家里手，在下屬中樹立起自己的專業(yè)或技術(shù)的權(quán)威性。中高層管理者在業(yè)務技能上沒有太高的要求，但一定要熟悉、精通行業(yè)，成為行業(yè)專家。
上級可能在某些方面不如下級強，這很正常，特別是在一些專業(yè)領域，但不影響他作為你的上級，也不影響他對你的領導權(quán)。作為下級，需要明白你的上級不是由你來挑選決定的，你的上級的考核和任免是由他的上級決定的，要相信組織的判斷比你個人判斷的正確性更高，“相信組織”是一個管理者應具備的基本信條。
作為下級，應該積極地、主動地配合上級做好工作，給上級提供信息、建議等。任何一個組織都會反對上下之間不和、鬧矛盾。如果直接上級有缺點或錯誤，可以通過正當?shù)那馈⑼緩胶头绞竭M行溝通和反饋，要發(fā)揚批評和自我批評的作風，以達到共同進步的目的。
越級指揮或越級匯報都是管理者最常見的違反組織原則的行為。初任管理者最易犯的是越級匯報的行為，特別是當他對直接上級不信任或不滿時，他們不是采取與上級溝通的方式解決問題，而是把問題往上捅，希望高層出面干預，給自己的直接上級施加壓力。如果常常冒出這種想法，那可不是一種好事，你的管理生涯的可能會很快走到盡頭
對上級負責并不是盲目聽命于上級
對上級負責是指在崗位工作職責范圍內(nèi)，對工作成果負責的前提而言的，不是絕對地聽命于上級。上下級要建立正常的關(guān)系，是工作關(guān)系，是共同目標的關(guān)系。絕不能形成人身依附關(guān)系，上下級如果形成人身依附關(guān)系，就會成為幫派，就會破壞組織的純潔性和團結(jié)性，甚至有可能走向犯罪的道路。
如果上級在做有損企業(yè)組織或國家利益的事情，或者在進行某些犯罪的行為，在有確切的證據(jù)的情況下，應該進行堅決的斗爭。這時候才是體現(xiàn)對組織負責，對社會負責，對國家負責的精神。如果在大是大非面前，你沒有判斷，只顧及短期的小利益，甚至跟上司同流合污，最終也會受到法律的制裁。
用“客觀困難”給自己尋找免責的理由
在當前經(jīng)濟下行的環(huán)境下，管理者要達成經(jīng)營管理目標會遇到很多困難的，甚至在做出了比較大的努力之后，目標仍然未能實現(xiàn)，這時候該怎樣面對這樣的局面呢？
作為管理者，要知道怎樣才算負了責。完成任務，達成目標結(jié)果才算是負了責。任何沒有達成目標的結(jié)果都算是沒有負起責任，盡管你盡力了，哪怕你很盡力了。
1、真正負責任的人，在接受任務后，會全力以赴，奮力拼搏，力爭超越目標，達成最佳結(jié)果。他們會全身心投入到完成目標和任務的過程中，遇到再大的困難，也不會放棄、不會推脫、不會逃避。他們會想盡各種辦法，調(diào)動各種資源，必要的時候甚至自己撲倒在槍口上。
責任就是承諾，沒有達成目標結(jié)果，就要按事前的約定或規(guī)則接受相應的處罰。勇于兌現(xiàn)承諾也是敢擔責任的表現(xiàn)。要敢于承擔處罰和損失。比如處分、降級，經(jīng)濟處罰等。真正責任意識強的人不會找理由來為自己開脫辯解。不會有不平衡感，只有受到了處罰才會心理舒服。實際上，真心接受處罰是對自己的鍛煉，組織或上級處罰你是對你的真愛，能夠讓你承擔起責任來，成熟起來。在某些極特殊情況下，個人甚至要以身家性命來兌現(xiàn)承諾。
2、在現(xiàn)實生活中，每一個人都需要有責任意識，不僅僅是管理者。所謂責任意識，說簡單點就是自己的事情自己搞定，不要依賴別人，可以請求支援，不要讓別人來替代你做事。特別是在企業(yè)中更要求每一個人都要有強烈的責任意識。
企業(yè)的管理者則需要更強的責任意識，或者說只有具有更強責任意識的人才能擔任管理者。組織任用一個人，特別是任用一個管理者的時候，最重要的考慮是他/她的責任心，不能讓一個人在關(guān)鍵的時候掉鏈子。因為一個管理者的責任感關(guān)系到團隊和公司的生死存亡、興衰成敗。
關(guān)鍵時候，危難時刻，敢于頂上去的，能夠扛事的，就是有責任感的人，用人就要用這樣的人。臨陣脫逃，回避退縮，喜歡抱怨，斤斤計較，就是沒有責任感的人，這種人是不可重用的，無論他的能力多么強。
與“責任”相關(guān)概念的辯析
很多人的錯誤行為主要源于他們建立的錯誤概念。跟責任相關(guān)的幾個概念最容易混淆，在此簡要分析。
1、責任與興趣
責任是必須要做的，必須要完成的，必須有結(jié)果的，具有強制性和約束力，責任是崗位或任務賦予的，也有自我擔責的，那是發(fā)展到高級階段的一種表現(xiàn)，是一種境界。而興趣是一種愛好、喜歡，是一種情緒上的體驗，但它不具有約束力和強制性，容易受到環(huán)境的影響而變化。作為一個職業(yè)工作者，特別是管理人員，一定要責任優(yōu)先，絕不能興趣優(yōu)先。
2、責任與能力
相對來說，能力是容易培養(yǎng)和鍛煉的，責任感的培養(yǎng)則相對困難很多。能夠擔當責任的人，他的工作能力會很快提高，哪怕起點低都沒有關(guān)系，個人能力提升以后可以擔當更大、更重要的責任，這是一個管理者的是良性的職業(yè)發(fā)展之路。當然組織在用人的時候，要盡量做到責任與能力相匹配，高配吃不飽，低配有風險，要敢于給能力還不是太夠的人壓擔子，挑戰(zhàn)性的目標更能提升他們的能力。
3、責任與權(quán)力
從原則上來說，責任與權(quán)力要對等。所謂權(quán)力是指資源的配置權(quán)和使用權(quán)。有責就要有權(quán)，有權(quán)就必須擔責，有的人只要權(quán)力，不擔責任，是要不得的。有時候，權(quán)力與責任也是不完全匹配的，權(quán)小而責大的情形時有發(fā)生。特別是在知識性工作中，很多人沒有管理權(quán)，但責任卻很重大。
4、責任與利益
責任與利益是成正比的。承擔的責任大，收獲的利益也越大。短時期、局部可能會出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象。但從長期和全局看，這二者必須平衡，否則組織的發(fā)展會受到負面影響，組織的目標必不能達成。所以作為管理者必須著眼于全局和長遠，在一定的空間和時間里，你擔負的責任與你獲取利益一定是對等的。千萬不能因為一時的不對等而鬧情緒，毀了自己的前程。
