MBA管理：別一提預(yù)算就壓榨員工，是你的用法跑偏了

       身為管理者，你可能總是面臨部下的叫苦連連，聽到他們私下抱怨“隔壁部門為什么能分到那么多錢，我們卻不行”。

通過預(yù)算，企業(yè)可以對未來一年的目標(biāo)、獎勵、行動以及財力進行約定與分工，對員工進行績效評估和控制。從20世紀(jì)誕生以來，這一流程已成為大型歐美企業(yè)的管理“慣例”，也是如今中國公司不可或缺的經(jīng)營工具。

但是，從杰克·韋爾奇(Jack Welch)吐槽它是“美國公司的禍根”，到歐洲興起的“超越預(yù)算”(Beyond budgeting)風(fēng)潮，對它的質(zhì)疑聲一直不絕于耳。

對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院管理會計教授湯谷良，在接受界面新聞記者采訪時表示：“全面預(yù)算急需進行改革，進入到2.0階段。”

為什么預(yù)算1.0注定要被拋棄?

湯谷良認(rèn)為，中國企業(yè)的預(yù)算管理起步較晚，還停留在“重編制、輕管理、重形式、輕實質(zhì)”的初級階段，常常淪為上下級之間討價還價、同級間爭奪財務(wù)資源的工具，同時存在一系列誤區(qū)。

“預(yù)算就是財務(wù)部門的事”

1.0預(yù)算在很多企業(yè)眼中，等同于“財務(wù)預(yù)算”，甚至很多人將其視為財務(wù)部門的職責(zé)。但其實，這項工程直接影響了公司戰(zhàn)略的分配和日常管理，關(guān)系到資金營運，又與采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)各個部門的整個流程息息相關(guān)——遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過財務(wù)部門的權(quán)限，預(yù)算管理一旦只由財務(wù)部門牽頭，其權(quán)威性，能產(chǎn)生的協(xié)同效果就要大打折扣。

“屬下看完預(yù)算，依然不知道自己該干什么”

明明立志于實現(xiàn)戰(zhàn)略分解的預(yù)算，常常無法激發(fā)員工的有效執(zhí)行。

北京市農(nóng)業(yè)投資有限公司原總經(jīng)理張鳳林，對界面新聞記者說，在實施全面預(yù)算的日子里，北京農(nóng)投依然面臨一系列難以攻破的管理難題。“戰(zhàn)略做完了以后，經(jīng)常是抽屜里一鎖，墻上一掛，與日常工作完全是兩張皮。”他表示，自己和副總、部門經(jīng)理說上半天，他們卻睜著一雙迷茫的眼睛，“他可能聽明白你的意思了，但是依然不知道自己該干什么”。

這一現(xiàn)象并不少見，這緣于預(yù)算1.0所遵循的“戰(zhàn)略規(guī)劃——年度經(jīng)營計劃——預(yù)算”流程順序。由于經(jīng)營計劃常常是一段指向不明的文字、預(yù)算的結(jié)構(gòu)抽象模糊、戰(zhàn)略部門和財務(wù)部門又各自為政，最終導(dǎo)致資源分配與戰(zhàn)略之間的鴻溝。

“領(lǐng)導(dǎo)說什么就是什么吧”

通用汽車前任副總裁鮑勃·魯茨(Bob Lutz)曾表示，預(yù)算其說是一種革新，倒不如說是種**工具。每年編制預(yù)算時，各個部門幾乎都會為“到底什么才是重點項目”爭吵不休，強勢系統(tǒng)爭搶資源的聲音最大，弱勢部門只能默默旁觀。

員工之間甚至還滋長出一些難以回答的問題——為什么某些工作被提上議程，分到資源，而另一些不是?界定的標(biāo)準(zhǔn)是什么?答案可能只有一個——“領(lǐng)導(dǎo)說的”。

這在無形中壓抑了員工的工作激情，導(dǎo)致組織的僵化和隔閡。

在1.0的廢墟上建立起預(yù)算2.0

湯谷良表示，“不要一提到預(yù)算就是**性指標(biāo)，它其實是一個領(lǐng)導(dǎo)者的工具。”

他認(rèn)為，要想踏入全面預(yù)算2.0，首先要改革的，是把由財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算工作，交到CEO或總經(jīng)理手上。北京農(nóng)投的張鳳林便將預(yù)算管理轉(zhuǎn)型為“一把手”工程，由自己親自試驗。而由董事會、總經(jīng)理主導(dǎo)的“預(yù)算管理委員會”不僅要直接介入預(yù)算管理的授權(quán)、審批等環(huán)節(jié)，還要將其作為一項全面管理工作來推動。

接著，2.0要推翻原有的預(yù)算邏輯，建立了“重點工作——行動方案”的新機制。

企業(yè)要先對戰(zhàn)略進行分解，找到在當(dāng)年需要集中精力實施的“重點工作”。它們進一步形成了年度預(yù)算目標(biāo)，再生成細(xì)化的行動方案，最終企業(yè)要為各個行動方案分配資源。

究竟哪些可以算得上“重點工作”，“預(yù)算2.0”做了明確的劃分，其來源則大致分為三類：

從長遠(yuǎn)考慮現(xiàn)在要做的鋪墊工作

完成當(dāng)年指標(biāo)的關(guān)鍵節(jié)點

工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)

為了讓管理者明確孰輕孰重，在優(yōu)先級上，“重點工作”又將分為系統(tǒng)級、公司極、部門級和崗位級四個層次。

在實施預(yù)算改革之后，北京農(nóng)投在每年9～10月份下達(dá)“系統(tǒng)級”的重點工作。在這之前，戰(zhàn)略部門首先要啟動收集、確定“重點工作”的內(nèi)容并按優(yōu)先級排序。它們一旦經(jīng)過預(yù)算委員會的批準(zhǔn)，就意味著下一年度的預(yù)算管理正式啟動。

這不再是張數(shù)字報表，而是事項羅列書

為什么在變身為2.0后，全面預(yù)算曾經(jīng)存在的陷阱和漏洞就能被鏟除?

中央財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院教授廬闖，在接受界面新聞記者采訪時表示，傳統(tǒng)預(yù)算是基于資源、財務(wù)的預(yù)算，而全面預(yù)算2.0要將各個預(yù)算目標(biāo)分解為一系列具體事項——它是基于 “事項”的2.0。

比如，“拓展會員數(shù)量”往往是很多企業(yè)預(yù)算中常見的一項。但在2.0中，它必須要經(jīng)過分解，形成若干要付諸行動的事項。比如，“拜訪潛在會員”將產(chǎn)生交通費預(yù)算， “舉辦招募會員的新聞發(fā)布會”，會產(chǎn)生諸如招待費、會議費、宣傳費等多項預(yù)算。

細(xì)化事項與財務(wù)的對應(yīng)關(guān)系，才能讓管理者明白每一款項的具體去向，有利于企業(yè)加強對預(yù)算執(zhí)行過程的追蹤、分析與控制。

過去，預(yù)算無法告訴我們“要干什么、干到什么程度、由誰完成、需要什么支持”，但是2.0要求每一事項必須標(biāo)明名稱、目的、完成標(biāo)準(zhǔn)和起止時間，再附注目標(biāo)編號、責(zé)任中心和責(zé)任人。

比如，北京農(nóng)投的預(yù)算事項編號16P001036，前兩位16代表預(yù)算年度;P代表公司級責(zé)任中心;001代表該集團的第一個子公司，也意味著資源匹配過程中，其優(yōu)先級低于“系統(tǒng)級”，高于“部門級”和“崗位級”;036則是序號。

當(dāng)每個事項都設(shè)置好了這些信息后，預(yù)算才可以下達(dá)。一旦落實到具體的人與事項，企業(yè)內(nèi)泛濫的“數(shù)字謊言”就沒有了藏身之地。

“有了資源再做事”現(xiàn)象將一去不復(fù)返

1.0中，員工們已經(jīng)習(xí)慣老板“給多少資源做多少事”、“給什么資源做什么事”。湯谷良說，這些陳舊想法必須被破除。

在全面預(yù)算管理2.0中，每個崗位在制定行動方案時，必須明確每個步驟所需要的資源。而且，該資源不止是“人、財、物”，還擴展到人力資源、部門專業(yè)技能、企業(yè)外部公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、其他部門協(xié)作、公司高層領(lǐng)導(dǎo)的社會網(wǎng)絡(luò)等一系列“非財務(wù)資源”——預(yù)算不僅僅只是“財務(wù)預(yù)算”。

比如，風(fēng)險控制部門 “提出風(fēng)險防控業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需要文檔”，需要信息技術(shù)部門的一名高級經(jīng)理用1個月的時間來指導(dǎo)完成，于是預(yù)算表里就要將這“一個月的時間”添上。

如此一來，2.0就變得具體且能落地，并建立了“做多少事配置多少資源”、“做什么事配什么資源”的分配邏輯。這也將很多財務(wù)之外的指標(biāo)，納入事后的績效考核體系，彌補了傳統(tǒng)kpi的片面與不足。

預(yù)算2.0還將改造你的企業(yè)文化

由于資源蛋糕的有限性，預(yù)算常常被認(rèn)為阻礙部門間合作的一大障礙，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部“真空空間”的愈發(fā)膨脹。

但是，由于2.0的行動方案具體而細(xì)微，每個部門可以就此生成自己的“協(xié)作事項表”，用于統(tǒng)計所收到的協(xié)作事項。

張鳳林舉例， “提高投資人員的項目開拓能力”需要組織兩次財務(wù)知識培訓(xùn)。于是，投資部將行動方案的步驟二“協(xié)作”交給了財務(wù)部。財務(wù)部將其作為一項部門級目標(biāo)，分解給了兩名內(nèi)部講師。

這種機制，讓部門間在預(yù)算實施之前進行溝通，能夠大幅提高企業(yè)的跨職能合作效率。但同時，廬闖強調(diào)，變革初期，預(yù)算管理委員會還需要進行必要的介入和輔導(dǎo)，對過度協(xié)作進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和制止。

張鳳林向界面新聞記者表示：“要讓每個層級都把預(yù)算2.0都吃透，這個過程非常漫長，相對來說也比較痛苦”。北京農(nóng)投的預(yù)算改革，歷經(jīng)了三年才基本完成。但一旦竣工，管理者就不必再為報銷簽字忙得焦頭爛額，也不用過多插手基層事務(wù)的執(zhí)行，反而從繁雜的瑣事中脫身，將更多的精力投入到企業(yè)的戰(zhàn)略大局上來。

他表示， 預(yù)算1.0的起點是盤點資源，其目的是產(chǎn)出財務(wù)報告;預(yù)算2.0的起點是羅列工作事項，終點則是完成每個崗位的工作計劃。這場變革的本質(zhì)，是一種從“基于財務(wù)”到“基于管理”的轉(zhuǎn)變。