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導(dǎo)讀：在團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式中，每一個人都有義務(wù)對其他人的問題負(fù)責(zé)，而不是簡單地交給崗位意義上的牽頭人。
“團(tuán)隊(duì)”、“項(xiàng)目”、“愿景”等概念在經(jīng)濟(jì)生活中廣泛應(yīng)用，然而現(xiàn)實(shí)中這些概念往往不能被準(zhǔn)確的使用。若能對這些基礎(chǔ)的概念建立清晰的定義，也讓這些定義發(fā)生正確的聯(lián)結(jié)，就可以讓我們更清晰的思考。畢竟，清晰的概念及概念之間正確的聯(lián)結(jié)是思考的基礎(chǔ)和前提。
中央集權(quán)式的管理方式，最大的問題就是信息的搜集和處理能力必須特別強(qiáng)，然后形成正確的決策。為了決策的執(zhí)行，任務(wù)必須落實(shí)下去，因此必須有強(qiáng)大的監(jiān)控體系和監(jiān)控能力。這顯然很耗成本。
而現(xiàn)實(shí)中，具體的業(yè)務(wù)多數(shù)需要當(dāng)事人現(xiàn)場判斷，這也是CEO無能為力的地方。作為領(lǐng)導(dǎo)者，宏觀上把握大方向是強(qiáng)項(xiàng)，處理一線的具體問題是弱項(xiàng)。
這時(shí)候就需要建立團(tuán)隊(duì)型管理的模式了，甚至公司組織結(jié)構(gòu)的變革。管理層把決策權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)都交給下屬團(tuán)隊(duì)。管理者就是要做一個最沒有權(quán)力的管理層，其主要任務(wù)就是對各種團(tuán)隊(duì)資源上的支持和保障。
團(tuán)隊(duì)型存在兩種模式：一種是有牽頭人，但不擁有絕對權(quán)力；另一種是沒有牽頭人，全體共治。在團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式中，每一個人都有義務(wù)對其他人的問題負(fù)責(zé)，而不是簡單地交給崗位意義上的牽頭人。
要確立團(tuán)隊(duì)型管理模式，關(guān)鍵人物是核心領(lǐng)導(dǎo)。他必須明白什么是自己可以做的，什么是自己做不了的。如果自己做不了，別人可以接，就要學(xué)會請人做，做到徹底放權(quán)，自己只管過程是否合規(guī)，結(jié)果是否滿意。如果是組織必須要做的，但又沒有哪一個人能勝任，就必須靠一個群體，這時(shí)候就要建立團(tuán)隊(duì)型的管理模式。
對團(tuán)隊(duì)型組織充分授權(quán)的前提，是要保證團(tuán)隊(duì)直面市場，也就是任正非“讓聽得見炮響的人決策”，小團(tuán)隊(duì)要踩得準(zhǔn)市場的脈搏，仔細(xì)詢問消費(fèi)者的心底要求。與此同時(shí)，讓團(tuán)隊(duì)的績效考核與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤，團(tuán)隊(duì)要對行動的后果承擔(dān)全部責(zé)任。
如果團(tuán)隊(duì)內(nèi)部最后的結(jié)果導(dǎo)致沒人負(fù)責(zé)，牽頭的人也負(fù)不了責(zé)，成員們在組織內(nèi)部互相推諉，甚至三心二意、流動率居高不下，組織就沒有穩(wěn)定性。這就是團(tuán)隊(duì)型模式?jīng)]有建立起來。
