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導讀：企業(yè)的生存斗爭與發(fā)展，考驗了企業(yè)的內力，而對內力的不斷調整、盤點和回顧，升華著一個企業(yè)的文化與價值。
企業(yè)的生存斗爭與發(fā)展，考驗了企業(yè)的內力，而對內力的不斷調整、盤點和回顧，升華著一個企業(yè)的文化與價值。企業(yè)文化與價值選擇的不斷理性化、具體化和臻于完善，將極大的影響、滋生和感悟企業(yè)的愿景和未來。如何做好企業(yè)事情的管理，不斷提升企業(yè)內力？
今天，想聚焦談談事情管理的難點以及解決方案，因為在做項目的過程中總結發(fā)現，事情的管理有三大難點：難以量化、難以透明、難以究責。難點和痛點就是需求和方向，管理者如何通過管理手段化解這三難呢？
一、事情的管理有三難
?。?）難以量化
管理大師德魯克說：“如果我們知道目標，目標管理是有效的。”然而，大量中小企業(yè)連基礎的管理數據都缺失，更別說目標的管理和針對目標的量化考核了。
一個健康的企業(yè)是能夠對所管理的對象進行量化的，并且最終能夠考核。比如PMC部的量化指標有訂單準交率、業(yè)務部的有出貨及時率、生產部的有品質合格率及生產效率……
對事情難以量化就會導致管理者憑感覺、靠身份做管理。而不是靠量化的數據、過程的關注、結果的考核來做管理。
?。?）難以透明
中小企業(yè)的管理，做了很多偷偷摸摸的事情，很多東西不透明，比如，我們熟知的“薪酬保密機制”，它是從傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展起來的，到最后一直演變成了一種私企的管理制度，堂而皇之的在入職時要求員工必須對薪酬情況保密。更有意思的是，在中小企業(yè)有種工資叫“暗補工資”。
包括處罰，也難以做到透明，比如，對員工處罰了500塊，但總是不忘做員工的思想工作，“張三啊，只要以后表現良好，我會給你補回來的，你心里不要有太多的負擔”。
除此之外，在做項目進行調研時發(fā)現很多中小私企的績效獎勵也不能做到透明，對每個員工獎多獎少沒有一個量化的標準，大都憑經驗、感覺。末了，往往出現獎錢獎出一堆問題。
?。?）難以究責
企業(yè)中的扯皮會議：當開會追究造成訂單交期延誤的責任人的時候，各部門開始扯皮了，生產說是PMC部制定的生產計劃不合實際，PMC說是采購沒把物料買回來，采購說物料沒買回來是財務沒有及時付供應商的貨款，財務說沒及時付款是因為老板你沒簽字……繞一圈，最后老板竟成了出不了貨的主要責任人。
企業(yè)里面的責任機制缺失，一旦出了問題，互相扯皮，問題得不到解決。
以上就是從這么多企業(yè)里面和超百家成功的項目經驗總結而來的，管事情的三大難點：難以量化，難以透明，難以究責。
二、如何化解管事的三個難點呢？
（1）難以量化：動作細化、結果數據化
量化，絕對不僅僅是數據指標的設定那么簡單，量化，首先是工作任務的細化，并不是簡單地將數據從無到有。
比如，在做項目時有的企業(yè)總是不能按時交貨，便安排業(yè)務部每天統(tǒng)計訂單準交率，其實這樣統(tǒng)計所得的“訂單準交率”僅僅是一組數字而已。有效統(tǒng)計訂單成交率，需要從訂單評審到交期分解到主生產計劃、周計劃、交接控制等……每一個環(huán)節(jié)做到細化、量化管理。訂單準交率，只是這些所有管理動作的組合所最后形成的數據化的體現。
量化的前提是任務的細化，任務細化在先，而后才是結果數據化，這個是非常關鍵的。如果我們僅僅把數據化管理、量化的管理，理解成簡簡單單的建立一個數據，那就錯了，所以很多老板就很不解，我的企業(yè)也有數據啊，為什么我企業(yè)的管理還是那么亂……
數據只是最終的一個結果，跟掙錢一樣，不要總覺得自己口袋里面錢少，那只是個“果”，“因”是什么？每天有沒有努力地去掙，每天有沒有提高自己的能力。
?。?）難以透明：問題顯現化、結果公開化
我們要通過機制讓問題呈現出來。比如，每天統(tǒng)計品質合格率、訂單準交率、出貨及時率等等，目的就是通過數據化的管理將問題呈現出來。
將問題顯現化，是管理者的一個核心的能力。需要注意的是，呈現問題不是拋皮球，不是把問題拋出來就完事了。呈現問題具體是指問題描述占86%，另外14%是造成問題的原因分析。
只有把動作細化，結果數據化，問題顯現化了以后，我們的結果才能夠做到公開化。
很多企業(yè)的管理難以做到結果公開化，緣由很多東西沒有量化，對于員工的優(yōu)劣只能憑感覺、靠身份評價，這樣一來，自然就不敢做到公開了。
公開就是最好的管理。所有能夠公開的事情，絕對不會差到哪里去。企業(yè)的管理敢于公開，敢于透明，至少證明了做到了量化，做到了公平。
?。?）難以究責：過程落實，結果較真
08年的時候曾經風行一個培訓：以結果為導向、以業(yè)績?yōu)閷?。很多老板就跟下面的人講，“我不管你的過程怎么樣，我要的是結果”；銷售部也對生產部說，“我不管你怎么樣，28號這批貨你生產部死都要死出來”；生產部又會對采購部說，“我不管啊，我明天就要上線生產，這批貨要是交不出來，你跟老板交代”……很多企業(yè)里面的人都在玩這種游戲。
培訓老師說的“以結果為導向”其實也沒有錯，但是我們把它理解為以結果為宗旨，這樣就錯了。在企業(yè)的管理工作中，結果固然重要，但是我們知道，結果是過程發(fā)生后形成的，過程一旦產生結果，客觀上我們無法再去改變，所以，我們要注重過程落實。
品質合格率低，要對造成品質問題的原因進行列舉分析，通過數據化的統(tǒng)計鎖定影響品質問題的前3項主要因素，然后針對性地制定改善方案。
我們常規(guī)解決問題的思路是，發(fā)現問題→分析問題→制定措施，以為這樣就能把問題解決了。其實不然，重中之重是過程的落實，因此，在做項目的時候，方案制定之后，還需要督促執(zhí)行→效果追蹤→解決問題→持續(xù)檢查。
而結果呢？我們需要較真。很多企業(yè)恰恰相反，過程不落實，結果不較真。這里的較真主要體現在對結果的問責上面，當一項制度、方案推行之后，要確保它的權威性，做得好的員工要給予獎勵，違反操作規(guī)定的員工則要敢于處罰，并將獎罰的結果張貼在在企業(yè)宣傳欄進行公示。
3、柔性的機制，強勢的執(zhí)行，感性的關懷，理性的管理
最后，對于事情的管理這個話題，有四句話送給大家：柔性的機制，強勢的執(zhí)行，感性的關懷，理性的管理。
很多企業(yè)恰好相反，柔性的執(zhí)行，強勢的機制。比如，很多企業(yè)做管理要么不罰，要么就重罰，這是強勢的機制。但是，到執(zhí)行的時候、到追究問題的時候，則互相包庇、互相“放一馬”的現象比比皆是。“李四啊，你這個也情有可原，我有時候也犯這樣的錯誤，你這次就算了，下不為例啊……”
我們很多人是感性的管理，理性的關懷。關懷的時候，很理性的，重賞之下必有勇夫，通過利益達到管理的目的。
對人和事情的管理則充滿感性的評價，差不多吧、還可以吧、一般般吧、過得去吧……
關懷一定是感性的，但是管理一定是理性的，一定是量化、數據化的。那柔性的機制呢？其實柔性的機制不是說機制上不嚴格，而是機制上我們體現柔性的東西，比如說我們作員工處罰的時候，一般的處罰標準都是罰2塊、5塊，這是柔性的，只是起到警醒的作用。
強勢的執(zhí)行呢？其實就是前面說的對結果較真。當流程制度、方案推行后，要確保其執(zhí)行，并敢于對執(zhí)行的結果進行問責。
所以，柔性的機制、強勢的執(zhí)行，感性的關懷，理性的管理，我們千萬別把它做反了。
