MBA管理：企業(yè)危機(jī)越來越嚴(yán)重 幸好麥肯錫這五招依然很管用

你將會(huì)意識(shí)到可證實(shí)的事實(shí)非常少，到處都是各種觀點(diǎn)與傳言。你甚至都不知道在高層里還能依靠誰。他們當(dāng)中有些人可能受到了牽連，有些人可能缺乏應(yīng)對(duì)危機(jī)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，或自身性格導(dǎo)致不能成為最佳應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人選——內(nèi)心全是好意，但就是不確定自己能做什么。

外部呢?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正想盡辦法挖走你的客戶和員工，激進(jìn)投資者會(huì)謀劃一場(chǎng)收購，黑客把你的系統(tǒng)當(dāng)作目標(biāo)，媒體則會(huì)揪出公司過去犯下的種種錯(cuò)誤。順便說一句，這些人的怒氣，大部分都是直接沖你而來的，并且非常針對(duì)個(gè)人。

上述問題不是假設(shè)出來的。它們都是我們熟知的企業(yè)領(lǐng)袖在近年來遇到的真實(shí)危機(jī)經(jīng)歷。惱人的是，這些情形比以往更加頻繁地出現(xiàn)，破壞力也更強(qiáng)了。

每場(chǎng)危機(jī)都有其獨(dú)特的特點(diǎn)，根源在于特定的企業(yè)、管理、法律和商業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況。在幫助了大約150家企業(yè)應(yīng)對(duì)一系列危機(jī)之后，麥肯錫發(fā)現(xiàn)了危機(jī)也有一些明顯的模式，企業(yè)可以從這些模式里學(xué)習(xí)一些簡(jiǎn)單但又最有效的做法，以便在最糟糕的情況下能夠更好地應(yīng)對(duì)。

危機(jī)威脅在增長(zhǎng)

有證據(jù)顯示，越來越多的企業(yè)內(nèi)部事件正轉(zhuǎn)變成全面的企業(yè)危機(jī)。2010年到2017年間，標(biāo)題里有“危機(jī)”一詞的新聞?lì)^條，以及福布斯評(píng)選出的全球100強(qiáng)企業(yè)的名字，出現(xiàn)的頻率比上個(gè)世紀(jì)多了80%。絕大多數(shù)行業(yè)都受到了不同程度的沖擊。例如，美國汽車行業(yè)在去年召回了5300萬輛汽車，2010年時(shí)只有2000萬輛。

為什么這個(gè)問題比以前更嚴(yán)重了呢?

首先，產(chǎn)品和企業(yè)變得更復(fù)雜了。

其次，股東對(duì)公司的期望到了一個(gè)新高度。在社交媒體各種信息的驅(qū)動(dòng)下，消費(fèi)者比以往更“積極”地去控告或者舍棄一家被認(rèn)為沒有商業(yè)道德的公司。

第三，快速變化的人際關(guān)系讓人與人之間的信任度降低，以至于危機(jī)發(fā)生時(shí)大家更傾向于做出利己的本能反應(yīng)。

最后，企業(yè)運(yùn)作中過于追求速度——從交流的快速化到產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間縮短——讓危機(jī)出現(xiàn)的幾率變大。

現(xiàn)在，危機(jī)管理已經(jīng)跟風(fēng)險(xiǎn)管理、收購準(zhǔn)備以及安全監(jiān)管一樣重要了。

五個(gè)平行解決方案

從麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)來看，如果把危機(jī)分成“主要威脅”(即相互交織的法律、技術(shù)、運(yùn)作和金融問題，形成了一場(chǎng)危機(jī)的核心)和“次要威脅”(即大股東們對(duì)主要威脅做出的反應(yīng))，會(huì)有助于更好地理解。最終，企業(yè)需要等到主要威脅被解決后才能開始重振，不過，越早解決次要威脅，越能為企業(yè)贏得更多時(shí)間。

當(dāng)危機(jī)發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生時(shí)，最先做出的應(yīng)對(duì)措施包括建立一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建一個(gè)關(guān)于主要威脅和次要威脅的形勢(shì)模型，對(duì)危機(jī)可能演化的方向做出早期判斷。這有助于企業(yè)迅速做出決定，也是扳回控制權(quán)的第一步——可以讓明天報(bào)紙的頭條寫得不那么難聽，而不僅是對(duì)今天的指責(zé)被動(dòng)做出回應(yīng)。

人們天生容易過度樂觀，在危機(jī)發(fā)生的早期階段，即使對(duì)發(fā)展形勢(shì)的判斷只有一半是正確的都非常寶貴，這會(huì)為解決下列五大問題提供一個(gè)強(qiáng)有力的基礎(chǔ)，這些問題分別是保持組織控制力、穩(wěn)住股東、化解直接的主要威脅、解決根本問題以及在未來如何恢復(fù)元?dú)狻?br />
保持組織控制力

危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)運(yùn)作的日常準(zhǔn)則迅速瓦解，建立在信任之上的非正式網(wǎng)絡(luò)以及外援凌駕在內(nèi)部的正式匯報(bào)架構(gòu)之上。那些在之前強(qiáng)烈反對(duì)現(xiàn)狀的人會(huì)迅速表達(dá)自己的不滿，引發(fā)一場(chǎng)地盤之爭(zhēng)。一些關(guān)鍵高層可能自身受到牽連，無法領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)作出回應(yīng)。經(jīng)理們不再具有達(dá)成共識(shí)的能力，最終形成運(yùn)作不靈的組織結(jié)構(gòu)。數(shù)十位決策者圍桌而坐，卻束手無策。

所有這些都解釋了，一個(gè)有效的危機(jī)應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)為何如此重要。這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具有在數(shù)小時(shí)而不是數(shù)天內(nèi)做出和踐行決策的能力，還能建立一道“機(jī)密之墻”將參與應(yīng)對(duì)危機(jī)的相關(guān)人士與他人隔絕開來，保護(hù)那些無關(guān)人士不被影響，繼續(xù)日常工作。

企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，選擇一個(gè)外部專家來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)。正確的救火隊(duì)長(zhǎng)往往來自公司內(nèi)部，是最高管理層十分了解和器重的人，是在業(yè)內(nèi)出任過運(yùn)營(yíng)職位的人，同時(shí)還能輕松應(yīng)對(duì)層次復(fù)雜且強(qiáng)大的非正式網(wǎng)絡(luò)的人。

穩(wěn)住股東

技術(shù)類、法律類或是運(yùn)營(yíng)上的問題，很少能在危機(jī)第一階段得到解決。在這一階段，最迫切的任務(wù)是平復(fù)某些股東的憤怒情緒和過激反應(yīng)，為問題解決贏得時(shí)間。

比如，公司可以采用緊急財(cái)務(wù)計(jì)劃來減緩供應(yīng)商、合作伙伴或是客戶的壓力，對(duì)客戶進(jìn)行信譽(yù)賠付，防止它們“叛變”去其它品牌。還有監(jiān)管部門方面，也需要果斷回應(yīng)。

一般公司會(huì)希望能夠有一個(gè)大動(dòng)作，就此扭轉(zhuǎn)勢(shì)態(tài)，但這非常難。通常情況下有效做法是，和主要股東們分別溝通，提供明確的解決方案來熄滅他們的怒火。

化解直接的主要威脅

多數(shù)危機(jī)(如流行病爆發(fā)急需疫苗、油井泄露、尖端技術(shù)產(chǎn)業(yè)召回產(chǎn)品)的核心問題，是技術(shù)或者運(yùn)營(yíng)上的挑戰(zhàn)。但在危機(jī)爆發(fā)之時(shí)，隱藏事實(shí)和問題嚴(yán)重性是可怕的。公司需要立刻著手挖掘并掌握所有事實(shí)。

基本上，初期的解決方案都是沒什么用的。某生產(chǎn)商重設(shè)了好幾次的截止日期，才終于解決了技術(shù)問題，在談判中就很難再占到優(yōu)勢(shì)。另一家公司為解決危機(jī)進(jìn)行了多次嘗試，卻都在公眾視線中以失敗告終，信譽(yù)受損。

如果可以的話，最好不要在時(shí)間過分設(shè)限。相反，要讓技術(shù)或者運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)去“慢慢來，反而比較快”。也就是給他們足夠的時(shí)間和空間去評(píng)估問題的嚴(yán)重程度，設(shè)計(jì)可能的解決方案，再一一進(jìn)行系統(tǒng)測(cè)試。

另一個(gè)常見問題是，技術(shù)問題因?yàn)楸容^復(fù)雜，最后變成了一個(gè)神秘的“黑匣子”。為避免這種情況，應(yīng)該給技術(shù)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的工作配以適當(dāng)?shù)耐性u(píng)議，以及一種“相互質(zhì)疑的文化”，從而實(shí)現(xiàn)制衡，避免官僚主義壁壘。

解決根本問題

公司出現(xiàn)重大危機(jī)，根本問題往往不是出在技術(shù)層面，而是關(guān)乎到人(公司文化、決策權(quán)、能力等)，過程(風(fēng)險(xiǎn)治理、績(jī)效治理、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定)，體系以及工具(維護(hù)程序)。這些層面的問題會(huì)滲透整個(gè)公司，影響所有人。

有鑒于此，危機(jī)的根本解決通常需要持續(xù)好幾年，甚至需要在組織結(jié)構(gòu)上做出重大改變。除病根，必須要設(shè)立大規(guī)模變革計(jì)劃，并且越早表明該意圖之堅(jiān)決越好。

吸納視角客觀的新面孔加入董事會(huì)，是一種已驗(yàn)證有效的療法。

恢復(fù)企業(yè)元?dú)?/span>

企業(yè)等到危機(jī)塵埃落定，才去關(guān)注下一個(gè)戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)、刷新其價(jià)值定位，可能已為時(shí)太晚，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力也可能已喪失。治病的藥要盡早下才能好得徹底，甚至是初期安撫工作一結(jié)束就要下。這樣，公司才能去思考、評(píng)估可能采取的大動(dòng)作，并且確保有可以利用的資源、人才來實(shí)現(xiàn)它。

CEO們?cè)谖C(jī)管理中學(xué)會(huì)的多半是如何進(jìn)行危機(jī)溝通——但危機(jī)溝通只是危機(jī)處理這一宏大問題的一部分而已。

公司管理層和董事會(huì)應(yīng)該考慮的，是明確界定可能會(huì)遭受的“黑天鵝”事件是什么。定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，觀察所在行業(yè)或其他領(lǐng)域的重大危機(jī)，并對(duì)此進(jìn)行情境模擬和應(yīng)對(duì)。這樣，公司就能以批判的眼光檢查自己的各種弱點(diǎn)，并且思考采取何種手段進(jìn)行彌補(bǔ)。

危機(jī)預(yù)防仍然非常關(guān)鍵，但是不再足夠。如今，商業(yè)運(yùn)作已經(jīng)變得更為復(fù)雜，面對(duì)危機(jī)的可能性也是空前變大。企業(yè)需要提前做好準(zhǔn)備，站穩(wěn)腳跟，能夠在最壞的情況中依然給出有力還擊。