MBA資訊：企業(yè)巨頭們?yōu)楹慰傁矚g“反常識”管理？

能不能找到適應(yīng)未來的更好的方法呢?

答案是肯定的。

比如本文中的管理理念。這些理念都是全新的、顛覆性的，甚至革命性的。你可能覺得這些方法太過前衛(wèi)，但是，這些理念已經(jīng)在很多著名和先鋒的公司中得以應(yīng)用和實踐時間，卓有成效。

管理的本質(zhì)在于不斷改變，以順應(yīng)最新趨勢。

一直以來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)家和組織心理學(xué)家們都致力于研究管理者真正需要的新方法。他們挑戰(zhàn)定式，質(zhì)疑傳統(tǒng)，拋棄所謂最佳策略。盡管不是所有的新嘗試都行之有效，但是很多新理念開始顯現(xiàn)潛力。本文所呈現(xiàn)的新理念可能是其中最具潛力的。

一、離職獎金

幫助員工離職，即支付一筆離職獎金，聽上去很瘋狂，但是許多領(lǐng)導(dǎo)者正在發(fā)現(xiàn)，這樣做很值得。研究表明，這種激勵制度可能會對公司表現(xiàn)產(chǎn)生積極的影響——甚至對留下來的員工也是如此。

美國的售鞋網(wǎng)站Zappos有份特殊的福利。對于Zappos的新員工來說，有4個星期的基本培訓(xùn)期，從第3個星期開始，公司的培訓(xùn)師會給出條件：如果有人當天決定離開，可以拿走4000美元。4000美元，別無它言，過期不候。這不是一筆小數(shù)目，Zappos的15000多名員工大部分都在客服部門或倉庫工作，這筆錢對于有些人來說，比他留下來拿的一個月薪資還多。

“這將讓員工仔細思考‘是更在乎錢還是更在乎這里的文化和公司’?”Zappos的CEO謝家華這么說。“如果他們更在乎輕而易舉得來的錢，那我們這里可能并不適合他們。”

結(jié)果是，在Zappos，只有2%到3%的人接受了獎金離開?？头袠I(yè)，平均員工流動率為150%，而Zappos的客服部門，平均流動率(包括升職流動)低于1\3。對于一個會付給新員工離職獎金的公司來說，該數(shù)字保守得驚人。同樣驚人的是Zappos的成長速度。成立10年后，它被亞馬遜公司以8億美元的高價收購。

亞馬遜公司收購Zappos后，貝索斯以謝家華開創(chuàng)的制度為模型，新建了全新的制度，為該制度命名為“有償離職”。亞馬遜的員工們不僅僅在培訓(xùn)中可以選擇接受離職獎金，亞馬遜物流中心的員工每年都有這樣一次機會，而且逐年的離職獎金水漲船高。第一年的離職獎金是2000美元，此后每年上漲1000美元直至5000美元，一直持續(xù)下去。

為什么要提供離職獎金?

提供有償離職獎金有兩個好處。

第一，讓終歸會離職的人盡早離開。尋找職位、參加面試、艱苦培訓(xùn)已經(jīng)花費了員工不少的時間和精力，這種已經(jīng)支出的沉沒成本無形中給他們造成很大的壓力，迫使他們忽略離職想法而繼續(xù)。提供離職獎金可以部分減輕這種負擔(dān)。

公司提供離職獎金時，通常都建立在這樣一個認識上：即便員工接受該獎金離開了，公司其實并未吃虧。如果他們繼續(xù)投入更多的錢和精力到一個不合格的人身上，他們將不可避免地在未來遇到大問題。根據(jù)蓋洛普公司的研究調(diào)查，瀆職員工通常生產(chǎn)力低下，更易產(chǎn)生偷竊行為，更易曠工，并對客戶和同事產(chǎn)生消極影響。

第二，讓留下來的員工更加投入工作。心理學(xué)有個現(xiàn)象稱之為“后決定失調(diào)”。當人們做了某種決定時，會為加強這種決定的正確感而改變自己的信念。“如果按照某種方法行事，經(jīng)過一段時間，你就會過度合理化自己的行為”，杜克大學(xué)的行為經(jīng)濟學(xué)家丹·阿瑞里解釋。“所以在拒絕了4000美元的第二天，你醒來會說：‘天啊，我那么多錢都不要了，我肯定是超級熱愛這個公司。’”

不論對公司還是對員工來說，不接受離職獎金都意味著他或她對該工作的重視，因此會全力投入和努力。

投入的員工會給予瀆職員工無法給予的一切：他們的工作更為高效，更為值得信賴，也更會和客戶和同事進行互動，并由此為整個公司帶來更大的效率和利潤。

Zappos從那些拒絕了離職獎金的員工身上收益最多。公司不僅沒有耗費4000美元，而且收獲了更為優(yōu)秀的員工。由于亞馬遜員工每年都要做出這個決定，他們的后決定失調(diào)每次都會刷新。這讓亞馬遜員工投入更多，其工作中的高效率更為持久，亞馬遜也幾乎從未真正付給員工5000美元的離職獎金。

如果提供冷冰冰的現(xiàn)金作為離職獎金對于有些創(chuàng)業(yè)者來說還是很難實現(xiàn)，至少思考一下這份條件背后的邏輯以及這些原則如何以別的方式進行采用。錢不是唯一幫助員工減輕沉沒成本、不受制于無意義的事業(yè)道路上的唯一方法。事實上，任何提供“光明而安全的離職途徑”的舉措都會達到相同的效果。同理，任何鼓勵員工審視或再審視為什么選擇這家公司工作的舉措，都會達到鼓勵人們再次確認最初決定的智慧，并因此更積極地投入工作。換句話說，還有很多種形式來對此進行擴展。而這筆交易絕對劃算。

二、無限制休假制度

很多領(lǐng)導(dǎo)者開始疑惑，為什么那些不再記錄工作時間的辦公室，要記錄不工作的時間。那些已經(jīng)變成無限制休假的公司發(fā)現(xiàn)，之前舊的休假規(guī)定限制了員工的工作投入和績效。

2004年，美國最大的在線DVD租賃商網(wǎng)飛(Netflix)公司拋棄了長期以來的休假制度——即每年有規(guī)定的休假天數(shù)，到年底，未休的假數(shù)要么取消，要么累積到下一年，要么抵換薪資，員工們擁有一個自主記錄系統(tǒng)，記下休假時間，通知上級休假時間和天數(shù)——而采用無限制休假制度，員工可以任意休假，只需通知經(jīng)理什么時候走，公司不再記錄每年的休假天數(shù)。

針對該制度及所倡導(dǎo)的公司文化，創(chuàng)始人哈斯廷斯給團隊寫了一封公開信，信中寫道：“我們意識到應(yīng)該關(guān)注人們的工作成果，而不是工作天數(shù)。就像我們沒有朝九晚五的工作日的制度一樣，我們也不需要休假制度。”

當然，公司還是提供了無限制休假制度下的一些規(guī)則指南。比如，財務(wù)部門的員工盡量不要在財季末休假，因為這是整個團隊最忙碌的時間。如果有員工想超過連續(xù)30天的休假，需要先和人力資源部門確認。此外，公司鼓勵高管休長假，并告知全公司。“無限制休假制度不是不休假。”

2015年，網(wǎng)飛宣布，新生兒父母們也可以享受無限制產(chǎn)假，允許他們休假、轉(zhuǎn)成半職，之后再恢復(fù)全職，在休產(chǎn)假時，基于他們的情況，可以享受公司全額薪資。

公司希望員工休假時能夠得到充分休息，這樣回來工作時才能重新充滿能量。而當員工工作時，公司想讓員工知道，公司對他們充分信任，希望他們負責(zé)地工作。無休假政策強化了這一點。

多年以來我們發(fā)現(xiàn)，如果讓人們按照邏輯和常識做事而不是強加一些制度條款，大部分時間都會得到好結(jié)果，并且成本很低。

網(wǎng)飛公司無休假制度引來了外界的關(guān)注。哈斯廷斯描述公司文化及無限制休假制度的幻燈片得到超過110萬的瀏覽量，全球各大報刊對此都進行了報道。前谷歌副總裁、現(xiàn)Facebook首席運營官雪莉·桑德伯格稱該報告為硅谷迄今出現(xiàn)的最重要的文件。

這當中最為有影響力的瀏覽者，是維珍集團的創(chuàng)始人、億萬富翁理查德·布蘭森爵士。這位全球擁有5萬員工的創(chuàng)始人在他的公司采用了無限制休假制度。

無限制休假制度向員工和管理者們表達這樣一種精神：正因為有了這些自由，團隊需要保持高績效。“在很多情況下，有著命令——控制式系統(tǒng)的公司最終在招聘高質(zhì)量人才上無法把關(guān)。因為你有了嚴格的制度來約束你想要的行為，你就不用信任員工了。”但是如果你信任員工，信任他們在休假時間會負責(zé)，像布蘭森和哈斯廷斯都發(fā)現(xiàn)，員工在返回工作時，會帶來更高績效。

三、拆掉競業(yè)限制的圍墻

工作合同中帶有競業(yè)限制協(xié)議一直是行業(yè)規(guī)范。但有證據(jù)表明，競業(yè)限制協(xié)議不僅會傷害離職員工，也會傷害繼續(xù)留在公司的員工，甚至?xí)颈旧怼Ｒ虼擞性絹碓蕉嗟念I(lǐng)導(dǎo)者選擇創(chuàng)建一個無競業(yè)限制的環(huán)境，在該環(huán)境中，信息自由共享，包括和公司以外的競爭者。

競業(yè)限制協(xié)議背后的初衷在于保護各方最佳利益。如果沒有這份協(xié)議，從邏輯角度來看，企業(yè)也許沒有那么大的主觀意愿來花費時間金錢幫助員工發(fā)展技能，或者對創(chuàng)新研究進行投資，因為員工們可能會隨時隨意地離開公司，到競爭對手那里發(fā)展。如果員工身上的投資有所保障，那這些投資就更為可靠，員工因此就會獲得有價值的知識和培訓(xùn)。人們預(yù)期的競業(yè)限制條款的最終結(jié)果是皆大歡喜。然而，越來越多的研究結(jié)果都證實了該說法的錯誤。不論從地區(qū)角度、雇主角度，尤其員工角度來看，競業(yè)限制協(xié)議都是弊大于利。

最為著名的反對競業(yè)限制條款的案例來自硅谷的持續(xù)發(fā)展和波士頓128公路的日益衰敗的對比。這兩個地區(qū)都臨近人口眾多的發(fā)達城市，附近都有優(yōu)秀的大學(xué)，發(fā)展初期，128公路稍微領(lǐng)先，工作職位比硅谷多三倍，但很快就落后了。硅谷的增長速度迅速達到128公路的三倍以上。

為尋找原因，經(jīng)濟學(xué)家發(fā)現(xiàn)了一個重要的不同：硅谷所在的加利福尼亞州禁止競業(yè)限制條款。而128公路所在的密歇根州于1985年取消了禁止競業(yè)限制法案。

事實是，禁止競業(yè)限制的地區(qū)，公司管理更為開放，更為自由，企業(yè)設(shè)計更為水平化。硅谷的員工流動到新項目或到新公司非常頻繁，這種模式建立起一張巨大的人才網(wǎng)絡(luò)，每一份職位流動都帶動著豐富的理念流動。離職員工把理念和關(guān)系帶入新公司，而他們之前的同事也會和新公司的原同事的新想法產(chǎn)生一種聯(lián)結(jié)。離開的員工對前后兩家公司都產(chǎn)生了一種“異花授粉”效應(yīng)。讓人驚訝的是，兩家公司彼此距離越遠，該效應(yīng)越為顯著。

強硬實施競業(yè)限制條款的公司往往實際會形成利益受損，因為他們的員工不會輕易離職，失去了和未知理念之間搭建橋梁的機會，而離職員工因為競業(yè)限制條款不得不進入全新的領(lǐng)域，新建的橋梁對原公司來說價值大為縮水。簡言之，當員工失去了流動自由，也就失去了獲得知識資本的機會。

此外，競業(yè)限制條款來回帶來的負面效應(yīng)是，員工在競業(yè)限制條款下工作時，會表現(xiàn)出動力不足和生產(chǎn)率較低。低動力不僅僅會造成生產(chǎn)力的降低，更會增加犯錯幾率。其內(nèi)涵意義是驚人的：競業(yè)限制協(xié)議也許能把人才留在一個公司，但也會限制人才成為真正優(yōu)秀的員工。

盡管很多公司還在部分員工中實施競業(yè)限制條款，但所有公司都受益于為員工創(chuàng)建一個可以公開交流信息的環(huán)境，甚至當員工離職以后亦是如此。盡管從教會到三明治店，競業(yè)限制條款依然無處不在，但經(jīng)濟學(xué)和心理學(xué)的研究都表明，競業(yè)限制的優(yōu)勢永遠無法彌補簽署該條款的人和實施該條款的公司所承受的損失。事實證明，為人才提供真正的信息自由，創(chuàng)造無競業(yè)限制環(huán)境，會帶來巨大的收益。

四、解雇管理層

一些最為成功的公司已經(jīng)開始解雇管理層。其他公司也已經(jīng)開始采取措施把某些管理職能下放到曾經(jīng)被管理的員工層。研究表明員工最為高效和投入的時候是他們可以自我掌控命運的時候，而不是把命運交給經(jīng)理的時候。

維爾福軟件公司是一間位于華盛頓州西雅圖市專門開發(fā)電子游戲的公司，這里的員工不用聽從“老板”的命令，因為沒有老板下命令。

這是一家不設(shè)管理層的公司。

公司不相信管理層，也不相信職位描述。當新人加入公司時，他們會輪流參與不同的項目，和很多人進行交流，然后決定要全職加入哪個項目，如果他們決定參與多個領(lǐng)域，也可以選擇多個項目。

維爾福所有的項目都由某位員工或一組員工向公司提出想法，然后自己組織團隊。如果有足夠的辦公桌推到一塊，項目就此開始。有時在一個項目中，會有一名員工被稱為“負責(zé)人”，但是公司的每個人都知道這個頭銜只意味著他需要收集并追蹤所有的信息，并組織下一階段的任務(wù)，而不是命令該做什么的人。

維爾福有一個績效管理系統(tǒng)。一組指定的員工會和公司的每一個人會談并詢問他們自上次同事會談以來還和誰合作過。他們會詢問每一位員工彼此合作的體驗。所有反饋都會被收集并分析，之后每位員工都會根據(jù)合作過的同事的評價收到一份報告。

公司還采用一個相似但卻和績效管理分開的系統(tǒng)來決定薪資。每一個項目組都將根據(jù)以下四個因素為組員評分：技能水平、生產(chǎn)效率、團隊貢獻和產(chǎn)品貢獻。所有信息收集完畢后，公司將應(yīng)用一系列的計算方法決定每位員工的薪資級別。

維爾福還給予員工充分權(quán)力做出招聘決定，維爾福把其組織設(shè)計的成功歸功于公司把最聰明、最具創(chuàng)新同時最有才華的人才納入麾下，確保未來只雇傭高素質(zhì)人才是讓整個系統(tǒng)繼續(xù)成功的關(guān)鍵。

和大多數(shù)普通模式的公司相比，維爾福不設(shè)管理層、不設(shè)級別而取得的成功可以看做是一個特例。然而，這種組織結(jié)構(gòu)并不是前無古人的全新趨勢。隨著工作本質(zhì)的轉(zhuǎn)移，保持工作的組織性和生產(chǎn)力的方法也有所轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)來看，管理層的職責(zé)包括計劃、組織、命令、控制、報告和衡量。當工作的本質(zhì)發(fā)生改變后，諸如維爾福這樣的公司發(fā)現(xiàn)，背離傳統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)，讓員工自主負責(zé)這些職責(zé)——自主管理或至少自己決定如何被管理，這對公司更加有利。

當個體感受到自己可以自由決定要做什么和如何做時，他們變得更有動力、更為忠誠也更加高效。為了實現(xiàn)自主權(quán)帶來的激勵力量，領(lǐng)導(dǎo)者們不需要完全放棄控制或解雇所有經(jīng)理，但是每位領(lǐng)導(dǎo)者需要思考的是現(xiàn)有結(jié)構(gòu)如何限制了員工對自由的感知，以及如何成為組織發(fā)揮最大潛能的阻礙。

五、結(jié)語

當下，工作的本質(zhì)發(fā)生了變化，從工業(yè)型工作轉(zhuǎn)變到知識型工作，公司不再需要單純勞動力的手工勞動大量生產(chǎn)標準化產(chǎn)品。公司需要的是全體員工的精神能量來共同解決問題和設(shè)計全新產(chǎn)品。如今大部分企業(yè)的燃料已不是蠻力，而是精神能源。想有效利用精神能源，大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是重新改造工廠，來一場新管理革命。畢竟“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不創(chuàng)新產(chǎn)品，而是創(chuàng)新工廠”。