MBA職場：因為不會做選擇，你吃的虧還不夠多嗎？

日常生活中處處充斥著選擇。沒有誰生來就有預見先機的能力，但如果想活出真實的自我，人生越走越開闊，你必須訓練自己，學會又快又好地做決策。

本文將帶你360°無死角領(lǐng)悟“科學決策”的真諦，提升技能點，從而更好地把握住自己的生活。

什么不是決策

下面的行為，哪些是決策?哪些不是?

1. 張經(jīng)理根據(jù)這次競標的評分選擇供應商，其中一家分很高，其他幾家分都很低。

2. 張經(jīng)理在仔細評估了應聘助理職位的幾位面試者的優(yōu)劣勢之后，最后選擇了胸圍最大的那個。

3. 張經(jīng)理決定這個項目將運用全球最先進的技術(shù)，這個技術(shù)唯一的缺陷就是太先進了，以往評估效果的指標全部失效。

答案全部為“否”。

第一條的問題在于，決策首先需要幾個難分高下的備選項，“除了一個之外，別的都很爛”，這叫“設局”;

第二條的問題在于，決策是需要通過科學方法評估各個選項，否則還不如“抓鬮”;

第三條的問題在于，決策的效果必須可評價，否則就叫“表決心”。

決策的流程非不復雜，無非是“第一，列出可選項;第二，評估選項;第三，做選擇;第四步：檢驗效果”，但這個答案就跟“把大象裝進冰箱的三個步驟”沒有任何區(qū)別。

想要真正做好決策，你需要從下面四個角度優(yōu)化你的決策。

1

增加可選項

不得不說，我們的人生充滿了選擇題：

我該不該跳槽/轉(zhuǎn)行?

我該不該和老板談加薪?

我該不該放棄這個外派的提升機會?

但有一點很奇怪，老師出的選擇題通常有四個選項，而我們自己給自己出的題，難度降低了，只有二個選項：A或者B，“是”或者“不是”。

為什么會這樣呢?

為了了解人們是如何做出決策的，卡內(nèi)基梅隆大學的巴魯克·菲施霍夫(Baruch Fischhoff)教授讓100多名青少年詳細描述了近期內(nèi)在“學校、父母、同伴”等諸多決策后發(fā)現(xiàn)，只對一個選項做“是”或“否”的判斷的，超過了65%。

他們通?？紤]的問題是“我要去參加這個派對嗎”，而不是“我是參加派對，還是看電影，或者打完籃球比賽后再去派對?”

是不是因為青少年荷爾蒙太多，抑制了大腦運作?那我告訴你，那些商界領(lǐng)袖的決策，也好不到哪里去。

畢馬威公司一項對700例企業(yè)收購合并案的研究發(fā)現(xiàn)，其中83% 的案例沒有提高股東價值。繼續(xù)研究下去，他們調(diào)查并分析了其中168個決策，發(fā)現(xiàn)當初在決策時，有71%的公司，只分析評估了一個收購對象，就做出了決策，比前面青少年的數(shù)據(jù)還下降了6個百分點。

這些大人們，怎么這么多年也沒個長進呢?原因在于：當我們過于關(guān)注一個選擇時，我們就會傾向于縮小選項，陷入“非此即彼”的二元選擇;當我們過度關(guān)注一個選項時，我們視野就會受限制，陷入“非對即錯”的是非判斷。

嘗試著在“我應該/不應該分手”這兩個選項之外，試著加上“怎樣才可以改善我們的關(guān)系”、“怎么讓一段關(guān)系進入冷靜期”、“如何找到彼此真正的障礙”、“如何走出上一份戀情”這幾個選項，是不是對你更有幫助?

決策的第一步，先給自己增加選項——不管事情多么明顯，你都不可能只有兩個選擇。

但增加選項有一個弊端，提高了我們的決策成本，就是通常我們說的“挑花了眼”，反而無法決策。

所以增加選項之后，第二步就是——

2

減少判斷標準

學過金融的都知道“不可能三角形”這個概念，它是說，一個國家不可能同時實現(xiàn)“資本流動自由”，“貨幣政策的獨立性”和“匯率的穩(wěn)定性”這三個目標，必須放棄其中一個。

具體原因我們就不去理解了，但我們的決策同樣有“不可能三角形”效應。

高考填志愿為什么會糾結(jié)?因為可選項太多，專業(yè)知識太少，意義又太重大，所以決策難度大。但實際上，填好一份志愿的所有考慮因素無非三項：城市、學校、專業(yè)，這就是“高考填志愿不可能三角形”。除非你是狀元級學霸，否則三項因素中，你必須放棄一項，才能正常決策。

外向性格可以放棄“專業(yè)”，因為你以后轉(zhuǎn)行的機會很多;本地人脈關(guān)系多的，應該放棄“學校”，因為人脈只在一定的地域和領(lǐng)域有效;想考研的可以放棄“城市”……

再比如跳槽，可以根據(jù)你的實際情況，將決策考慮因素總結(jié)為三項評估標準。比如這三項：目標公司的行業(yè)地位、薪資漲幅、職位要求與能力的貼合度，然后，先去掉一項(比如目標公司的行業(yè)地位)，再把一項變成控制性指標(比如薪資漲幅不少30%)，最后只比較剩下的“職位要求與能力的貼合度”。

這樣的決策是不是就既科學，又簡單?

巴菲特有一個著名的“能力圈”理論，他認為做投資最為重要的是“誠實地定義我們知道什么，并堅守在這些地方……，在你的能力圈里面發(fā)揮”，所以他永遠只去把握自己看得懂的機會。

不光是投資，所有的決策都應該在你的“能力圈”內(nèi)進行，而“減少判斷標準”的意義不只是降低決策成本，而重要的目的是讓我們更聚焦于自己最擅長的能力和最熟知的領(lǐng)域。

當然，需要決策的東西總是不確定的，一定會有犯錯的概率，重要的不是不犯錯誤，而是“第三步”——

3

防止非理性決策

一位朋友在德州撲克上賺了很多錢，其實方法并不難。他說：大部分牌局上半夜的輸贏都很小，牌友下注都很謹慎。分水嶺出現(xiàn)在下半夜，如果有人輸光了籌碼又不服氣，就會補倉，補倉之后，心態(tài)發(fā)生變化，放棄之前一直做得很好的風險控制，為贏回輸?shù)舻谋惧X，在不確定的局面下重注。

時機就這么來了，其他人只要沉著應對，一個小時就能贏回整個晚上的錢。

同樣的現(xiàn)象出現(xiàn)在股市上，大部分新股民一開始風險控制都很好，都是小賺小虧，直到運氣不好虧了第一筆，激起了賭性，重倉壓上去，最后總會在某一兩支股票上被深度套牢。

正常的理性決策中，我們都有一套方法去判斷各選項的優(yōu)劣。但人是情緒化的動物，總有沖動的時候，此時，不管平時智商經(jīng)驗差別有多大，都會降到同一個水平——所有決策都出于動物本能。

有一門學科，叫“行為經(jīng)濟學”，它研究的是非理性狀態(tài)下人的各種行為特點，比如：

1. 被懊惱感控制，為了無法挽回的“沉沒成本”，而做徒勞的努力;

2. 被恐懼控制，變成“極度風險厭惡者”，再明顯的市場機會也會視而不見;

3. 被樂觀控制，變成“極度風險偏好者”，對任何風險都視而不見;

4. 被即時享樂控制，用拖延的方式逃避決策的痛苦;

5. 被憤怒控制，寧可兩敗俱傷，也要報復對手;

……

防止非理性決策的唯一辦法就是，不要在任何巨大的情緒壓力下被迫做決策。

有人說我是“坐著說話不嫌腰痛”，有些緊急狀態(tài)，要求你快速做出決策怎么辦?

這就是下面要說的第四點，不要“被迫做決策”的方法就是“第四步”——

4

建立決策系統(tǒng)

有一個老故事，有一個自動封裝肥皂的流水線，監(jiān)測空肥皂盒，老外工程師花了幾百萬，建立了一個復雜的檢測系統(tǒng)，中國工程師花了幾十塊，放了一個電風扇，空肥皂盒會自動吹到流水線外。

這個故事本意是講中國式小聰明，喜歡走捷徑，喜歡投機取巧，還美其名曰“具體問題具體分析”，但轉(zhuǎn)頭一想，你用電風扇解決空肥皂盒，下回如果是重量不合適呢?如果是放錯了包裝呢?如果其他問題呢?

在管理決策中，成本固然重要，但可控性才是第一位的，慢而可控，才有長期優(yōu)勢。

企業(yè)管理、個人管理中，有很多決策是重復進行的，比如企業(yè)選供應商，招聘，個人買東西，等等，不能每次都依賴聰明的大腦“眉頭一皺計上心來”。

科學決策研究就是“具體問題系統(tǒng)解決”，因為所有的具體問題都是系統(tǒng)問題的一部分，只解決問題，不建立系統(tǒng)，你就永遠在解決問題。

前面說的“不可能三角形”就可以變成“決策系統(tǒng)”，把每次都要考慮的決策因素，固定成三項：一項放棄、一項設門檻，重點比較第三項。

“決策系統(tǒng)”比一般的決策多了一件事：根據(jù)決策效果反饋不斷進行系統(tǒng)迭代。

比如選擇供應商的決策，每一次都要將“決策系統(tǒng)評估標準”與實際效果進行比對，發(fā)現(xiàn)偏差之后，必須判斷，這個偏差是由于偶然因素，還是評估標準本身的原因，如果是后者，就有必要對“決策系統(tǒng)”進行修正。

決策要決斷，也要留退路

最后要補充不科學但很重要的兩點。

第一，決策總是信息不充分的產(chǎn)物，優(yōu)化了該優(yōu)化的決策過程，就要有魄力拍板，哪怕仍然沒有很大的把握，也不要拖延決策。

第二，無論你多么有把握，無論你多么想贏，一定要給自己預留一張最后的底牌。