MBA評論：那些年你為開會受過的傷，需要系統(tǒng)性地治療一下了

        呆伯特的卡通中有不少拿開會打趣的橋段——會議令人身心俱疲，我們都感同身受。但除了精神上的煎熬外，這種痛苦還對公司和團隊的業(yè)績有所影響。

我們采訪了數(shù)百位來自高科技行業(yè)、零售業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)及咨詢業(yè)的高管，許多人承認他們快被會議淹沒了。正式的、非正式的、傳統(tǒng)的、新式的、面對面的或者遠程的。其中一位高管說：“我整整一周都感覺透不過氣來。”另一位告訴我們，在一場馬拉松式的員工會議中，她為了不讓自己喊出聲，用鉛筆猛扎大腿。

這些抱怨并非空穴來風。研究顯示，過去50年間，會議的時間不斷延長，頻次增加?，F(xiàn)在的高管平均每周有近23個小時在開會，還不包括日程安排之外的臨時會議，而在20世紀60年代，這一時間還不到10小時。

這個問題已經(jīng)被大書特書，但現(xiàn)有的解決方法卻不成體系——建立更清晰的日程表、站著開會、指派別人替你開會等等。我們在研究和咨詢中發(fā)現(xiàn)，真正的改進需要系統(tǒng)化的革新，因為會議會影響員工協(xié)作和完成工作的方式。

但是，很少有人考慮過這種層面的改革。我們在研究為什么人們會忍受這種對時間和精神的雙重損耗時，驚訝地發(fā)現(xiàn)：那些最為痛恨并恐懼會議的人，認為會議是“必要之惡”，有時他們甚至抱有極大的熱情在為其辯護。下面這段話摘自一位醫(yī)藥行業(yè)高管的企業(yè)日志：

“我認為公司沒完沒了的會議，是我們?yōu)榱藸I造包羅萬象的學習環(huán)境，所必須支付的“文化稅”……對此我沒有意見。如果不開會的代價是決策獨裁，組織各層面的低參與度，大家無法溝通互動、達成統(tǒng)一，那還是讓我開更多的會吧!

當然，會議對于實現(xiàn)協(xié)作、創(chuàng)新和創(chuàng)造力都至關重要。在會議上，員工可以交換信息，培養(yǎng)感情。這都是實際的好處。但既然大家都不喜歡沒完沒了的會議，為什么還有人為冗余的會議搖旗吶喊?

那是因為高管希望成為好士兵。當他們?yōu)闀h犧牲了自己的時間和幸福感時，他們認為這么做是為公司好，卻忽略了組織為此付出的代價。他們沒有看到這件事對生產(chǎn)率、公司關注的焦點和參與度帶來的負面影響。

好消息是，我們發(fā)現(xiàn)改變團隊和公司開會的方式是可能的。我們會在本文詳細介紹具體做法，共分為5步，此外公司還須提前做一個診斷。結果往往很戲劇化，遠遠超出了會議室的范圍。

診斷組織潛在的開會問題

如果在安排和組織會議時，不考慮會議對團隊及個人工作的影響，就會出現(xiàn)問題。團隊默認，要為了會議犧牲集體或個人需要。如果能平衡這些需求當然最好，但幾乎沒有公司能做到。在近期調研中，我們收集了來自不同行業(yè)的200名高管的答案，只有17%稱，他們的會議無論對團隊還是個人來說都卓有成效。其他人的回答可以歸為以下幾類情況：

浪費團隊時間

某些機構會議數(shù)量較少，但是組織得不好。結果，雖然個人有足夠時間獨自完成工作并進行深入思考，但由于會議低效，團隊的生產(chǎn)率和協(xié)作受到削弱。在我們的樣本中，有16%的高管說，自己公司的情況就是這樣。

我們研究的一家全球電子商務公司，每周只開1-2次會，但員工仍然覺得浪費時間，原因如下：首先，會議的時間和地點總在最后一分鐘變動，很多來開會的人沒有任何準備，或者干脆不來。

第二，會議目的不明或討論的內(nèi)容已經(jīng)反復溝通過，開會就是隨意批準一下這些安排。第三，當業(yè)務出現(xiàn)新問題，下一步怎么做往往不清楚，導致會議結束后同事間需要更多時間單獨溝通。一位軟件開發(fā)員告訴我們，即使收獲為零，他也會按時開會，因為管理者和其他同事希望他去。作為權宜之計，他常常在會議上偷偷做自己的事情。短期看，這種方式似乎無害，很好地保持了個體的工作效率，但長遠來看，卻會損害集團效率和同事間的感情。如果員工在會議上不參與討論，不在乎其他人說的話，召開會議就毫無益處，而且是在浪費所有人的時間。

浪費個人時間

有時，會議的質量相對較高，因此從技術上看是對團隊時間的善加利用，但因為過多的會議占用了個人工作時間，導致每個人的時間變得零散，糟糕的日程安排影響了關鍵的深度思考。在我們的調研中，13%的高管說，他們所在的機構難以解決這個問題。

下面我們來看一個例子：一家私人股本公司在開會方面有嚴格的規(guī)章制度。每次會議，都要提前給大家發(fā)送需要準備的內(nèi)容，制定清晰的目標，會議時間根據(jù)議程嚴格控制。團隊最新情況匯報和決策都得以高效執(zhí)行。但是，隨著公司日漸壯大，每周固定的會議越來越多。盡管會議進行得很順利，但大量的會議打亂了大家的工作安排，占用了員工關鍵的個人工作時間，例如尋找新機會，和公司旗下或欲收購的企業(yè)管理者加深關系等。

這家公司的例子告訴我們，過多的會議會迫使員工犧牲獨立工作的時間。有時，他們被迫放棄這些工作或敷衍了事。但是在更多情況下，大家都不得不利用私人時間將這些工作補上。長此以往，員工感到身心俱疲，離開公司——這點在研究和實踐中都得到了印證，是組織和個人都不想看到的巨大代價。

浪費個人和集體時間

我們研究中的組織和個人都不得不承受會議的三重打擊：1.太過頻繁;2.時間安排不當;3.進行得不順利，結果影響了效率、協(xié)作和團隊及個人幸福感。這是最糟糕的情況，但不幸的是，這也是最普遍的現(xiàn)象。研究中54%的受訪者都將自己參與的會議歸入這一類。

一家制藥公司的管理者稱，她每隔一周就要參加1-2小時的“市場準備”會議。因為組織者很想讓她參加，聲稱每個人的貢獻都非常有價值。但是，團隊常常提前給大家群發(fā)幻燈片，然后在會議上瀏覽這些幻燈片。這位管理者問她的團隊也問自己：“為什么你讓每個部門小組必須派人參加這個會議，但只是在會上讓大家看早就收到的幻燈片?”她的團隊成員對此深表同情，都說自己也參加了很多浪費時間的會議，導致一天沒有多少時間去做“真正的工作”。在這種情況下，個人和集體的時間都被無情浪費了。

5步逃脫會議低效陷阱

不幸的是，個人無法解決這些問題。你肯定無數(shù)次想要從日程表上減少會議數(shù)量，但是鮮有成功。因為安排和執(zhí)行會議的過程涉及太多人，解決這個問題也需要集體的努力。

但是，通過結構性調整，分析并改變你所在團隊或部門的會議模式，能夠帶來顯著改變。我們看到，很多團隊通過共同努力，遵循以下5個步驟，成功逃脫會議陷阱。

向每個人征求意見

為了對會議造成的影響有一個更清晰的認知，公司首先要通過調研或面談搜集個人數(shù)據(jù)和每個人的感受。這能夠幫助你更好地估計問題：你能看到平靜的表面下有多少暗涌的不滿，也能知道有多少工作因此無法完成。

整體解讀數(shù)據(jù)

接下來，關鍵是團隊要聚在一起，解讀大家的反饋，分析什么有效、什么無效。針對調研和面談得到的結果，大家必須開誠布公、不帶感情色彩地進行討論。為了讓談話保持建設性，可以安排一個中立的調節(jié)角色。但是，如果將數(shù)據(jù)解讀的工作交給外部的咨詢顧問，或者團隊中的一小部分人，將會導致失敗。你需要全體成員的貢獻和分析，才能贏得最廣泛的理解，并獲得信心，繼續(xù)接下來的幾步。

例如，在一家金融管理咨詢公司，通過調查性面談，我們發(fā)現(xiàn)頻繁的會議打亂了大家的日程安排，只有被切割成2-3小時的獨立工作時間用于深度思考。由于沒有足夠的安靜時間集中精力，顧問感到他們的創(chuàng)造性和生產(chǎn)力幾近枯竭。這個發(fā)現(xiàn)對那些只顧著安排會議卻不管其影響的管理者敲響了警鐘。

集體和個人目標達成一致

我們發(fā)現(xiàn)，集體主張如果能給個人帶來利益，能夠起到很好的激勵作用。例如，你可以每周指定一段時間，讓大家專注于個人工作，可以在家，也可以在辦公室。給予員工這樣的靈活性和自由度，能讓他們適當放松，并有動力遵守公司的安排。留出一些“零會議日”，以便讓整個團隊重新評估在這個時段開會的價值，以及究竟哪些人必須來參加。我們發(fā)現(xiàn)，總的來說團隊的會議數(shù)量因此減少了，參會人數(shù)也減少了。每個人日程安排中多出來的“空白時間”增加了個人的效率，也減少了對個人時間的浪費。

下面是一家科技咨詢公司所做的示范：該公司在美國和印度都有辦公室，因此每天都要進行一次跨時區(qū)會議——為了適應12.5小時的時差，會議有時選在大清早，有時是半夜。超長的工作時間讓兩邊的同事都感到壓力和勞累：他們或需要一大早起來打電話，或錯過和家人的晚餐，或每天工作超過12小時。團隊從成員處搜集到調研數(shù)據(jù)后，意識到問題的嚴重性，調整了開會的方式：每人每周可以有一天不參加跨時區(qū)會議。

為了確保信息交換順利進行，團隊成員必須想辦法互相幫助，讓每個人都能了解最新情況。這樣一來，大家都有了休息時間，團隊也能共享更多知識，變得更多樣化。而且，大家對同事的工作也有了更深入的認識，可以為客戶提供整合性更強的服務。

設立里程碑，監(jiān)控進展

正如一切尋求改變的行為一樣，這種方式也需要不斷評估和討論具體可量化的進展。一點點具體的成功都可以鼓勵大家繼續(xù)，而小的失誤則讓我們有機會學習并糾正錯誤。例如，在一家電子商務公司，一支由來自美國和中國的30名員工組成的團隊告訴我們，他們每周的全體大會令人痛苦。參與者往往不是在打電話就是在用電腦。因為會議不停被打斷，講話的人必須重復說過的內(nèi)容，導致會議時間冗長，而且低效。為了解決這些問題，團隊決定設立一個簡單易行的目標：會議上不允許使用自帶電子設備。

一開始，部分不滿的工程師和團隊領導表示抗拒，覺得自己有權使用各種設備，特別是在會議變得無聊或轉向與他們無關的話題時。在剛開始執(zhí)行這個提議時，友善的提醒(伙計，別用電子設備啦!)是很有必要的。但過一段時間后，新規(guī)范被大家接受，管理者下意識看手機時，會意識到這么做不對。

團隊開始看到實驗的好處，會議變得更有成效，員工參與度提高。一位工程師說，“無電子設備的規(guī)定太棒了!現(xiàn)在大家參與會議時精力更集中，效率更高了。”另一位團隊成員則帶著筆記本記錄會議上的想法，而不是像以前那樣玩手機游戲。這個小勝利為之后建立新的規(guī)范打下基礎，例如更認真地提前準備好會議所需材料，控制會議時間，盡量簡短，最后重新制定會議節(jié)奏，盡量配合所有成員的日程表。

定期進行團隊匯報

最后，我們發(fā)現(xiàn)關鍵是要更頻繁地定期公開評估大家對會議的感受，以及對工作流程的看法。挫敗感、憎恨甚至絕望的感覺都是重蹈覆轍的信號。改變規(guī)章制度和行為需要時間，企業(yè)要想保持住勢頭，需要對情況持續(xù)關注，并不斷和員工進行溝通。

一家醫(yī)藥公司采用我們的方法，在全球醫(yī)藥事務部門建立了兩個定期的“脈搏檢查”，用來檢測一項名為“零會議日”的試驗進程：一項是全部門檢查，一項是內(nèi)部小組檢查。每次開始檢查的時候，參與者都要回答4個問題：“你感覺如何?”“你認為自己的時間花的有價值嗎?”“你在團隊中工作情況如何?”“這種情況可持續(xù)嗎?”

這些問題的答案會引發(fā)大量討論，討論內(nèi)容充滿情緒、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。最初的談話聚焦在會議問題上，但是慢慢地開始過渡到團隊成員的工作方式和手段，以及用什么方式和其他人溝通。一位管理者說，“這些會議讓大家敞開心扉，特別是在管理者面前……這讓我印象深刻。脈搏檢查也富有洞見，讓我看清現(xiàn)實，讓問題浮出水面，帶來更多跨領域的個人發(fā)展和團隊合作。聽上去一個小小的實驗不可能帶來這樣的結果，但是它的確產(chǎn)生了遠超最初目標的深遠影響。”

我們建議，先嘗試每周進行簡單的檢查，持續(xù)幾個月，直到新規(guī)則、流程和態(tài)度深入人心，之后每隔幾周進行一次。無論脈搏檢查的頻率如何，大家都應該定期進行結構性討論，表達自己的挫折，讓問題浮出水面，改進團隊合作的方式。

我們提到的每一步都需要領導者的支持，這點很關鍵，但是并不一定需要C級高管的支持。我們發(fā)現(xiàn)，只要團隊領導有權鼓勵大家提出意見，承擔一定風險，允許犯錯，探索新的合作方式，團隊就能改變開會方式。

會議不一定是陷阱，也可以為企業(yè)帶來改變。這5步能幫助企業(yè)改善生產(chǎn)力、溝通和團隊整體的工作，更不用說工作滿意度和工作生活平衡的提升了。最終，我們能夠讓會議變得更好，進而更好地完成工作。