MBA評論：被別人搶了功勞，這7種做法比抱怨更有用

沒有什么比功勞被人搶走更令人生氣的了。我們多少都遭遇這樣的情況：你告訴同事你的想法，然后他在會議上重復(fù)了你的點子；你熬夜完成一份報告，但是你的團隊成員應(yīng)下了所有的表揚；你主導(dǎo)完成了一項重大項目，但是你的老板告訴公司高層這是他做的。你應(yīng)該如何解決這些情況？當(dāng)時立即大聲地說出來？或者保持沉默？你如何確定在未來自己的努力能夠得到應(yīng)得的認可？

  專家建議  

我們愿意相信工作成果不證自明。但是“在現(xiàn)實世界里，得到的贊揚才算數(shù)，”Karen Dillon——《HBR Guide to Office Politics》的作者說道。西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院教授、《哈佛商業(yè)評論》作者BrianUzzi告訴我們：“功勞得到認可，組織才會知道你帶來了多少價值，這決定了晉升、加薪和任務(wù)分派。”你甚至不能奢求別人注意到你投入的時間和努力。“在協(xié)作性工作時，很難分清每個人到底做了些什么，這讓同事有辦法搶走你的勞動果實”，他說。當(dāng)有人試圖將你的工作或點子占為己有時，你可以遵循以下的做法。

  讓自己冷靜下來  

你也許會忍不住把那個人叫出來，但是Uzzi稱之為“一個巨大的錯誤”。在會議上當(dāng)眾大吵大鬧或者在走廊上對峙是沒有意義的。Dillon說：“你看上去很暴躁，就像一個抱著雙臂、撅著嘴的小孩。”Uzzi解釋道：“如果你因為被欺騙而生氣，那么此時不適合談?wù)撨@個問題。從神經(jīng)學(xué)角度，你的大腦無法順利運轉(zhuǎn)，你很可能被駁倒”。你應(yīng)該花一兩天時間冷靜下來，但是不要太耿耿于懷。否則當(dāng)你和那個人對話時，自己也快氣炸了。而且你也得確保大家還對那件事記憶猶新。

  評估形勢的嚴重程度  

Dillon解釋說，“多數(shù)人武斷地下結(jié)論，立刻認為‘他們希望讓我難堪’或’他們只顧著自己的表現(xiàn)’”。但通常情況下，這僅僅是別人的無心之過。Uzzi說明：“我總是會在學(xué)生的演講展示中發(fā)現(xiàn)，他們試著強調(diào)說出‘我們’，但是他們最終還是會因壓力而緊張，最后一直都在說‘我’。”你應(yīng)該考慮到同事?lián)尮Φ男袨橐苍S是無意的，也許沒有你開始設(shè)想得那么惡劣。也許你記得老板在做報告時提到過幾次你的名字，或是承認同事將你的主意和他自己的主意結(jié)合在一起

Uzzi建議我們先寫下談話時想要說的話，然后再回顧一下。請問問自己：這有多重要？這對我的事業(yè)有負面影響嗎？不是每一件工作都記上你的功勞，老板們常常因為下屬的成績而獲得認可。“讓老板出風(fēng)頭也是工作的一部分，”Dillon說明道。“你也許沒有因好點子、埋頭苦干而受到好評，但是你的老板能夠理解你是團隊的重要一份子。”

  詢問原因  

你應(yīng)該詢問問題，而不是提出指控。這將把證明誰才應(yīng)居功的責(zé)任轉(zhuǎn)移到同事的身上：他得解釋為何將他人工作據(jù)為己有是合理的。“研究顯示，問問題比宣揚主張要好得多，”Uzzi說。你可以說：你覺得報告怎么樣？你覺得你提及了所有重點嗎？有些人可能會認為這個策略具有消積的侵略性，但是這為同事意識到錯誤提供了機會。

如果沒有用的話，你還可以說些類似的話：我注意到你提及項目時，說的是‘我’而不是‘我們’。你是故意的嗎？你為什么要那樣展示呢？Dillon說，你的目標(biāo)不是指責(zé)，而是告訴他們你注意到了，而且你認為這不是對的。

  亡羊補牢  

如果搶功的人承認了自己的錯誤，那么你應(yīng)該想想如何糾正問題。也許他可以給其他人發(fā)送郵件、感謝你做出的貢獻，或者你自己也可以找經(jīng)理談話、澄清真相。即使他不愿意做任何事，你也可以行動起來。請抓住一切機會向大家展示你與項目的關(guān)系。“當(dāng)人們討論項目或者想法時——當(dāng)面或通過郵件——提出你的答案或細節(jié)，”Dillon說，借此來證明你對項目的了解情況。

你也可以試著向他人尋求幫助。毛遂自薦也許令人尷尬，找到理解你、能為你說話的第三方是個不錯的主意。你可以主動告訴你的同事：我真的很努力地做了這份報告，但很難讓別人知道我做了什么。如果你在會議上問我相關(guān)的問題的話，我會很感激。然后，在會議上，這個第三方就可以向你和同事問問題，例如：“當(dāng)你們兩個在考慮這個點子時，是怎么解決這個問題的？”“這會讓其他人對你的工作產(chǎn)生社會認同，”Uzzi說。“也讓大家明白實際上是誰想出來這個想法的。”

  當(dāng)問題沒有解決時  

如果上述的做法沒有效果，而且你覺得搶你功勞的人一直在傷害你，Dillon建議和你的老板或者其他能解決這個問題的管理者談?wù)?。別表現(xiàn)得像個抱怨者，她警告我們。表現(xiàn)得想要營造良好的工作關(guān)系，而不是詆毀同事。“你的老板希望你們能夠好好合作，他絕不想插手讓大家產(chǎn)生隔閡。”

  積極行動，避免再    次發(fā)生

根據(jù)Uzzi的研究，進行項目合作時，預(yù)先就功勞分配達成一致很重要。誰為高層團隊進行展示？誰來回答問題？誰給公司其他人發(fā)送郵件？“同時，如果分工發(fā)生變化，大家必須重新審視這些協(xié)議，”Uzzi說，所以請你靈活地處理。Dillon建議畫張表格來明確每個人的任務(wù)。“寫下來，并在郵件中發(fā)送，”她說。

設(shè)定一個合適的功勞分享方式

如果你很慷慨、有心和他人分享功勞，其他人很可能也會跟著做。千萬不要猶豫，問你的團隊：讓我們的工作得到認可的最佳方式是什么？Uzzi說，他通常會在幻燈片的最后一頁寫上所有做出貢獻的組員的名字。“但是我很匆忙，常常不能講到最后一張幻燈片，”他說?，F(xiàn)在他會先問合作同事們“你們怎么想？功勞分配合理嗎？”同時，做事不要過火，不必向做出微小貢獻的每個人都致謝。如果你試著提到所有人，那么你就低估了貢獻的價值。把你的感謝歸功于真正有貢獻而且有資格得到認可的人身上。

需要記住的原則

請這樣做：

“給自己時間冷靜下來，評估情況；

抓住一切機會說明你的貢獻；

請求同事在談到項目或者點子時提及你的名字。

請不要做：

“認為你做的每件事都應(yīng)該得到回報；

猜想人們懷有惡意——將別人的功勞占為己有，因為搶功通常是無意之舉；

指責(zé)——用詢問的方式找到原因。

個案研究

讓別人看到你的貢獻

Kyle Simmons一部分時間在步兵單位，一部分時間在人力資源部門。他的部分工作是為單位里的高層領(lǐng)導(dǎo)檢查評估草案。在審查文書時，他發(fā)現(xiàn)指揮官把他的點子占為己有。Kyle開發(fā)了一種記錄工作的報告方法，既節(jié)約時間，又滿足了高級指揮官們的要求。這種報告“幫助我們避免重復(fù)勞動”，Kyle解釋道。這被認定為指揮官年度評估中的一項成就，但是“我沒有因為自己的貢獻而受到任何贊揚，”Kyle說。

他把這件事擱置了幾天，自己思前想后一番，他決定為自己辯護。Kyle找到了指揮官，詢問他為什么將自己的功勞據(jù)為己有。指揮官似乎嚇了一跳，但“他漠不關(guān)心，似乎不在乎功勞是誰的，”他說。Kyle發(fā)現(xiàn)指揮官的反應(yīng)很奇怪，他“總是很快告訴人們自己的貢獻。如果他的付出沒有得到認可，他會很焦躁。”

從那時起，Kyle在回復(fù)指揮官要求提供意見的郵件時，總是會抄送其他人。“如果這個項目包括了其他部門，我會密送給整個指揮鏈上的上級領(lǐng)導(dǎo)，”他解釋道。“我需要維護自己的貢獻。”這完全從根源預(yù)防了搶功，因為如此一來大家都明白實情，指揮官再也不能拿走他的功勞。

爭取他人的幫助

Owen Collins是新英格蘭地區(qū)一所學(xué)院的英語系主任。第二個孩子出世后，他決定休一學(xué)期的陪產(chǎn)假。盡管他的老板和他都希望將系里的教師評估推遲到陪產(chǎn)假結(jié)束后，這項任務(wù)落到了接替Owen工作的Clarissa身上。“她非常緊張地給我打電話，”他回憶道。他花了幾個小時和Clarissa通電話，向她解釋需要做的事情，并且答應(yīng)給予幫助。“在電話里，我答應(yīng)了完成四分之三的工作，但當(dāng)時沒想到在功勞分配上會有問題，”他解釋道。她希望經(jīng)手所有的事，“已經(jīng)說出‘我的報告’以及‘我需要完成的跑腿工作’”。

Owen建議，參與處理報告的所有人在上交報告前進行會面。當(dāng)他們見面時，Clarissa以“一開始就讓人覺得報告是她做的”開場。但是Owen利用每個機會來展示自己的貢獻、回答問題、提供關(guān)鍵信息。“我不想指責(zé)她，因為她會為自己辯解，在場的所有人都清楚是我做了大部分的工作，”他說。

Clarissa似乎承認自己需要和別人分享功勞。Owen也知道，盡管他沒有參加正式的報告提交會議，但是他已經(jīng)有了為自己說話的盟友。