MBA評論：優(yōu)秀的領(lǐng)導者，都具有這4個品質(zhì)

      高管害怕這個問題是有原因的。沒有追隨者，你將一事無成。而在這個人們掌握越來越多信息和自由的時代，獲得擁躉絕非易事。

人人都認為領(lǐng)導者要有遠見、精力、權(quán)威與戰(zhàn)略方向這些素質(zhì)。但我們發(fā)現(xiàn)，能夠啟迪人心的領(lǐng)導者還應具備四項品質(zhì)，它們可能是你預料之外的。

需要注意的是，我們的四項必備品質(zhì)理論并不僅強調(diào)結(jié)果。我們研究并用作例證的許多領(lǐng)導者的確帶來了過人的財務(wù)表現(xiàn)，但是我們的研究聚焦于能夠激勵他人的領(lǐng)導，他們能夠俘虜追隨者的心智、思想甚至是靈魂。這種能力并非暢行商業(yè)世界的通行證，但任何一個經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導者都會告訴你，感召力至關(guān)重要。事實上，倘若缺乏這種能力，你幾乎不可能在商業(yè)上獲得成功。

暴露弱點

領(lǐng)導者暴露自己的弱點時，他們其實是在展示真實的自我。比如承認自己在周一早上暴躁易怒，承認自己做事雜亂無章，或是承認自己容易害羞。自我爆料的好處在于，人們在自愿投身于一件事情前，想看到自己的領(lǐng)導者并非完人。

暴露弱點能夠建立信任，有助于凝聚追隨者。如果高管努力將自己塑造成無懈可擊的完人，那就意味著他不需要別人幫忙，不需要追隨者。這相當于發(fā)送了“我自己就可以搞定一切”的信號。

展現(xiàn)弱點不僅能創(chuàng)建信任與合作的氛圍，還能在領(lǐng)導者和追隨者之間建立起穩(wěn)固的關(guān)系。以一位我們熟識的全球管理咨詢公司的高管為例：在一次大型演講中，他由于藥物作用，無法克制身體顫抖。但因為他勇敢地展現(xiàn)出這一弱點，平時挑剔的觀眾在會后起立向他鼓掌致敬。那位高管敢于通過演講告訴大家：我和你一樣，并不完美。

展露缺陷有助于加強一個人的真實可信度。維珍集團的創(chuàng)始人理查德·布蘭森是位著名的商人，也是英國的英雄。他在展現(xiàn)自己的弱點方面極有技巧。布蘭森總是無法泰然接受媒體采訪，過程中狀況不斷——這雖然是他的弱點，卻讓他顯得更真實。展露弱點的意義就在于：讓他人知道你平易近人，充滿人情味。

總之，最高效的領(lǐng)導者懂得如何謹慎地、選擇性地展露弱點。而選擇自曝哪些弱點是一門精妙的藝術(shù)。有一條黃金法則：絕不能暴露會被他人視為致命弱點的缺陷，即那些從根本上有損職業(yè)形象的缺點。比如，一家大公司的新任財務(wù)總監(jiān)絕不能突然承認，自己從來都搞不懂貼現(xiàn)。領(lǐng)導者只應暴露非核心的一個或幾個缺點。坦承非核心的缺陷，可以讓人們的注意力從重大缺陷上轉(zhuǎn)移。

情境感應器

有感召力的領(lǐng)導非常依賴直覺，他們利用直覺決定何時暴露弱點或是展現(xiàn)過人之處。我們稱其為出色的“情境感應器”，因為他們能夠像感應器一樣收集并解讀軟數(shù)據(jù)。他們嗅覺靈敏，能敏銳捕捉事態(tài)變化的信號，聽懂“言外之意”。

不過感知能力可能帶來一個風險。感知情境需要“投射”能力，即把自己的想法轉(zhuǎn)嫁他人或它事的能力。當一個人“投射”時，他的想法可能會與事實不符。就好比一個接收所有頻段的收音機，它往往音質(zhì)不清，故障頻出。感知情境亦如此。

由于周遭的干擾，你不一定能正確解析自己的所見所聞?？吹嚼习逍氖轮刂?，你并不能就此推斷自己馬上要被開除。大多數(shù)技能都會有風險，感知情境尤甚。因此，感知能力必須受到現(xiàn)實檢驗的限制。即便是最有天賦的“感應器”，也需要向可信賴的顧問或是幾個團隊成員尋求意見，驗證自己的預判。

強勢同理心

我們不認為有感召力的領(lǐng)導者像許多管理學文章寫的那樣和善。相反，我們發(fā)覺真正的領(lǐng)導者通過獨特的方式進行管理，我們稱其為“強勢同理心”。強勢同理心意味著給別人需要的，而非他們自己想要的，這在海軍陸戰(zhàn)隊和咨詢公司等組織尤為重要。

這類組織中的新兵被要求做到最好，座右銘是“要么成長，要么走人”。貝廷集團(Bell Pottinger)CEO兼幾個廣告事務(wù)所的高級主管克里斯·賽特韋德明白強勢同理心意味著什么。作強硬決定時，他靈活地處理了創(chuàng)意型人才管理難題。他說：“如果需要，我可以變得冷酷無情。不過，在共事的時候，我會向追隨者們保證他們能夠?qū)W到東西。”

運用得宜的話，強勢同理心可以實現(xiàn)兩端平衡：既尊重每個人，又對任務(wù)負責。兼顧兩者并非易事，企業(yè)困境求生時更是如此。在艱難時刻，領(lǐng)導者必須給身邊人無私的關(guān)懷，還要懂得適當克制這種關(guān)懷。

比如，聯(lián)合利華曾研制出名為Persil Power的去污劑，但卻由于它損傷衣物，不得不退出市場。該產(chǎn)品在生產(chǎn)初期就曾出現(xiàn)征兆，但當時的CEO尼爾·菲茨杰拉德(Niall FitzGerald)站在了屬下的一邊。后來他回顧這件事時說道：“當時我不應介入項目，應當保持冷靜客觀，總攬全局并關(guān)注顧客利益。”

不過，冷靜客觀的關(guān)懷很難做到。踐行強勢同理心時，你承受的壓力和苦惱比員工們更多。Calvin Klein化妝品的CEO兼總裁波拉娜·曼庫索(Paulanne Mancuso)說：“有些領(lǐng)導力理論把關(guān)懷描述成一件毫不費力的事。事實并非如此。你必須做些違心的事，這其實很難。”你必須內(nèi)心強大，才能做到“強勢同理心”。

強勢同理心還有一個好處——促使領(lǐng)導者敢于冒險。格瑞格·戴克(Greg Dyke)接管英國廣播公司(以下簡稱BBC)時，他的競爭對手在節(jié)目制作上的投入遠高于BBC。戴克很快意識到：要想在數(shù)字世界中持續(xù)發(fā)展，BBC就必須加大投入力度。他開誠布公地與員工交流想法。在確定自己的想法被完全接納后，戴克立即著手重塑組織架構(gòu)。雖然許多員工離職，但他讓留下來的員工保持良好的工作狀態(tài)。戴克將之歸功于自己的強勢同理心：“只要你擁有一批支持者，你就有底氣做出殘酷的決定。”

傾向于運用強勢同理心的人，往往對人對事懷有誠摯的關(guān)切。人們越是真正關(guān)心某樣東西(不管它是什么)，越容易展示真實的自己。真正關(guān)心某樣事物的高管會真誠交流——這是領(lǐng)導力的先決條件;還要向他人證明自己不是裝模作樣，而是真的全情投入。人們不會把自己交付給只想完成差事的高管，他們要的是一個像他們一樣滿懷激情地關(guān)注他人及他人工作的領(lǐng)導者。

勇于特立獨行

有感召力的領(lǐng)導者還具備另一項品質(zhì)：善于利用自己的特點。事實上，最大化地利用自己的獨特之處，是上述四項特質(zhì)中最重要的一點。最高效的領(lǐng)導者會有意地表現(xiàn)自己的“與眾不同”，以此與大眾保持距離感。他們在吸引追隨者向自己靠攏時，也依然會強調(diào)自己的獨特性。

領(lǐng)導者有時會通過穿衣風格或外在形象來展現(xiàn)自己的與眾不同。更多情況下，領(lǐng)導者會進一步通過展現(xiàn)想象力、忠誠度、專業(yè)性，甚至握手這樣的細節(jié)來強調(diào)特點。所謂“不同”可以是任何一點，重要的是如何表現(xiàn)這些不同。可惜大多數(shù)人都不太敢于展現(xiàn)自己的獨特性，還有些時候，人們可能要花很多年時間才能真正明白自己的獨特之處在哪——在人際關(guān)系如此重要、團隊形成如此迅速的當下，這是致命缺陷。

有感召力的領(lǐng)導運用獨特性帶來的距離感激勵他人作出更好的表現(xiàn)。這并不意味著他們玩弄權(quán)謀，他們只是本能地意識到：如果領(lǐng)導者些表現(xiàn)出些許冷淡，員工反而會加倍努力。畢竟，領(lǐng)導力比的不是受歡迎程度。

當然，特立獨行也有風險。一些CEO為了刻意強調(diào)距離感，過分夸大自己同他人的差別。事實上，一些領(lǐng)導者因此失去擁躉，這對他們是致命的。

一旦距離感擴大，領(lǐng)導者的感知力將不復存在，他們因此會失去對屬下認知與關(guān)懷的能力。20世紀90年代初期，羅伯特·霍頓(Robert Horton)任英國石油CEO。在任期內(nèi)，他喜歡炫耀自己過人的智慧，給人留下傲慢和自我膨脹的印象。這種過分的差異化導致霍頓在任職3年后慘遭解雇。

對于有感召力的領(lǐng)導力，上述四項特質(zhì)缺一不可。領(lǐng)導者應該基于個性挖掘或培養(yǎng)特質(zhì)，絕不能機械地照搬指南——這就是那些舉幾個成功領(lǐng)導者例子的“菜譜式”商業(yè)書籍無效的原因。沒人能靠模仿某位成功者而建立起領(lǐng)導力。因此，未來領(lǐng)導者面臨的最大挑戰(zhàn)是“做自己”。

四項領(lǐng)導力特質(zhì)只是必不可少的第一步。它們歸根結(jié)底告訴高管要保持真我。正如我們提供給高管們的咨詢建議：“高明地做好你自己(Be yourselves-more-with skill)。”而這其實已經(jīng)是最難做到的建議。