如何做好一個(gè)中層管理者

        中層管理者在企業(yè)里起著承上啟下的作用，是企業(yè)管理的中堅(jiān)力量，是企業(yè)員工的直接管理者，在企業(yè)里既是領(lǐng)導(dǎo)又是下屬的角色。中層干部都有一定的專業(yè)技能，都具備責(zé)任心和主人翁精神，然而，很多中層干部的管理水平較弱，導(dǎo)致整個(gè)公司管理水平低下，突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一

一是向下錯(cuò)位，忙于具體事務(wù)，成為一個(gè)大辦事員。有些中層干部不懂得如何激勵(lì)與授權(quán)，事無巨細(xì)，大包大攬，干了員工應(yīng)做的工作，整天忙得焦頭爛額、疲于應(yīng)付，工作很被動(dòng)；不僅易造成下屬有依賴感，使下屬不能充分發(fā)揮積極性與創(chuàng)造性，同時(shí)員工也得不到鍛煉，技能難以提高；有時(shí)還使員工無所事事，沒有進(jìn)取心，只會(huì)機(jī)械地操作。中層干部單打獨(dú)斗，團(tuán)隊(duì)整體執(zhí)行能力就偏弱，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量和工作效率不高。中層干部忙于具體事務(wù)，本該中層做的規(guī)劃、計(jì)劃、總結(jié)等就交給了分管領(lǐng)導(dǎo)，分管領(lǐng)導(dǎo)就不得不成為部門經(jīng)理，導(dǎo)致整個(gè)公司角色錯(cuò)位。

二

二是規(guī)劃能力偏弱，公司經(jīng)營(yíng)決策和領(lǐng)導(dǎo)意圖不能有效地得到貫徹執(zhí)行。有些中層領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃能力不夠，走一步看一步，做到哪里算哪里，工作重點(diǎn)不明確；總結(jié)能力不夠，不能針對(duì)實(shí)際情況，及時(shí)修正整體工作方向。

三

三是思想僵化，沒有創(chuàng)新意識(shí)。有些中層干部的“自我績(jī)效”和“自我保護(hù)”意識(shí)較為嚴(yán)重，認(rèn)為自己只是打工的，企業(yè)的效益、單位的形象、公司發(fā)展與我無關(guān)。很多問題視而不見，不能發(fā)現(xiàn)問題，更不能解決問題。問起來，過去一直是這么做的，現(xiàn)在還是這么做好像沒什么不對(duì)，最后，習(xí)慣成自然。

四

四是固步自封，沒有學(xué)習(xí)意識(shí)。有的中層干部不能正確自我認(rèn)知，認(rèn)為在這個(gè)崗位上我專業(yè)技能最強(qiáng)，好像這個(gè)位置就非我莫屬；有的干部學(xué)習(xí)意識(shí)淡薄，不知道外面的世界已發(fā)生的變化，不知道外面的技術(shù)水平已經(jīng)提高、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)更新，例如粗銅分析的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)早就有1995年版本，而我們還在使用1985年版本，整整落后了十年；有的干部自認(rèn)為還不錯(cuò)，自我感覺良好，不知道過去曾經(jīng)是徒弟的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如今無論是規(guī)模上，還是在管理水平、操作水平上，都已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們。不愿學(xué)習(xí)，羞于請(qǐng)教，得過且過的思想比較嚴(yán)重。

五

五是有些中層干部做老好人，不能堅(jiān)持原則，不敢得罪人，有問題當(dāng)面不講背后嘀咕。中層管理干部不同于一般員工，我們素質(zhì)的高低會(huì)在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為，甚至關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的程度。因此，我們要養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。如：遵規(guī)守紀(jì)、關(guān)注細(xì)節(jié)、講究原則、以身作則，言出必行、主動(dòng)創(chuàng)新、全力以赴，具有務(wù)實(shí)并且積極的態(tài)度。

中層管理人員是組織機(jī)構(gòu)里的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)者的雙重身份。作為下屬，在組織完成上級(jí)交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作；另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時(shí)，也在接受著上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。管理者不是天生的，我們可能因?yàn)閷W(xué)歷高、資格老而升遷，也可能因?yàn)閮?yōu)越的技術(shù)水準(zhǔn)、良好的人際關(guān)系而升遷，更可能因?yàn)槟炒喂凇⒛橙颂岚味w。然而，中層管理人員不再是技術(shù)顧問，也不容靠自己的能力和條件獨(dú)善其身，而必須扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，擔(dān)負(fù)起團(tuán)隊(duì)績(jī)效的責(zé)任。也就是說擔(dān)任中層領(lǐng)導(dǎo)的起因并不能保證勝任中層領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)與工作。這就是為什么大多數(shù)的優(yōu)秀員工在升任中層后，不能適應(yīng)角色及任務(wù)的原因。管理學(xué)上有一個(gè)著名的彼得原理告訴我們：在各種組織中，由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。