MBA評論：別讓員工“偷走”公司的“時間資產(chǎn)”

      再多的錢，都買不到25小時的一天，也換不回因低效會議而浪費的1個小時。大多數(shù)公司管理資金的流程十分周密，形成鮮明對比的是，很少有公司能有效地管理時間。

公司高管們每天都被電話、電子郵件、即時消息、現(xiàn)場會議和電話會議所占據(jù)，可是公司從來沒有什么規(guī)則來控制這些溝通，也幾乎沒有公司能說清楚高管和員工到底應(yīng)該如何分配和使用集體共有時間。因此很容易理解，為什么多數(shù)公司的時間都浪費在冗長頻繁的電子郵件、即時消息、以及無數(shù)低效電話會議、現(xiàn)場會議上。

浪費時間造成的損失很大：內(nèi)部會議占用了本應(yīng)與顧客溝通的時間，公司變得驕傲自滿、充斥官僚主義、效率低下，成本提高，最終影響收益;另外，員工和親朋好友相處時間越來越少，更重要的是，這么做還不能得到什么價值。

我們并不缺少時間管理方面的建議，但它們大都針對個人行為。時間管理導(dǎo)師告訴我們，要重新奪回控制電子郵件的權(quán)力，精心選擇參加哪些會議等等。這類建議有用，但高管們很快會發(fā)現(xiàn)，他們進(jìn)行時間管理的美好意愿總要讓位于公司的要求和做法。電子郵件、即時消息和會議通知照來不誤，如果你忽略其中一大部分，就有疏遠(yuǎn)同事或老板的危險。如果你公司的溝通方式一貫冗長繁瑣，那你除了入鄉(xiāng)隨俗別無選擇：雖然不情愿，你也只能勉力而為。

用數(shù)字揭示

浪費時間現(xiàn)狀

英特爾前CEO安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾寫道：“正如你不允許讓員工偷竊一件辦公用品，你也不應(yīng)讓公司里的任何人偷走同事的時間。”當(dāng)然，不知不覺中，“時間遭竊”常會發(fā)生。沒有明確計劃或優(yōu)先事項的會議悄然爬上日程表，更不必說那些需要管理人員拿出額外時間處理的橫生枝節(jié)。

貝恩公司的員工極富創(chuàng)意，他們使用VoloMetrix提供的分析工具，研究了17家大公司的時間分配情況，得到了如下結(jié)論：

公司多采用電子溝通方式。

隨著技術(shù)的發(fā)展，一對一到一對多的邊際交流成本明顯降低，人們溝通的次數(shù)急劇增加。很多高管每天收到約200封電子郵件，每年就是3萬多封。如果對這一趨勢不加控制，高管們很快會發(fā)現(xiàn)，每周至少需要拿出一整天工作時間來處理所有的電子類溝通信息。

會議用時飛速增加。

高管們參加的會議越來越多，部分是由于組織會議的成本降低了，部分是因為開會比過去更容易，利用電話、視頻、屏幕共享等方式都可以參會。高管們平均每周花費兩天時間參加3人及以上規(guī)模的會議，而組織15%的公共時間用于開會。

真正的協(xié)作受到限制。

盡管一對一和一對多的交流次數(shù)在過去20年間急速增長，但研究發(fā)現(xiàn)，80%的此類交流都發(fā)生在部門內(nèi)部，并非不同業(yè)務(wù)之間、不同職能之間或公司總部和分公司之間。他們?yōu)榱斯蚕硇畔⒍蚕硇畔?，而非出于收集有價值意見或集思廣益之目的?？傊絹碓蕉鄷r間花在了交流上，卻未能在公司各個獨立單元之間促成更有效協(xié)作。

會議上不守規(guī)矩行為增多。

我們發(fā)現(xiàn)，高管習(xí)慣性在開會時發(fā)送電子郵件。此外，會議“撞車”更是家常便飯。這些不守規(guī)矩行為造成惡性循環(huán)，多任務(wù)處理和預(yù)約沖突使會議效率變低，公司不得不安排更多會議完成工作。更多會議催生更多不規(guī)矩行為，如此循環(huán)往復(fù)。

控制會議的正式規(guī)章很少。

多數(shù)公司中，占用同事時間不需要付出太多成本。如果你想開個會，你的助理發(fā)個會議通知或在團(tuán)隊日歷上預(yù)留出一段時間即可。如果你發(fā)現(xiàn)需要解決的問題，直接發(fā)起解決小組研究該問題，甚至很可能直接發(fā)起行動著手解決該問題。這種占用公司時間的要求通常不經(jīng)過任何審核，也不需要正式批準(zhǔn)。

懲罰機制缺失。

在貝恩最近的調(diào)查中，高管們將半數(shù)以上會議評為“低效”或“非常低效”。但很少有公司建立評估獨立部門的會議效率，更不用說針對會議效率高低，制定明確懲罰機制了。

到底能挽回多少浪費的時間很難被具體量化，但我們的數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)公司通過制定更嚴(yán)格的時間管理規(guī)章，至少有機會節(jié)約20%集體共有時間。

時間管理

8種方法

像管理稀缺資源一樣管理時間，我們發(fā)現(xiàn)了以下8項有效的時間管理舉措：

1、制定清晰簡明的議事日程

優(yōu)秀管理者應(yīng)具有能夠區(qū)分“緊急”和“重要”的判斷力。他們明白，團(tuán)隊中每位成員都需要達(dá)成共識，理解哪些活動對成功至關(guān)重要。我們建議，團(tuán)隊也應(yīng)就時間分配的輕重緩急達(dá)成共識。員工不僅應(yīng)該明確如何分配工作中可能出現(xiàn)的空閑時間，也應(yīng)該明確哪些事情需要延遲處理，哪些根本就不需要做。

說起公司時間管理上的佼佼者，可能無人能比得上史蒂夫·喬布斯。專注是蘋果公司成功的一大關(guān)鍵。每年喬布斯會帶領(lǐng)公司為首的100名高管外出集訓(xùn)，激勵他們集思廣益，制定來年公司最重要10件事。高管們會各顯其能，盡全力爭取讓自己的提議上榜。然后喬布斯會拿出簽字筆，劃去榜上后7位，宣布：“我們只能做到前3件。”他以明確姿態(tài)告訴在場每個人，公司取舍是什么。喬布斯去蕪存菁，讓公司能高效合理地分配其高層時間，避免低效和浪費。這樣做極大加速了公司創(chuàng)新步伐，使其成為今天全球市值最高的公司。

2、用零基預(yù)算法管理時間

最明智的公司不會在會議上投入任何額外時間，如果把現(xiàn)有會議總時間比做時間銀行，那么每召開一次新會議時間，都應(yīng)該臨時從銀行中“支取”會議時間。

以福特汽車公司為例。當(dāng)艾倫·穆拉利(Alan Mulally)2006年成為福特CEO時，他發(fā)現(xiàn)這家公司多數(shù)高管花在開會上的時間太長。2006年年末，穆拉利要求其團(tuán)隊嚴(yán)格評估公司例會效率和效果，很快取消了所有不必要會議。過于冗長會議被大幅縮短，福特員工不得不盡最大可能利用每一分鐘會議時間。

福特時間管理的精髓被稱為“商業(yè)計劃回顧(BPR)”每周例會，這次周會取代了之前“會議周”。每周公司最高層管理者拿出4到5小時會議時間，集中制定戰(zhàn)略和檢查績效。該周會的內(nèi)容具有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，避免了之前需要的過長準(zhǔn)備時間。執(zhí)行BPR周會幫福特節(jié)約了數(shù)千小時，特別是當(dāng)對手公司都在尋求政府救助時，福特靠調(diào)整自身時間管理，節(jié)約下大筆日常開支。此外，公司決策的質(zhì)量和速度也大幅提高，公司辦事周轉(zhuǎn)率得到加快。

3、對每項倡議都要進(jìn)行商業(yè)論證

公司經(jīng)常會陷入“倡議蔓延癥(Initiative Creep)陷阱，大量看似合理項目不斷累積和增加，但其中大多項目虎頭蛇尾，有始無終。

2013年3月，當(dāng)蓋瑞·古登堡 (Gary Goldberg)成為紐蒙特礦業(yè)公司CEO時，該公司有87項倡議尚在進(jìn)行之中，每項都占用紐蒙特執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(ELT)中一名或多名高管的時間和精力。

是時候著手處理這些被一拖再拖的倡議了，古登堡堅持讓高管們對公司正在進(jìn)行和計劃進(jìn)行的所有項目進(jìn)行商業(yè)論證。在對任何項目投入時間之前，ELT必須認(rèn)真審查所有商業(yè)論證，然后決定是否批準(zhǔn)。

古登堡提出的這些要求取得了理想效果，自他接管公司以來，很多沒有商業(yè)論證支持的項目被終止了，其他一些則沒有通過批準(zhǔn)。不到3個月，紐蒙特將手頭倡議數(shù)目縮減了1/3。

4、精簡機構(gòu)

CEO和一線員工之間的層級越多，信息流動和決策速度就越慢。

我們發(fā)現(xiàn)，一家公司若增添一名管理者，平均會衍生出相當(dāng)于1.5名全職員工所負(fù)擔(dān)的新工作量，也就是說除了管理者本人自己負(fù)擔(dān)的工作外，還要占用另一名員工50%的工作;每增添一名副總裁，則衍生出2.6名全職員工的工作量。雇用新的管理者或高級管理者，可能還需要接著雇用助理或辦公室主任，帶來一連串資源消耗，會進(jìn)一步增加工作量和成本。隨著工作越積越多，時間也變得更加短缺。

5、時間投入需要授權(quán)

就組織會議人員資格問題，很多公司設(shè)限頗多。但關(guān)于會議時間、與會人員、哪些人必須出席等具體細(xì)節(jié)，往往留給較低職位員工決定，結(jié)果是：在不經(jīng)嚴(yán)格審查情況下，開支高昂的會議被安排下來。如此問題不可能發(fā)生在資金預(yù)算管理部門。

我們合作的另一家制造企業(yè)管理層僅運用簡單兩步，就有效控制住低效會議時間。首先，他們將會議規(guī)定時間從1小時減到半小時。其次，管理層規(guī)定，將與會人數(shù)降低至7人及以下。任何超過90分鐘會議或與會人數(shù)超過7人會議，都要經(jīng)過會議發(fā)起人上級的上級(兩級以上領(lǐng)導(dǎo))批準(zhǔn)。這一舉措大幅節(jié)省公司公共時間預(yù)算，相當(dāng)于200名全職員工在6個月內(nèi)的工作時間。

6、統(tǒng)一決策中的標(biāo)準(zhǔn)

以公司整體為基礎(chǔ)建立決策機制，能夠極大提高效率，并節(jié)約用于其他方面的時間。

澳大利亞最大獨立油氣公司伍德賽德(Woodside)就是例證。該公司多年來一直采用矩陣式結(jié)構(gòu)經(jīng)營，但決策權(quán)和問責(zé)制度模糊不清。因此，花在協(xié)調(diào)各職能和業(yè)務(wù)單元之間的時間急劇增多，成本隨之增加。2012年，伍德賽德管理層制定一系列運營規(guī)則，清晰地說明業(yè)務(wù)單元、職能和企業(yè)中心各項職責(zé)、權(quán)利和問責(zé)制度。

這一系列變革帶來深遠(yuǎn)影響。伍德賽德明確重大決策責(zé)任人，精簡決策流程，從而節(jié)省大量時間。其中大部分時間用于改善執(zhí)行和發(fā)現(xiàn)新增長機會。

7、公司上下制定用時規(guī)范

公司取消所有會議并不現(xiàn)實，因為促進(jìn)合作和作出重大決定都需要開會研究。通過制定幾條簡單規(guī)定，許多公司就能大幅提高會議質(zhì)量。

議程目標(biāo)明確。英特爾召開的所有會議都目的明確，比如通知A事項，討論B事項和決定C事項。會議過程也和會議目標(biāo)一樣簡明扼要，與會者專注于完成具體目標(biāo)。

提前準(zhǔn)備。在福特，所有周商業(yè)計劃回顧都必須提前發(fā)出，讓與會者能在會議前查閱。這一舉措大大減少BRP會上分享信息時間。

按時開始。時長一小時會議如果晚5分鐘開始，就會浪費8%的會議時間，但很多管理團(tuán)隊在任何其他職責(zé)領(lǐng)域都不會允許8%的浪費發(fā)生。

盡早結(jié)束，尤其是在會議無法得出明確結(jié)果的情況下。當(dāng)公司內(nèi)部會議效率下降，或與會者準(zhǔn)備不充分時，喬布斯會馬上“緊急叫停”。有人覺得這樣做唐突無禮，但當(dāng)會議不太可能得出理想結(jié)果時，該做法有效制止了時間和金錢浪費。

8、通過反饋管理公司“負(fù)擔(dān)”

人們都知道，如果沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)，管理也就無從談起。

很多高管已經(jīng)開始審視他們花在不同方面和不同問題上的時間。希捷、波音等公司正在嘗試給予高管反饋，衡量他們在會議、電子郵件、即時消息等方面給公司造成的“負(fù)擔(dān)”。這些對比信息，加上來自上級的指導(dǎo)，鼓勵他們改善自己言行。

時間是公司最稀缺資源，但多數(shù)時間并沒有得到高效合理利用。若想讓你的員工達(dá)到最高工作效率，必須珍視他們時間，制定規(guī)章合理分配時間，并投入精力盡可能為公司創(chuàng)造最大價值。